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增长至上,企业普遍陷入“响应陷阱”

在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜、能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

供应链的速度和成本是个两难问题,只能平衡,不能取舍 。而现实中,众多企业是通过取舍来应对,要么牺牲成本,要么牺牲速度,最后都会陷入“响应陷阱”而难以自拔,如图0-2所示。

图0-2 没法有效平衡成本和速度,企业普遍陷入“响应陷阱”

对于技术含量较低、营销驱动的企业来说,我们普遍处于图0-2的左上角,响应速度快,但响应成本高。在这些企业里,销售处于强势地位,经常说“市场竞争如此激烈,我拿个单子这么不容易,你们供应链就做不出来?”但对供应链来说,如果交期太紧,批量太小,定制需求复杂,就算加急赶工做出来,也会成本太高,得不偿失,做还不如不做。

不过作为支持职能,供应链在这些企业并没什么发言权,在“一切向客户看齐”的口号下,不支持销售可是大罪,那就只有“死”给销售看的份儿:加急赶工做出来,但成本高昂;建一堆库存和产能,浪费惊人。这都保证了能够及时响应市场需求,虽然保住了营收,却牺牲了利润,掉进了响应速度快但响应成本也高的“响应陷阱”,生意做了,但增收不增利。

那些技术含量较高、技术驱动的企业,比如那些美日欧的“贵族”企业,则普遍处于图0-2的右下角。相比于中国企业,这些“贵族”企业响应速度慢,相信向日本供应商催过货的人会有同感:你让它们加急赶工,或者多雇几个人,多买几台设备,那可不容易。但是,这些企业的整体成本虽然高,成本变动控制却做得相当不错,每年都能赚三五个点,十年二十年如一日。

有一次,我到一家中欧合资企业,和他们开玩笑说,“在成本控制上,千万不要低估你们的欧洲合作伙伴,如果我们也面临的是他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求,就如笑话中说的员工三分之一的时间在度假、三分之一的时间在准备度假、三分之一的时间在从度假中恢复过来,你就能体会到,他们的成本控制做得有多么好了”。

这些企业做的是“不见兔子不撒鹰”的买卖:你不给我订单,我就不给你建库存、建产能。但问题是,需求一落地,“兔子”出来了,本土企业的“鹰”已经在天上飞了——它们早已建好产能、库存,把新生意给抢走了。结果,这些“贵族”企业保住了利润率,却牺牲了营收,做不到更多的新生意,不增长成了大问题,于是陷入另一个“响应陷阱”。

或许有人会问,这些“贵族”企业为什么就这么保守,难道就不知道做生意吗?不是的。就拿日本企业来说,如果让时光倒流30年,日本企业就和今天的中国企业一样,一直在买设备、建厂房、扩产能。但是,在失去的二三十年里,企业的业务不增长,这些产能、人员、固定资产就成了日本企业的心头病,花了好多年才消化掉。

这些“贵族”企业的保守,其实是多年来吃了很多亏,受了很多罪,变聪明了的理性选择。它们很清楚,人不能一直长个儿,企业也不会一直增长。当营收增长放缓,或者经济处于周期性低谷时,成本由于惯性还会继续上升,这就会吞噬它们仅有的利润。先前为了片面追求业务成长、做法激进的企业早都死掉了,或者最终成了兼并对象。

但在中国,很多企业没有真正理解这些并系统地做点什么。在过去十多年里,我接触了很多本土企业,发现它们有两个误区:其一, 对增速放缓、要过苦日子的心理准备不足 ;其二, 对高增长、高成本的运营模式认识不清

先说增速放缓。我经常问企业,生意能不能做完?大家都说做不完。我接着问,你上一年长高了几厘米?大家都怪怪地看着我。 人不能无限长高,生意也当然可以做完 ——当业务不再增长的时候,生意就是做完了,也是苦日子开始的时候。

在国内 ,经济一直在快速增长,个人收入也是,虽然会有周期性调整,或者受全球因素影响,但无非少增长一些。当成为成熟经济体,经济增速放缓后,就很容易被周期性的经济调整击穿,当企业营收、个人收入不增长甚至出现负增长时,日子就真的难过了。让我分享一些我自己的亲身经历。

2003年,互联网泡沫破灭后,我从商学院毕业刚到硅谷,我所在的公司一路从5000多人裁到1900多人。2008年金融危机后,硅谷裁员风潮又起,幸运如我者有份工作,但工资降了,奖金没了,收入下降三四成。2013年,我到欧洲出差,晚上在阿姆斯特丹吃饭,能坐上百人的餐厅,一晚上就只有两桌人(荷兰还算欧盟中经济较好的)。2020年,新冠疫情打击下的硅谷,不少家庭收入锐减,负担不起孩子的学费。我女儿所在的高中,毕业生中大约八分之一因为学费只能上社区大学。

如果没有经历过大面积裁员,没有经历过收入大幅缩水,就不能说过过苦日子。另外,由奢入俭难:高增长结束后的苦日子,和以前单纯的苦日子完全不一样。

长期的经济繁荣,长期增长带来的乐观,让我们作为一个整体信心爆棚,很多企业盲目进入太多的新领域,轻率地垂直整合,投建太多的产能,继续沿用大干快干、以做代想的粗放经营方式,直接造成 高增长 下的 高成本 。且慢,中国不是低成本国家吗,这“高成本”从何说起?

我这里说的高成本是指 绝对成本 ,即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对量。比如同样生产一只塑料瓶子,我们用的材料、用的人工能比日本、欧美的企业少吗?我们的“低成本”,其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年攀升以及人民币逐年走强,我们在相对成本上的优势正在逐渐丧失。

小贴士 从绝对意义上说,中国从来就不是低成本国家

我在硅谷的老上级写过一本书,是关于通过谈判降价、精益生产和价值工程、价值分析来全面控制成本的。有一段时间,他有意把这套方法论介绍到中国,因为他访问过一些中国本土企业后发现,它们在成本控制上有很大潜力可挖。

我告诉他,无论技术还是管理,本土企业都觉得和欧美企业有差距,唯独成本控制,本土企业向来自信满满——如果成本控制做得不好,我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教中国企业降本,那还不是在关公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名咨询公司,在中国接过几个成本控制的项目?

其实低成本是个误区,也可以说是这些年来中国企业在经营中最大的误区之一。

不能把低成本等同于成本控制做得好 。从可比性的角度讲,成本取决于消耗多少工时,用掉多少材料,消耗多少能源和设备等。同样的产品,我们能比欧美、日本的企业少用材料、少用人工吗?我们的“低成本”,更多是人工费率低、货币汇率偏低、环境红利的结果,而随着中国经济的发展,这些都在向着不利于本土企业的方向发展。不信,问问那些劳动力密集、出口导向的企业就知道了。

人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存,掩盖了问题的实质,如果认识不到事情的本质,企业也就失去了不断提高生产效率、通过改善系统和流程来改进的机会 。比如客服流程复杂、低效,对很多本土企业来说,解决方案无非多雇几个人,一个人每月工资也就几千块钱。但这治标不治本,虽说相对成本较低,绝对成本却更高了。欧美企业负担不起这些员工的成本,那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里,通过自动化或者流程改进来解决问题,倒是真正把成本做下去了。

对于本土企业来说,飞速发展中问题多多,很多可归因于管理粗放,系统、流程不足,没法有效支持业务的成长。多雇几个人式的解决方案就是打补丁,最后就是公司越来越大,补丁越打越多,组织、流程也就越来越复杂、越来越低效,公司的“自重”也就越来越大,最终没法承受,重则轰然倒地,轻则陷入“增长陷阱”,盈利式微或者亏本,甚至走上不归路。

整体而言,这二三十年来,国内多数企业是 高成本下的高增长 ,相对更容易,因为“一俊遮百丑”,很多问题被高增长的光环掩盖了。高成本下的低增长其实更难做,因为稍不注意,成本就会吃掉仅有的盈利,所有的努力就都白费了。对本土企业来说,高速增长的盛宴正在结束,面临的将是高成本下的低增长或者不增长。 uYGyrKNGPQEQxrG85Ad7R16oHdK+R2eWyt+Ogtvf1GZr9OIcXZtm0ugSOfe/RNoH

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