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这些年来，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕、机会多多， 决定做什么容易，决定不做什么难 ，这让企业更难战略聚焦。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖过度多元化的问题：跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入、行行都不精的局面。
一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。这就是为什么在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水；可口可乐生产糖水，而不卖汉堡。你说麦当劳没钱吗？当然不是。从烤汉堡到生产饮料，看上去连跨界都不算，但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，根本原因是市场经济的基本原则： 专业分工 。专业分工是规模效益之源。
聚焦主业的战略可不只是理论，而是在多年的市场经济下，欧美企业交了很多学费，吃了很大的苦头后才学到的。落后于竞争对手时急于赶超，缺乏约束的创新，在渐趋饱和的市场为高速增长续命，与差异化战略、大规模定制、全球扩张等“热词”一道，都让企业的产品复杂度大增（见图1-10）。如果你看美国的企业史，会发现满篇都是扩张、收缩，试错、纠错的循环，同时很多企业成了历史。
图1-10 产品的复杂度是如何来的
在业务和产品上，必要的试错不可避免，欧美企业还在继续这样的试错，但相对节制；本土企业裹挟着高速增长的余威，在试错上也就更轻率，继续在走四面出击的老路。
人们在搞出那么多的产品和型号的时候，大多也会想到复杂度大增的危害。不过设计人员心存侥幸，倘若一个产品能一炮打响，就可以一俊遮百丑。对于销售来说，产品线长，产品型号多，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？即便万一不成功，谁听说过因为一大堆的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人呢？成功了，是营销、设计的功劳；失败了，算是交了学费，被怪罪的向来都是市场需求：市场变化太快，计划赶不上变化。
产品开发上的“多子多福”观念，根本原因还是开发能力不足，没法增加开发一个成功一个的概率，于是就试图分散风险，用数量来弥补。但是，有限的研发、营销资源摊得很薄，结果各种产品都做成了半路货，营收没有带来多少，复杂度和成本却上去了，企业在“增长陷阱”里越陷越深。
有个百亿级的企业可以说是典型。该企业有六大产品系列，鲜有能进入行业前三名的。做不出一个好产品，就做了很多平庸的产品。结果前面是一堆产品，不好不坏；后面是一堆供应商，不死不活；中间是一堆工厂，不闲不忙。产品不聚焦，公司自己都不愿意重点投入，供应商、销售渠道当然也不会全力支持，于是大家都在“多子多福”中靠天吃饭，勉强维持。
让平均水平的产品、平均水平的公司存在是不公平的 。存量市场下，只有最好的公司、最好的产品才能生存。在北美，每个成熟行业一般就只剩两三家大公司，也就是那两三家最强最好的公司：老大吃肉，老二喝汤，老三啃点骨头，别的都被兼并整合了。在国内，行业整合还远未完成，汽车、家电、工程机械、房地产等行业都有大量玩家。这些企业的共性是缺乏战略聚焦，四面出击，什么都做，什么都做不好，以战术的忙碌，掩盖了战略上的懒惰。
我听到一段关于乔布斯的故事，这里分享给大家。
乔布斯离开苹果后，买下卢克斯影业的计算机图形部，成立了皮克斯。当时皮克斯的CFO是劳伦斯·利维，有一段视频就是他讲和乔布斯一起工作的经历。 [1] 利维和乔布斯在个人层面有相当不错的关系，经常一起散步讨论问题，其中一个问题就是皮克斯是否应该进入实景电影领域。
动画电影和实景电影截然不同。前者是精工细作，投入所有的资源，很长时间才做出一部，还不一定会成功。后者有点粗制滥造，希望有一部能走红就好，以覆盖别的影片的成本。因为风险高，成功率低，当时做动画电影的公司大都多元化经营，比如同时拍实景电影来分散风险。
乔布斯和利维讨论的结果是，皮克斯还是坚持只做动画电影。利维以诙谐的口气说，这样做的原因很简单：动画电影和实景电影都是很糟糕的业务，从一个糟糕的业务多元化到另一个糟糕的业务，还不如集中力量把一个做好，增加胜算。就是在这种聚焦战略下，皮克斯才有了后来的《玩具总动员》《超人总动员》《机器人总动员》等一系列杰作。
有些设计人员说，要设计出与众不同的产品，就得用与众不同的材料、零部件。这背后的逻辑就是，要有差异，就得不同。有些企业甚至以此作为卖点。
比如当年在导入大切诺基的时候，克莱斯勒的CEO自豪地举起一个包说，所有沿用旧车型的零件，都装在包里面，言下之意这是辆全新的车。
求新求异，导致零部件的重用率低，也就使得大切诺基的复杂度高，有些零部件没有经过充分验证，为后续诸多的成本、质量问题埋下隐患。该车型导入20多年后，仍旧是投诉最多的吉普车型，所有吉普车主的投诉中，超过1/4的是针对大切诺基的。
要创新，并不是非得用不同的东西。一流的大厨选取最基本的食材，却能烹制出精美的饭菜；二流的大厨则更依赖于山珍海味。一流的中医，靠常用的药材就能手到病除；鲁迅笔下的庸医，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的——没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这“原配”可上哪儿去找呢？
不以规矩，无以成方圆。 真正的自由都是戴着脚镣在跳舞，没有约束的自由难以持久 。就拿英特尔来说，“芯片生产”是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它奉行“严格拷贝”政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过严格的验证、批准，绝对禁止改变，否则，对产品良率的影响谁也没法估量。但没人否认，英特尔是技术驱动、典型的创新型企业，只不过其创新必须遵循一定的规则和约束。
没有约束的创新，特别是在落后竞争对手而急于赶超时，在产品的复杂度上往往意味着灾难。比如当年摩托罗拉为了急于夺回失去的市场，一股脑推出60多款手机；不只是产品型号多，零部件的通用性也很差，仅电池就有100多种。“市面上的每款（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池，电池的复杂度简直是不可思议……仅库存一项就要了我们的命。”摩托罗拉前首席采购官特蕾莎·梅提如是说。
市场日趋饱和，要维持高速发展，不少企业就进行全国、全球扩张，线上、线下并进。这使得产品线越来越长，产品型号越来越多，产品配置越来越复杂，SKU的数量激增。产品复杂度的增加必然导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减。
比如前些年的服装行业，众多品牌商在全国开店，一路下沉到三线、四线、五线城市，供应链运营的复杂度大增，从门店到品牌商再到供应商，层层库存高企，以至于网上有人开玩笑，说三年不生产，库存也卖不完。但库存里有的消费者不要，消费者要的库存又没有，小姑娘们早晨起来，第一件事还是愁没合适的衣服穿。
传统的制造业如此，新兴的电商和新零售更甚。
这几年，互联网的红利在消退，三只松鼠的CEO章燎原坦言，“要忘记流量时代，并习惯放缓增长”。
显然，很多电商对放缓增长并没有心理准备，而是想尽办法以各种方式为高速增长续命。比如由原来的天猫、京东等传统平台，扩展到拼多多、抖音等新兴平台；由线上进入线下，由B2C进入B2B。这些都让需求的复杂度大增，供应链的挑战也是。
相比于线上，线下业务更复杂，供应链成本也更高。比如线下是实体店，每个店都要有库存，库存点多，库存周转就慢，库存成本就高；运输周期长，二次搬运多，包装箱破损的概率就大，仓储运输伙伴多，质量溯源就困难等。传统的电商不熟悉这些，往往低估了线下业务的复杂度。
比如有个电商头部企业开始线下业务时，不但自建实体店、吸纳加盟商，而且还进入传统的大卖场、便利店、连锁超市。这些业务虽然都是线下，但区别很大，对供应链的要求也各有不同，复杂度呈几何数级增长。供应链成本高，毛利挑战大，有些实体业务整体亏损，经营惨淡。
线上与线下业务不同，对产品的要求也不同。刚开始，线上与线下重合度很高，线下一般销售线上验证过的产品，比如把成熟的爆款转到线下。这对控制产品的复杂度很有帮助，但是线上与线下产品一样，价格透明，这就让线下定价很困难，导致毛利低。作为应对方案，该电商开始为线下定制产品，并且逐年增加定制的比例，于是导致产品复杂度大增。
线上与线下的消费习惯也不同，这就增加了产品的复杂度。比如，不同的线下渠道、不同的大企业客户会要求产品的差异化，至少要体现在包装上；线下门店的冲动性消费更多，有些顾客可能随吃随买，所以包装较线上更小。这些都导致包材的规格、型号种类大增，预测更难做准，库存积压严重，有时候本来产品该下市了，但为了消耗包材不得不继续卖。
从B2C的电商业务进入B2B的传统渠道，再加上一些大型客户，该电商各职能的内耗就更多，相互抢生意、抢地盘的现象层出不穷。需求越来越多元化，需求预测、补货计划就越来越复杂。供应链挑战越大，供应和需求就越难以有效匹配。供应不足，渠道之间就开始争夺资源，销售端就会为每个渠道以及大企业客户建立专用库存，这就使得库存单元更多，库存更分散，规模效益大减。
造成产品复杂度高的原因还有很多，这里就不再赘述。但不管是怎么来的，复杂度有两个共同特点使其难以控制：
第一， 复杂度是善意搞出来的 。没有一个工程师想设计出一堆稀奇古怪的产品，把公司的钱给用完，自己好到别的地方高就；没有一个做运营的人愿意把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求、增加营收、满足现有客户的延伸需求等。
第二， 复杂度是专家搞出来的 。复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务搞不出来的；一套又一套的规章制度是人事、财务搞出来的，工程师是外行，自然搞不出来；一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门的人没那个能力。
出于善意，由专家制造，这就是为什么复杂度难以控制。
此外，复杂度大都是在“满足客户需求”的幌子下制造出来的。把复杂度归因于客户，其实是把不可控因素当成不作为的借口，让自己成了唤不醒的装睡人。
如果你问销售、设计，为什么又搞出一个新产品，他们的回答当然是因为客户有需求。也就是说，复杂度是外界因素造成的。那么同样的客户群、同样的需求，为什么有些公司就是比另一些公司的产品更简单呢？就拿手机来说，苹果和三星的目标用户都是高收入者，这些人的需求都差不多，苹果每年推出一款、两款、三款、四款手机，而三星则推出几十款，多得连他们自己大概都弄不清。
这说明，虽然有外界的不可控因素，我们在复杂度上还是能够有所作为的，不能把责任都往客户头上推。要知道，客户需求就如发到我们手上的一把牌，我们怎么打，还是大有区别的。一旦你听到业务端以客户需求为借口，说他们也是“被迫”的时，你要知道，他们在找借口，以 不可控 为自己的 不作为 找说辞。
我们不能傲慢到对客户的需求视而不见，因为傲慢会要了我们的命；但我们也不能对客户的需求言听计从，不加分析地照搬，因为随之而来的复杂度也会要了我们的命。在前文的汉王科技的案例中，那37种电纸书就是活生生的例子。用汉王自己的话，用户是汉王的老师。但是，我们也不能“老师”想要什么就给什么。对“老师”言听计从的结果，就是这37种之多电纸书——这里面的每一款，都是针对某些“老师”开发的呗。
客户之所以是客户，正是因为他们“钱多、人傻”——如果既有钱又聪明，他们自己就能满足自己的需求，哪有我们的生意做？客户往往不知道自己的真正需求。就如亨利·福特所说，“（在汽车发明之前）如果你问大众想要什么，答案会是一辆跑得更快的马车”。
作为供应商，我们“钱少，但人聪明”（你现在知道，这世界是多么公平），要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对于产品的丰富知识和经验，来探究、管理和引导客户的需求，尽量标准化、通用化那些需求，以有限的供应来满足无限的需求，从而产生更大的规模效益。