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在多年的增长至上战略下，企业进入越来越多的细分领域，业务越来越多元化，导致需求越来越复杂，需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链，层层库存加上重资产，就如一个大胖子，臃肿迟滞，响应速度慢，响应成本高。需求和供应不能有效匹配，能做快的做不便宜、能做便宜的做不快，就成了各行各业的老大难。
供应链的速度和成本是个两难问题，只能平衡，不能取舍 。而现实中，众多企业是通过取舍来应对，要么牺牲成本，要么牺牲速度，最后都会陷入“响应陷阱”而难以自拔，如图0-2所示。
图0-2 没法有效平衡成本和速度，企业普遍陷入“响应陷阱”
对于技术含量较低、营销驱动的企业来说，我们普遍处于图0-2的左上角，响应速度快，但响应成本高。在这些企业里，销售处于强势地位，经常说“市场竞争如此激烈，我拿个单子这么不容易，你们供应链就做不出来？”但对供应链来说，如果交期太紧，批量太小，定制需求复杂，就算加急赶工做出来，也会成本太高，得不偿失，做还不如不做。
不过作为支持职能，供应链在这些企业并没什么发言权，在“一切向客户看齐”的口号下，不支持销售可是大罪，那就只有“死”给销售看的份儿：加急赶工做出来，但成本高昂；建一堆库存和产能，浪费惊人。这都保证了能够及时响应市场需求，虽然保住了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快但响应成本也高的“响应陷阱”，生意做了，但增收不增利。
那些技术含量较高、技术驱动的企业，比如那些美日欧的“贵族”企业，则普遍处于图0-2的右下角。相比于中国企业，这些“贵族”企业响应速度慢，相信向日本供应商催过货的人会有同感：你让它们加急赶工，或者多雇几个人，多买几台设备，那可不容易。但是，这些企业的整体成本虽然高，成本变动控制却做得相当不错，每年都能赚三五个点，十年二十年如一日。
有一次，我到一家中欧合资企业，和他们开玩笑说，“在成本控制上，千万不要低估你们的欧洲合作伙伴，如果我们也面临的是他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，就如笑话中说的员工三分之一的时间在度假、三分之一的时间在准备度假、三分之一的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多么好了”。
这些企业做的是“不见兔子不撒鹰”的买卖：你不给我订单，我就不给你建库存、建产能。但问题是，需求一落地，“兔子”出来了，本土企业的“鹰”已经在天上飞了——它们早已建好产能、库存，把新生意给抢走了。结果，这些“贵族”企业保住了利润率，却牺牲了营收，做不到更多的新生意，不增长成了大问题，于是陷入另一个“响应陷阱”。
或许有人会问，这些“贵族”企业为什么就这么保守，难道就不知道做生意吗？不是的。就拿日本企业来说，如果让时光倒流30年，日本企业就和今天的中国企业一样，一直在买设备、建厂房、扩产能。但是，在失去的二三十年里，企业的业务不增长，这些产能、人员、固定资产就成了日本企业的心头病，花了好多年才消化掉。
这些“贵族”企业的保守，其实是多年来吃了很多亏，受了很多罪，变聪明了的理性选择。它们很清楚，人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当营收增长放缓，或者经济处于周期性低谷时，成本由于惯性还会继续上升，这就会吞噬它们仅有的利润。先前为了片面追求业务成长、做法激进的企业早都死掉了，或者最终成了兼并对象。
但在中国，很多企业没有真正理解这些并系统地做点什么。在过去十多年里，我接触了很多本土企业，发现它们有两个误区：其一， 对增速放缓、要过苦日子的心理准备不足 ；其二， 对高增长、高成本的运营模式认识不清 。
先说增速放缓。我经常问企业，生意能不能做完？大家都说做不完。我接着问，你上一年长高了几厘米？大家都怪怪地看着我。 人不能无限长高，生意也当然可以做完 ——当业务不再增长的时候，生意就是做完了，也是苦日子开始的时候。
在国内
，经济一直在快速增长，个人收入也是，虽然会有周期性调整，或者受全球因素影响，但无非少增长一些。当成为成熟经济体，经济增速放缓后，就很容易被周期性的经济调整击穿，当企业营收、个人收入不增长甚至出现负增长时，日子就真的难过了。让我分享一些我自己的亲身经历。
2003年，互联网泡沫破灭后，我从商学院毕业刚到硅谷，我所在的公司一路从5000多人裁到1900多人。2008年金融危机后，硅谷裁员风潮又起，幸运如我者有份工作，但工资降了，奖金没了，收入下降三四成。2013年，我到欧洲出差，晚上在阿姆斯特丹吃饭，能坐上百人的餐厅，一晚上就只有两桌人（荷兰还算欧盟中经济较好的）。2020年，新冠疫情打击下的硅谷，不少家庭收入锐减，负担不起孩子的学费。我女儿所在的高中，毕业生中大约八分之一因为学费只能上社区大学。
如果没有经历过大面积裁员，没有经历过收入大幅缩水，就不能说过过苦日子。另外，由奢入俭难：高增长结束后的苦日子，和以前单纯的苦日子完全不一样。
长期的经济繁荣，长期增长带来的乐观，让我们作为一个整体信心爆棚，很多企业盲目进入太多的新领域，轻率地垂直整合，投建太多的产能，继续沿用大干快干、以做代想的粗放经营方式，直接造成 高增长 下的 高成本 。且慢，中国不是低成本国家吗，这“高成本”从何说起？
我这里说的高成本是指 绝对成本 ，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对量。比如同样生产一只塑料瓶子，我们用的材料、用的人工能比日本、欧美的企业少吗？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年攀升以及人民币逐年走强，我们在相对成本上的优势正在逐渐丧失。
我在硅谷的老上级写过一本书，是关于通过谈判降价、精益生产和价值工程、价值分析来全面控制成本的。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到中国，因为他访问过一些中国本土企业后发现，它们在成本控制上有很大潜力可挖。
我告诉他，无论技术还是管理，本土企业都觉得和欧美企业有差距，唯独成本控制，本土企业向来自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目？
其实低成本是个误区，也可以说是这些年来中国企业在经营中最大的误区之一。
不能把低成本等同于成本控制做得好 。从可比性的角度讲，成本取决于消耗多少工时，用掉多少材料，消耗多少能源和设备等。同样的产品，我们能比欧美、日本的企业少用材料、少用人工吗？我们的“低成本”，更多是人工费率低、货币汇率偏低、环境红利的结果，而随着中国经济的发展，这些都在向着不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动力密集、出口导向的企业就知道了。
人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，如果认识不到事情的本质，企业也就失去了不断提高生产效率、通过改善系统和流程来改进的机会 。比如客服流程复杂、低效，对很多本土企业来说，解决方案无非多雇几个人，一个人每月工资也就几千块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业负担不起这些员工的成本，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，倒是真正把成本做下去了。
对于本土企业来说，飞速发展中问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个人式的解决方案就是打补丁，最后就是公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越来越低效，公司的“自重”也就越来越大，最终没法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。
整体而言，这二三十年来，国内多数企业是 高成本下的高增长 ，相对更容易，因为“一俊遮百丑”，很多问题被高增长的光环掩盖了。高成本下的低增长其实更难做，因为稍不注意，成本就会吃掉仅有的盈利，所有的努力就都白费了。对本土企业来说，高速增长的盛宴正在结束，面临的将是高成本下的低增长或者不增长。