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2000年，阿里巴巴刚成立不久，年轻的创业家们稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过200亿，规模初具；中国移动成立了，可在那个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人注意到这个未来手机用户的全球第一呢？
那一年，我到美国读商学院，进入一个全新的领域，叫供应链管理。
20多年过去了。阿里巴巴上市，一度进入全球市值最高的15强（2021年）；华为尽管被打压，营收也达到6369亿元（2022年），是2000年的近30倍；中国移动在2022年上半年营收就达到4969亿元，成为世界第一运营商。2022年，在《财富》世界500强企业中，中国公司占据136席，继续领先美国，居全球第一。
伴随快速增长的是企业成长的烦恼，表现为业务全面扩张、产品线过长、产品型号泛滥、复杂度大增，企业臃肿不堪；产能过剩、库存积压、成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望值。结果，生意越做越多，钱却越赚越少；或者说，账面上赚了，却都赚到库存和产能里去了。可以说，多年的快速增长后，很多企业成了“小胖子”，规模效益不增反减，成本、效率和资产回报都成了大问题。
快速增长后，很多企业长成了“小胖子”
资料来源：张耀宁/画。
这些听起来是不是并不陌生？是的，那些堪称巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，原来就是这个样子。也正因为如此，我们才能在竞争中节节胜出。我们曾经笑话竞争对手的低效，具有讽刺意味的是，当我们到了它们的规模时，这些问题也同样在我们身上出现——我们变成了我们曾经的竞争对手。这也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言：“ 我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人 。”
大环境也在发生根本性变化。长期以来，中国经济都是两位数的增速，这些年则明显放缓。快速增长就如人的青壮年期，即使你“胡吃海喝”，产能过剩、库存高企的问题也可以在高速增长中消化掉；增速放缓，以前积累的问题便会集中爆发，高成本、高库存、重资产的诸多问题就会浮出水面，企业迫切需要改变活法，瘦身减压。