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有位供应链总监给我发微信说，“今天中午让采购员统计了一下螺丝钉的物料号，我们总共物料号46000个，竟然有15000多个螺丝钉物料号”。我们真的需要那么多种螺丝钉吗？当然不是。是不是客户要这么多种的螺丝钉？当然也不是。那这么多的螺丝钉是怎么来的？“火星人”都知道：开发人员设计出来的。纸箱子、包装袋、双面胶、单面胶、标签、劳保用品，都和螺丝钉一个道理，料号泛滥，复杂度奇高，成为企业的老大难。
没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉
当然，有人会说，几分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了呢？你还真不要小看那些螺丝钉：螺丝钉的货值虽然小，却是影响可制造性的一个关键因素，对供应链的影响也不容小觑。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付螺丝钉就知道了。这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么 公司大了没小事 ，螺丝钉也能制造出大麻烦了。
先说一家中小企业，每年几亿元的营收。采购诉苦，说非标件太多。旁边主管设计的老总开始反击，说那是客户要求的，是为了满足客户需求。采购经理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总顾左右而言他。是啊，那么多种螺丝钉，料号太多，量就很分散，采购让供应商做寄售，人家都不干。
还有一家公司，也是每年数亿元的营收，主营产品是大型设备。一提到螺丝钉，负责生产的副总就来气：他们有几百种螺丝钉，有些螺丝钉的差别很小，生产领错了料，重新去换，一折腾就大半天。这还算好，万一没发现，安装到设备上，客户没用几天，螺丝钉就松了，掉进地板夹缝里不见了，几百万元一台的设备就停在那里。客户打电话来说，你们连颗螺丝钉都上不好？！
再说家大公司。深圳有个百亿级的彩电制造商，这些年人工费年年攀升，这家公司就想引入机器人，搞自动化。问他们进展如何，答曰不怎么样。为什么？因为螺丝钉！他们有几百种螺丝钉，地球上就是找不到一只机器手，能够对付这么多种螺丝钉。
设计人员设计出这么多的螺丝钉，符合他们的利益诉求吗？当然不符合。那么他们为什么还这么干呢？要知道，一个人干傻事，有可能是那个人的问题；如果一群人干傻事，后面必定有 能力短板 ，也就是说，组织、流程、系统方面存在问题。
先说 组织 问题。在一般的企业里，价格高的零部件，比如芯片、显示屏、发动机等，标准化程度反倒较高，因为有专门的工程师或小团队负责，自上而下有很多双眼睛盯着。但螺丝钉、双面胶、单面胶、包装材料等，因为价值低，人人都可以设计，反倒没有任何一个人为其标准化负责。你知道，公司大了，一件事情如果不落实到一个具体的人头上，注定就做不好。
再说 流程 问题。如果你想新增一个芯片或者显示屏的话，因为价值高，你需要通过一系列审批流程，向很多人解释。但对螺丝钉、单面胶、双面胶这样的小物件，企业一般没有什么审批流程，谁都可以选型，或者设计一个，交给采购找个供应商生产就行了，缺乏基本的流程管控。
还有 信息系统 问题。一个零部件设计出来，就成了一张图纸，在一般的ERP系统中很难检索到。作为一个工程师，你知道那成百上千的螺丝钉中，大概率有一个你需要的，但你在ERP中输入“螺丝钉”三个字，出来800多行；再输入“十字”，变成500多行；再输入“2厘米长”，剩下300多行。你要么花一个早晨，把这300多行一一点开，找到你想要的那个；要么花半个小时，新画一张图。人的天性是沿着阻力小的路走，这不，又多设计出一个螺丝钉来。
绩效考核 不当也是问题。比如有家几亿元营收的企业，对设计人员的一项考核指标是出图量。那么你知道，找个螺丝钉，随便修改一点，就是一张新图、一个新料号。还有家百亿级的企业，为了鼓励“创新”，项目立项了有启动经费，项目完成了有“竣工奖”，于是工程师们人人都在立项，每个项目都对应一个产品，产品的复杂度也就这么出来了。
我说这些，并不是想给出一个系统的解决方案——产品的标准化、系列化、模块化不是我的特长。我讲这些，主要是想阐述在深层次，复杂度是个 能力问题 ：能力越弱，产品的复杂度就越高。小到螺丝钉，大到飞机，都是一个道理。要降低产品复杂度，就得改变组织行为；要改变组织行为，就得从提高能力入手。
能力是组织、流程和系统的三位一体：组织是找到合适的人干活儿，而且给他们合适的激励机制；流程是活儿怎么干，由谁干，谁先干、谁后干；系统是信息系统，给组织提供工具，固化基本流程，并通过统计绩效来判断组织和流程是否做到位。
下面我们主要从 组织 角度出发，来探究哪个职能对产品的复杂度负责，如何促进跨职能协作，在新品开发中尽量降低复杂度，尽量增加试错成功率；如果试错失败，如何及时精简产品，力求做到尽快止损。