经过二三十年的攻城略地、快速增长,本土企业
的“家底”已经相当厚,虽说创业还是主旋律,但守成的压力也越来越大,很多企业
处于从创业到守成的拐点
。表现在增长上,就是从高速增长变为中低速增长;表现在运营上,就是从野蛮成长转向精耕细作。
创业与守成对能力的要求有差异。创业需要 企业家精神 ,而正是众多的企业家善于抓住机会,投入资源,敢于冒险,才造就了这千年一遇的经济高速发展;守成需要提高 管理水平 ,通过完善组织、流程和系统,让企业更加平稳、高效地运营。创业需要领袖,领袖更多是“野生的”,自然选择的结果;守成需要经理人,经理人更多是“家养的”,后天培养的成分居多。
可以骑马打天下,但不能骑马治天下。创业时代是骑马打天下,做不精,做不细,企业主要由业务模式单轮驱动。在守成阶段,我们要开始双轮驱动:一方面要继续开展业务模式上的创新,另一方面要改善供应链运营。骑马治天下,沿用创业的方式来守成,注定问题多多。
细看这些问题,不管企业大小,很多都是因为把创业的方法用在了守成上,比如不断追逐热点和风口,进入过多的领域,导入过多的产品线、产品型号,都是典型的创业做法。其结果是,产品复杂度大增,批量越来越小,规模效益逐渐丧失,导致成本做不低,速度做不快。
再如,创业者大都是 行动偏见 ,认为计划赶不上变化,习惯性地忽视计划。没有计划性,二三十个人的小分队“摸着石头过河”,可以说是实干精神;几万人一起摸着石头过河,那就是闹剧、悲剧了。我们常说的粗放,首先就是粗放在计划上,习惯性地依赖执行来弥补计划的不足,甚至计划的不作为。
复杂度大增,计划缺失,再加上垂直整合下的重资产运作,总结起来,就是 前端杂、后端重、中间乱 ,这是供应链的成本做不低、速度做不快、资产回报率低的根本原因。结果,生意越做越多,钱却越赚越少;或者说,账面上赚了,却都赚到库存和产能里去了。上至千亿级的大企业,下至几亿、几千万规模的中小企业,虽然规模大不相同,但这些问题却惊人地相似。解决方案也有共性,总结起来就是三句话:前端防杂,后端减重,中间治乱(见图0-1)。
图0-1 前端防杂、后端减重、中间治乱,系统改善供应链绩效
第一,供应链从产品开始, 产品复杂度 是成本的驱动器。产品复杂度降低了,相应的组织、流程才可以简化,复杂度驱动的成本自然就降低了。企业要改变有设计但没有产品管理、有销售但没有需求管理的局面,推动产品的标准化、系列化和模块化。
第二,在垂直整合下, 重资产 的需求单一,规模效益不足,单位成本高,固定成本刚性大,没法随着业务的变化而调整。解决方案是依靠专业供应商获取资源。这就要提高管理供应商的能力,特别是和关键供应商建立长期关系,以有效约束其博弈和竞合行为。
第三,计划薄弱,需求与供应没法有效匹配,造成 高库存 。这需要改善供应链计划,有效对接销售和运营。企业要改变强于执行而弱于计划的现状,认识到库存和诸多供应链绩效问题一样,表面上是没做到,实际上是没想到,要从改进计划着手来改善。
前端杂、后端重、中间乱往往交互影响、盘根错节,让供应链的各种问题变得更复杂。比如产品线越长,产品型号越多,批量就越小,计划就越难做准,库存周转率就越低,产能利用率也越低;产能利用率越低,就要建越多的产线,导致重资产的问题更严重。
反过来,重资产下,为了不让产能闲置,销售就不得不接各种各样的订单,进入各种边角料市场,接受更为苛刻的交付条件和定制要求,这又助长了产品的复杂度。库存高企,重资产运作,企业的资金困在库存和产能里,没有足够的资源投入到研发、销售和供应链管理中,导致产品开发、需求管理和供应管理更加不到位,最终成了恶性循环。
这些问题的根本解决方案,还是要回到 前端防杂、后端减重、中间治乱 上来。这些年来,我把这套方法论推广到制造、贸易、电商、新零售、互联网、服装、服务等多个行业,企业的反应惊人地一致:在公司层面,这套方法论有利于形成跨职能、跨层级的共识,推动公司范围的供应链改进,真正把成本做下来,把速度和资产周转率做上去。
当然,作为一个在工业界浸淫多年的实践者,我深知企业的复杂性,它们做什么、不做什么、怎么做,都是在特定环境下,受限于现有能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境,理解它们的能力限制,才有可能为它们开出合适的“药方”。我熟悉众多行业的最佳实践,你熟悉你所在行业、企业的具体情况,将两者相结合,希望能够产生可落地执行的解决方案。
2015年写《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》第1版时,我刚结束了在北美的职业人生涯,对中国本土企业尚欠深刻了解。第1版虽然有清晰的方法论,但结构不够严谨,有些看法也不够成熟、全面。其后几次想重写,结果每每开笔,就发现前端防杂、后端减重、中间治乱的内容实在太多了,写着写着就写成了三本专门的书,其中两本是关于计划的,一本是聚焦重资产的:
· 《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》(第2版)聚焦计划的“七分管理”,主要是打通销售和运营协调流程,整合最佳的历史经验和对未来的最佳预判,制订准确度最高的计划,这是避免大错特错的关键。
· 《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》聚焦计划的“三分技术”,介绍需求预测、库存计划的常见数据模型,确保在可重复性高的业务环境下,计划能做到精益求精,尽量提高客服水平,同时控制整体库存和运营成本。
· 《供应链管理:重资产到轻资产的解决方案》总结了欧美企业走过的轻资产之路,旨在提醒我们的企业,虽然垂直整合的重资产之路增加了我们的管控力度,但我们也付出了很高的代价,比如需求单一,规模效益不足;长期竞争不充分,能力必然退化。如果增速放缓,这些问题会更加难对付。解决方案就是外包非核心业务,走轻资产之路。而外包又需要提高选择和管理供应商的能力。
这三本书在特定的话题上,都超越了本书的第1版,它们更详细、更全面,也更具操作性。但是,本书第1版还在广泛流传,因为它有存在的价值:它提纲挈领,在 企业层面 为改善供应链绩效提供了整体思路,帮助企业达成跨职能、跨层级的共识。假如你是企业老总或者供应链的负责人,想让销售、市场、产品、研发团队深度参与供应链绩效的改进,这本书的思路就是你要解释给他们的。
但是,第1版远非完善。比如当时我更多是看到了问题,对解决方案理解不够;当时主要是针对制造业的,而对电商、贸易、新零售和其他服务行业涉足不多。当时国有企业正值供给侧结构性改革,民营企业的领导者还以“草莽”出身者为主,思路转变很重要;离第1版出版过去快10年了,我们的企业变得更大也更正规,管理能力也大为不同,但仅有思路转变还不够,还要有落地执行来配套。
于是我下定决心写第2版。
整个写作过程意想不到地艰辛,因为大多数内容在三本专门的书中已详细覆盖,现在要提纲挈领地总结、提高,并处理好和其他几本书的关系,挑战很大。我尽量从宏观层面来阐述,兼顾运营层面,但鉴于完整性,有些基本概念会重复,有些章节会引自其他三本专著,如果你已经读过了,就当作回顾和总结。毕竟,我们很少能学习一次就真正领会,而是需要多次重复。
用一位美国总统的话,就是(对新政策)要一遍又一遍地宣传,直到老百姓看到登有新政策的报纸就顺手扔到垃圾桶里,才算宣传到位了。公司层面的供应链绩效改进也是,它涉及产品设计、市场营销和供应链各职能,其方法论需要多次解释给销售、设计和中高层管理者,只有大家真正理解了,才可能达成跨职能、跨层级的共识,制定和落实改进战略。
在第2版的写作过程中,正值全球新冠疫情肆虐,导致供应链出现问题。这些突发事件,作为个体能够改变的相对有限,需要的是 耐心 。但在供应链的绩效改进上,我们还是有很多可为之处的,需要有 勇气 来改变。当然,我们更需要的是 智慧 ,以便分辨哪些是要忍耐的,哪些是能改变的。
在写第2版的时候,我参考了京东、当当、微信读书、豆瓣等平台上的几百条读者反馈,特别是对第1版不完善之处的反馈。良药苦口,这些中肯的反馈鞭策我把第2版写得更好。我前后花了9个多月,写了5稿,从第1版的20万字中精简掉18万字,又扩充到16万字,到了最后,真正体会到什么是才疏学浅。力不从心之处,也只有恳请读者见谅了。
最后,我想感谢众多的客户和职业经理人,没有与他们的近距离接触,没有理解并帮助解决他们的问题,这本书就不可能产生。我也要感谢读者,正是你们多年来不离不弃,才让我有动力一直写下去。还有机械工业出版社的编辑们,他们对文稿进行了细心的编排,不但在格式上,还有遣词造句上,感谢他们辛苦、细致的工作。当然,作为本书的作者,我对本书全面负责,如果你有任何建议,敬请发Email或微信给我,以期后续改进。
谢谢!
刘宝红|Bob Liu
“供应链管理专栏”创始人|西斯国际执行总监
www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com
1(510)456 5568(美国)|136 5127 1450(中国,微信同)
2023年2月13日于硅谷