2015年写《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》第1版时,我刚结束了在北美的职业人生涯,对中国本土企业尚欠深刻了解。第1版虽然有清晰的方法论,但结构不够严谨,有些看法也不够成熟、全面。其后几次想重写,结果每每开笔,就发现前端防杂、后端减重、中间治乱的内容实在太多了,写着写着就写成了三本专门的书,其中两本是关于计划的,一本是聚焦重资产的:
· 《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》(第2版)聚焦计划的“七分管理”,主要是打通销售和运营协调流程,整合最佳的历史经验和对未来的最佳预判,制订准确度最高的计划,这是避免大错特错的关键。
· 《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》聚焦计划的“三分技术”,介绍需求预测、库存计划的常见数据模型,确保在可重复性高的业务环境下,计划能做到精益求精,尽量提高客服水平,同时控制整体库存和运营成本。
· 《供应链管理:重资产到轻资产的解决方案》总结了欧美企业走过的轻资产之路,旨在提醒我们的企业,虽然垂直整合的重资产之路增加了我们的管控力度,但我们也付出了很高的代价,比如需求单一,规模效益不足;长期竞争不充分,能力必然退化。如果增速放缓,这些问题会更加难对付。解决方案就是外包非核心业务,走轻资产之路。而外包又需要提高选择和管理供应商的能力。
这三本书在特定的话题上,都超越了本书的第1版,它们更详细、更全面,也更具操作性。但是,本书第1版还在广泛流传,因为它有存在的价值:它提纲挈领,在 企业层面 为改善供应链绩效提供了整体思路,帮助企业达成跨职能、跨层级的共识。假如你是企业老总或者供应链的负责人,想让销售、市场、产品、研发团队深度参与供应链绩效的改进,这本书的思路就是你要解释给他们的。
但是,第1版远非完善。比如当时我更多是看到了问题,对解决方案理解不够;当时主要是针对制造业的,而对电商、贸易、新零售和其他服务行业涉足不多。当时国有企业正值供给侧结构性改革,民营企业的领导者还以“草莽”出身者为主,思路转变很重要;离第1版出版过去快10年了,我们的企业变得更大也更正规,管理能力也大为不同,但仅有思路转变还不够,还要有落地执行来配套。
于是我下定决心写第2版。
整个写作过程意想不到地艰辛,因为大多数内容在三本专门的书中已详细覆盖,现在要提纲挈领地总结、提高,并处理好和其他几本书的关系,挑战很大。我尽量从宏观层面来阐述,兼顾运营层面,但鉴于完整性,有些基本概念会重复,有些章节会引自其他三本专著,如果你已经读过了,就当作回顾和总结。毕竟,我们很少能学习一次就真正领会,而是需要多次重复。
用一位美国总统的话,就是(对新政策)要一遍又一遍地宣传,直到老百姓看到登有新政策的报纸就顺手扔到垃圾桶里,才算宣传到位了。公司层面的供应链绩效改进也是,它涉及产品设计、市场营销和供应链各职能,其方法论需要多次解释给销售、设计和中高层管理者,只有大家真正理解了,才可能达成跨职能、跨层级的共识,制定和落实改进战略。
在第2版的写作过程中,正值全球新冠疫情肆虐,导致供应链出现问题。这些突发事件,作为个体能够改变的相对有限,需要的是 耐心 。但在供应链的绩效改进上,我们还是有很多可为之处的,需要有 勇气 来改变。当然,我们更需要的是 智慧 ,以便分辨哪些是要忍耐的,哪些是能改变的。
在写第2版的时候,我参考了京东、当当、微信读书、豆瓣等平台上的几百条读者反馈,特别是对第1版不完善之处的反馈。良药苦口,这些中肯的反馈鞭策我把第2版写得更好。我前后花了9个多月,写了5稿,从第1版的20万字中精简掉18万字,又扩充到16万字,到了最后,真正体会到什么是才疏学浅。力不从心之处,也只有恳请读者见谅了。
最后,我想感谢众多的客户和职业经理人,没有与他们的近距离接触,没有理解并帮助解决他们的问题,这本书就不可能产生。我也要感谢读者,正是你们多年来不离不弃,才让我有动力一直写下去。还有机械工业出版社的编辑们,他们对文稿进行了细心的编排,不但在格式上,还有遣词造句上,感谢他们辛苦、细致的工作。当然,作为本书的作者,我对本书全面负责,如果你有任何建议,敬请发Email或微信给我,以期后续改进。
谢谢!
刘宝红|Bob Liu
“供应链管理专栏”创始人|西斯国际执行总监
www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com
1(510)456 5568(美国)|136 5127 1450(中国,微信同)
2023年2月13日于硅谷
刘宝红,畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》作者,“供应链管理专栏”(www.scm-blog.com)创始人,西斯国际执行总监。
在供应链管理领域,刘先生有十几年的丰富经历,主要来自硅谷高科技界。从2000年起,刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备制造行业,从事供应商开发和管理,在全球采购产品、服务和技术;后转入供应链计划领域,支持一家高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。
从2004年起,刘先生致力于介绍、宣传供应链管理,帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员。2010年以来,他给几十家海内外企业提供内训服务,包括华为、海尔、通用电气、诺基亚西门子、阿克苏诺贝尔、林德、日立、喜利得、OPPO、vivo、华为终端、天珑移动、联想、浪潮、中国移动、中国电信、上汽大众、广汽丰田、长安汽车、北汽福田、海信、创维、TCL、长虹、美的、美芝、比亚迪、蓝思、歌尔、信利光电、视源电子、西飞、金风科技、远景能源、振华重工、三一重工、招商重工、特变电工、上海核电工业、中铁工程装备、海思、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、锐捷网络、科瑞集团、国电南自、易事特、华润置地、招商局地产、珠江投资、中海壳牌、中油建设、中建一局五公司、金螳螂、老板电器、威高、西贝莜面村、青岛啤酒、伊利、海鸥卫浴、华孚色纺、水星家纺、安踏、双汇、牧原、香飘飘、超威、药明康德、欧普照明等。他的内训客户还包括大批的电商、新零售、互联网企业,比如百度、京东、腾讯、小米、三只松鼠、找钢网、美菜网、美团快驴、美团买菜、地上铁租车、史泰博、Wook、名创优品、微鲸科技、钱大妈、快鱼服饰、希音等。
刘先生的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版、2015年再版、2019年出版第3版,每年居供应链管理门类图书销量榜首。他的第二本专著《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》于2016年出版,第四本专著《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》于2021年再版,都成为供应链领域的畅销书。围绕这些畅销专著,刘先生推出一系列培训,先后培训了千百家国内外公司的员工,覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、电商、快时尚等多个行业。
刘先生毕业于上海同济大学,获项目管理硕士学位;后赴美国,在亚利桑那州立大学读商学院,获供应链管理的MBA。他通过了美国供应管理协会(ISM)的注册采购经理认证(C.P.M.)、运营管理协会(APICS)的生产与库存管理认证(CPIM),接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训,是六西格玛黑带。
刘先生现旅居硅谷,频繁往返于中美之间,帮助本土企业提高供应链管理水平。如欲联系他,请电邮至bob.liu@scm-blog.com,或致电136 5127 1450(中国,微信同)/1(510)456 5568(美国)。
2000年,阿里巴巴刚成立不久,年轻的创业家们稚气未脱;华为崭露头角,营收刚过200亿,规模初具;中国移动成立了,可在那个摩托罗拉传呼机主打天下的年代,有多少人注意到这个未来手机用户的全球第一呢?
那一年,我到美国读商学院,进入一个全新的领域,叫供应链管理。
20多年过去了。阿里巴巴上市,一度进入全球市值最高的15强(2021年);华为尽管被打压,营收也达到6369亿元(2022年),是2000年的近30倍;中国移动在2022年上半年营收就达到4969亿元,成为世界第一运营商。2022年,在《财富》世界500强企业中,中国公司占据136席,继续领先美国,居全球第一。
伴随快速增长的是企业成长的烦恼,表现为业务全面扩张、产品线过长、产品型号泛滥、复杂度大增,企业臃肿不堪;产能过剩、库存积压、成本高昂,但客户服务水平还是达不到期望值。结果,生意越做越多,钱却越赚越少;或者说,账面上赚了,却都赚到库存和产能里去了。可以说,多年的快速增长后,很多企业成了“小胖子”,规模效益不增反减,成本、效率和资产回报都成了大问题。
快速增长后,很多企业长成了“小胖子”
资料来源:张耀宁/画。
这些听起来是不是并不陌生?是的,那些堪称巨无霸的跨国公司,我们曾经的竞争对手,原来就是这个样子。也正因为如此,我们才能在竞争中节节胜出。我们曾经笑话竞争对手的低效,具有讽刺意味的是,当我们到了它们的规模时,这些问题也同样在我们身上出现——我们变成了我们曾经的竞争对手。这也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言:“ 我们最反对的那种人,也是我们容易变成的那种人 。”
大环境也在发生根本性变化。长期以来,中国经济都是两位数的增速,这些年则明显放缓。快速增长就如人的青壮年期,即使你“胡吃海喝”,产能过剩、库存高企的问题也可以在高速增长中消化掉;增速放缓,以前积累的问题便会集中爆发,高成本、高库存、重资产的诸多问题就会浮出水面,企业迫切需要改变活法,瘦身减压。