价格由市场决定，成本由复杂度决定

假定一家公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，一个生产、采购和销售计划，这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产4种水杯、6种型号、8种颜色，那意味着有192（=4×6×8）个预测，192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点的话呢？

大家的答案历来都很一致：单位成本要比1元高。为什么？答曰，颜色、样式多了，批量就小，供应商的供货成本就会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜色、样式，原材料都给一样的价格。大家又会说，因为颜色、样式多了，生产成本上升了。我说这也没有，设备、加工的时间并没有变化。那么设备换模次数多了，成本就高了。我说公司并没有因此就多雇工人、多建产线。

大家继续辩论，说颜色、样式多了，管理成本高了。我说公司并没有多雇管理人员。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会变高，但同理，公司并没有因此而多雇人、多添置设备。同样的人、同样的设备，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种越多，我们的效益不越明显嘛！

其实，大家的直觉没有错，单位成本的确会比1元高。即便企业没有多雇人，没有多买设备，传统会计上的成本没上升，但机会成本则不一样：现有资源都用于应对这些复杂度，就没有足够的资源投入到别的投资回报率更高的活动里，只不过 传统的会计反映不出来罢了 。

间接成本也有类似的问题。在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，这很合理；间接成本、管理费用等按一定比例平摊，而这一比例与品种多少、批量大小没有关系，这显然不合理，客观上低估了那些小批量产品的成本。 没法量化的就没法管理 。这就是为什么复杂度问题人人皆知，但复杂度的控制却如同和空气对打，有力无处使。

从经济学角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。 批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高 ，如图1-8所示。波士顿咨询集团有一组经验值：批量翻倍，单位成本下降15%～25%；品种翻倍，单位成本上升20%～35%。

对于企业来说，最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从供应链的角度来说成本最低，但这样的公司不存在。但也不能走另一个极端，生产N种产品，每一种产品都有N个非标件，后面跟着N个不同的供应商。每家企业都需要在批量和品种上不断平衡。

当然，复杂度高，如果客户愿意买单的话，那也没什么问题——能卖成钱的复杂度是好复杂度，我们要在这样的复杂度上 盈利 。这里的前提是产品有差异化优势，复杂度提高了进入门槛，成为企业的竞争优势，典型的例子就是商用大飞机。

商用大飞机有几百万个零件，需要成千上万的工程师通力协作，成千上万的供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。但正是因为复杂，全球有能力制造大型商用飞机的企业只有波音和空客两家——它们有能力管理这样的复杂度，所以复杂度就成了它们的竞争优势（中国商飞尚处在构建这些能力的阶段）。

客户不愿付钱的复杂度是坏复杂度，我们要控制复杂度，在坏复杂度上 降本 。而增速放缓、陷入困境的企业，往往是产品复杂度大增，从而带来组织和流程的复杂度，加剧了成本控制的挑战。

比如有家企业经历了爆炸式增长后，营收增长放缓乃至出现倒退。为了摆脱困境，该企业就推出更多的产品，研发部一度有上百个新项目在同时推进。很难想象，一家每年营收只有几亿元的企业，能同时做这么多项目！结果自然是做不好，生产出很多平庸的产品，卖不出好价钱。成本高、价格低，这家企业多年深陷“增长陷阱”。

复杂的产品要有复杂的组织来支撑。于是该企业内山头林立、分工不清，出了问题互相推诿，谁熬不住谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事情都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计到流程里，处处审批、处处“把关”，弄得干活儿的人无所适从；政策很多，流程很复杂，出现问题却没有章法可依。

组织复杂，流程不通畅，信息系统也是问题多多。该企业的员工一边与复杂的流程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用，勉强把活儿干了，但系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信、不敢用。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。这公司成了高复杂度的受害者，连年亏损。

以上其实是众多企业的写照，尤其是在那些产品同质化严重的行业。 价格由市场决定，成本由复杂度决定，注定那些复杂度高的企业难以生存 ，就如硅谷众多的中餐馆。

小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难以长久

熟悉硅谷的人知道，硅谷的中餐馆很多。这些中餐馆的菜都很便宜，菜量又大，鲜有例外。便宜偶尔能买到好东西，但大多时候是一分钱一分货，在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐有多难吃。我在硅谷20年了，除了一次又一次地验证难吃外，还总结出一个有趣的规律，就是一家中餐馆开张了，半年后再去，往往就换了新主人。为什么呢？看看它们的菜单就知道了。

我家附近曾经有一个小中餐馆，店面很小，能坐三四十个人，有两三个厨师、两三个跑堂。你看它的菜单发现什么都做：川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜，还有豆浆、油条、烙饼，有246种之多（见图1-9）。鸡鸭鱼肉，山上跑的、水里游的、圈里养的，都能加工成菜。但想想看，菜种这么多，原材料这么杂，备料该有多复杂呀，规模效益注定不高，成本注定不低。

再看看价格。菜单上最显眼的地方写得明明白白，“120余种特色家常小炒，任选三样，18美元”。 这虽说是小炒，可不像上海那些拳头大小的碟子，而更像山东老乡的大盘子，大腹便便的老美一盘就够吃了。18美元，也就是人民币100元的样子，在国内四五线城市，大概也吃不了什么东西，何况在硅谷这种寸土寸金、最低工资1小时12美元的地方。但没办法， 价格是市场决定的 ：餐饮入行门槛低，中餐馆也不例外，有很多人都在做，价格注定做不上去。

成本由复杂度决定，做不下来，价格由市场决定，做不上去 ，这种餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本，老板想，这是新生意，学习的代价。第二个月亏本，老板想，这还是学习过程。等第三个月还亏本后，老板的信心就开始动摇了：是不是入错了行？连续亏到第四个月的时候，老板已经熬不住了，准备转手，就在当地中文报纸上打广告，“吉店出让，好地段，好生意”。又过一两个月，你再去吃饭时，发现店里已经有位新老板了。

老板换了，店名改了，但菜单、大厨、跑堂照旧。人人都觉得自己的经营水平是高于平均水平的，新老板自然也不例外，相信自己的能力肯定比前任强，肯定能赚钱。这就注定再过半年去，看到的又是一位新老板。 1ZZPvd1PjRTTUrqOPdfGFVrxlXB/HNCiCUECB9x6vXZ/KW9eNmkcXeLoXsc0J1Te