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2015年写《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》第1版时，我刚结束了在北美的职业人生涯，对中国本土企业尚欠深刻了解。第1版虽然有清晰的方法论，但结构不够严谨，有些看法也不够成熟、全面。其后几次想重写，结果每每开笔，就发现前端防杂、后端减重、中间治乱的内容实在太多了，写着写着就写成了三本专门的书，其中两本是关于计划的，一本是聚焦重资产的：
· 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）聚焦计划的“七分管理”，主要是打通销售和运营协调流程，整合最佳的历史经验和对未来的最佳预判，制订准确度最高的计划，这是避免大错特错的关键。
· 《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》聚焦计划的“三分技术”，介绍需求预测、库存计划的常见数据模型，确保在可重复性高的业务环境下，计划能做到精益求精，尽量提高客服水平，同时控制整体库存和运营成本。
· 《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》总结了欧美企业走过的轻资产之路，旨在提醒我们的企业，虽然垂直整合的重资产之路增加了我们的管控力度，但我们也付出了很高的代价，比如需求单一，规模效益不足；长期竞争不充分，能力必然退化。如果增速放缓，这些问题会更加难对付。解决方案就是外包非核心业务，走轻资产之路。而外包又需要提高选择和管理供应商的能力。
这三本书在特定的话题上，都超越了本书的第1版，它们更详细、更全面，也更具操作性。但是，本书第1版还在广泛流传，因为它有存在的价值：它提纲挈领，在 企业层面 为改善供应链绩效提供了整体思路，帮助企业达成跨职能、跨层级的共识。假如你是企业老总或者供应链的负责人，想让销售、市场、产品、研发团队深度参与供应链绩效的改进，这本书的思路就是你要解释给他们的。
但是，第1版远非完善。比如当时我更多是看到了问题，对解决方案理解不够；当时主要是针对制造业的，而对电商、贸易、新零售和其他服务行业涉足不多。当时国有企业正值供给侧结构性改革，民营企业的领导者还以“草莽”出身者为主，思路转变很重要；离第1版出版过去快10年了，我们的企业变得更大也更正规，管理能力也大为不同，但仅有思路转变还不够，还要有落地执行来配套。
于是我下定决心写第2版。
整个写作过程意想不到地艰辛，因为大多数内容在三本专门的书中已详细覆盖，现在要提纲挈领地总结、提高，并处理好和其他几本书的关系，挑战很大。我尽量从宏观层面来阐述，兼顾运营层面，但鉴于完整性，有些基本概念会重复，有些章节会引自其他三本专著，如果你已经读过了，就当作回顾和总结。毕竟，我们很少能学习一次就真正领会，而是需要多次重复。
用一位美国总统的话，就是（对新政策）要一遍又一遍地宣传，直到老百姓看到登有新政策的报纸就顺手扔到垃圾桶里，才算宣传到位了。公司层面的供应链绩效改进也是，它涉及产品设计、市场营销和供应链各职能，其方法论需要多次解释给销售、设计和中高层管理者，只有大家真正理解了，才可能达成跨职能、跨层级的共识，制定和落实改进战略。
在第2版的写作过程中，正值全球新冠疫情肆虐，导致供应链出现问题。这些突发事件，作为个体能够改变的相对有限，需要的是 耐心 。但在供应链的绩效改进上，我们还是有很多可为之处的，需要有 勇气 来改变。当然，我们更需要的是 智慧 ，以便分辨哪些是要忍耐的，哪些是能改变的。
在写第2版的时候，我参考了京东、当当、微信读书、豆瓣等平台上的几百条读者反馈，特别是对第1版不完善之处的反馈。良药苦口，这些中肯的反馈鞭策我把第2版写得更好。我前后花了9个多月，写了5稿，从第1版的20万字中精简掉18万字，又扩充到16万字，到了最后，真正体会到什么是才疏学浅。力不从心之处，也只有恳请读者见谅了。
最后，我想感谢众多的客户和职业经理人，没有与他们的近距离接触，没有理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。我也要感谢读者，正是你们多年来不离不弃，才让我有动力一直写下去。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不但在格式上，还有遣词造句上，感谢他们辛苦、细致的工作。当然，作为本书的作者，我对本书全面负责，如果你有任何建议，敬请发Email或微信给我，以期后续改进。
谢谢！
刘宝红|Bob Liu
“供应链管理专栏”创始人|西斯国际执行总监
www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com
1（510）456 5568（美国）|136 5127 1450（中国，微信同）
2023年2月13日于硅谷
刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯国际执行总监。
在供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备制造行业，从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链计划领域，支持一家高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。
从2004年起，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员。2010年以来，他给几十家海内外企业提供内训服务，包括华为、海尔、通用电气、诺基亚西门子、阿克苏诺贝尔、林德、日立、喜利得、OPPO、vivo、华为终端、天珑移动、联想、浪潮、中国移动、中国电信、上汽大众、广汽丰田、长安汽车、北汽福田、海信、创维、TCL、长虹、美的、美芝、比亚迪、蓝思、歌尔、信利光电、视源电子、西飞、金风科技、远景能源、振华重工、三一重工、招商重工、特变电工、上海核电工业、中铁工程装备、海思、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、锐捷网络、科瑞集团、国电南自、易事特、华润置地、招商局地产、珠江投资、中海壳牌、中油建设、中建一局五公司、金螳螂、老板电器、威高、西贝莜面村、青岛啤酒、伊利、海鸥卫浴、华孚色纺、水星家纺、安踏、双汇、牧原、香飘飘、超威、药明康德、欧普照明等。他的内训客户还包括大批的电商、新零售、互联网企业，比如百度、京东、腾讯、小米、三只松鼠、找钢网、美菜网、美团快驴、美团买菜、地上铁租车、史泰博、Wook、名创优品、微鲸科技、钱大妈、快鱼服饰、希音等。
刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版、2015年再版、2019年出版第3版，每年居供应链管理门类图书销量榜首。他的第二本专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》于2016年出版，第四本专著《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》于2021年再版，都成为供应链领域的畅销书。围绕这些畅销专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家国内外公司的员工，覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、电商、快时尚等多个行业。
刘先生毕业于上海同济大学，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学读商学院，获供应链管理的MBA。他通过了美国供应管理协会（ISM）的注册采购经理认证（C.P.M.）、运营管理协会（APICS）的生产与库存管理认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。
刘先生现旅居硅谷，频繁往返于中美之间，帮助本土企业提高供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至bob.liu@scm-blog.com，或致电136 5127 1450（中国，微信同）/1（510）456 5568（美国）。
2000年，阿里巴巴刚成立不久，年轻的创业家们稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过200亿，规模初具；中国移动成立了，可在那个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人注意到这个未来手机用户的全球第一呢？
那一年，我到美国读商学院，进入一个全新的领域，叫供应链管理。
20多年过去了。阿里巴巴上市，一度进入全球市值最高的15强（2021年）；华为尽管被打压，营收也达到6369亿元（2022年），是2000年的近30倍；中国移动在2022年上半年营收就达到4969亿元，成为世界第一运营商。2022年，在《财富》世界500强企业中，中国公司占据136席，继续领先美国，居全球第一。
伴随快速增长的是企业成长的烦恼，表现为业务全面扩张、产品线过长、产品型号泛滥、复杂度大增，企业臃肿不堪；产能过剩、库存积压、成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望值。结果，生意越做越多，钱却越赚越少；或者说，账面上赚了，却都赚到库存和产能里去了。可以说，多年的快速增长后，很多企业成了“小胖子”，规模效益不增反减，成本、效率和资产回报都成了大问题。
快速增长后，很多企业长成了“小胖子”
资料来源：张耀宁/画。
这些听起来是不是并不陌生？是的，那些堪称巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，原来就是这个样子。也正因为如此，我们才能在竞争中节节胜出。我们曾经笑话竞争对手的低效，具有讽刺意味的是，当我们到了它们的规模时，这些问题也同样在我们身上出现——我们变成了我们曾经的竞争对手。这也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言：“ 我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人 。”
大环境也在发生根本性变化。长期以来，中国经济都是两位数的增速，这些年则明显放缓。快速增长就如人的青壮年期，即使你“胡吃海喝”，产能过剩、库存高企的问题也可以在高速增长中消化掉；增速放缓，以前积累的问题便会集中爆发，高成本、高库存、重资产的诸多问题就会浮出水面，企业迫切需要改变活法，瘦身减压。