战略认知框架与底层逻辑

从2017年开始，我和廖建文老师便围绕数字技术对企业战略发展的影响这一主题展开了持续研究。我们发现，随着数字化的深入，企业战略发生了一些根本性的变化，这些变化首先体现在战略的底层逻辑上，并由此带来了战略认知框架的更新。

数字化时代与工业时代的一个很大不同是时间轴发生了变化。这主要体现在两点：一是技术创新的速度更快，变化与发展超出了人们的想象；二是技术创新普及的速度更快，快速的普及发生在各个领域，令人应接不暇。技术创新的速度与技术创新普及的速度叠加起来，使时间的价值与意义完全改变。以往，很多产业与时间无关，有较长的生命周期和稳定的战略空间，老品牌可以发展成为百年老店。但是，今天这些老品牌却受到了巨大的冲击，甚至不再获得90后的青睐，他们更热衷于新生品牌、新物种，这就是技术创新和技术创新普及的速度加快导致的。

从价值空间来看，企业需要从多个维度制定发展战略。只有多维度发展，企业才能知道机会在哪里，而不再是简单地讨论“升维”和“降维”。以往，管理者关注的是企业自身的核心优势，或者在某一方面独占资源以获得在市场中的竞争优势。而在数字化生存环境下，企业保持核心竞争优势的时间缩短，企业所追求的“护城河”也逐渐失去效用。变化的复杂性已经超越企业原有的认知，在数字技术革命的挑战下，企业的战略机会、战略空间以及顾客价值共鸣点正在被重新定义。

下面，我将从战略机会、战略空间和顾客价值共鸣点三个方面来阐述数字化战略认知框架的更新和底层逻辑的改变。

如何识别战略机会

数字化时代遵循的是由数据、协同、智能驱动的数字化商业范式，它与工业时代各行各业所奉行的惯例有着天壤之别。因此，工业时代与数字化时代之间是一种非连续性跨越，也就是说，一家企业在工业时代做得很好，并不意味着它在数字化时代也能做得很好。近几年来，我讲得最多的一句话是“沿着旧地图，找不到新大陆”。现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟，不同的商业范式之间存在断点、突变和非连续性，企业不能习惯性地用已有的逻辑来看待未来的发展（见图2-1）。

数字化时代，一切正在被重新定义。

比如，在人们所熟悉的零售业，新零售与传统零售完全是两种不同的发展逻辑。传统零售的核心价值点是人、货、场，新零售的核心价值点则是在线购物、在线支付和物流配送。在传统零售模式下，购买者必须到卖场才能实现购买。而在新零售模式下，购买者在线即可完成购买，然后等着货品配送到家，人们实现购物的方式被改变了。

再比如，在数字化时代，知识付费使知识内容创造发生了巨大的改变，这是因为知识付费并不是直接为知识本身付费，而是以知识为载体，为筛选知识、提供知识的服务付费。也就是说，人们间接向知识的传播者与筛选者支付报酬，为获取知识的服务付费，价值创造的方式发生了根本性改变。

同样的情形也出现在汽车行业。作为一家电动汽车制造厂商，特斯拉给整个传统汽车行业带来了猛烈的冲击，其原因正是特斯拉让汽车不仅仅是一辆汽车，更是厂商与消费者交互的触点。它通过各种新技术、新应用的融入，为顾客持续创造新价值，厂商创造价值与顾客获取价值的方式都发生了改变。

还有很多行业正在经历这样的变化：在IT领域，从PC（个人电脑）到笔记本电脑，再到云端服务；在数码行业，从传统的照相机到数码相机，再到带有拍摄模式的智能手机……数字化时代的行业领先者采用了与工业时代截然不同的商业模式和发展逻辑——价值创造、竞争要素、行业边界都在被重新定义。

在工业时代，企业的机会来自产业自身的价值，企业是线性发展的，所以企业需要关心成本、规模和利润。消费者购买的逻辑也是如此，如果觉得划算就购买，反之就拒绝购买。而在数字化时代，企业的机会更多来自新的价值创造，企业更关心价值、创新和变化速度；消费者也会回归最本质的需求，聚焦在明确的价值获取上，如果一个产品没有他们认可的价值，哪怕再划算他们也不会购买。

一个有意思的发现是，在数字化时代，促使行业迭代和改变的并不都是大企业，很多反而是小企业和新创企业。大企业往往倾向于守住自己原有的优势，不愿重新定义行业，反而是一些小企业，更愿意寻求突破的机会。因此，在数字化时代，企业的大小变得不再重要。一旦行业被重新定义，边界就会被突破，行业游戏规则也会被打破，这时，大企业更容易遭遇巨大的挑战、转型困难，小企业反而能快速崛起。

如何确定战略空间

战略选择本身就是为企业界定战略空间。为什么一些企业能够几十年坚持一个大的战略方向不变？因为其领导者从一开始就决定为公司找到一片大海，在他们的认知里，大海里才能长出大鱼。这就是战略空间的概念。

在经典的战略体系内，对战略问题的回答主要从三方面去审视。一是产业条件，判断机会在哪里，即哪些是“可做的”；二是资源能力，判断企业自身的优势，回答哪些是“能做的”；三是优势选择，这取决于企业的初心和梦想，也就是愿景与价值追求，回答哪些是“想做的”。换个角度来说，“想做的”“能做的”和“可做的”，确定了企业的战略空间。

工业时代对这三个问题的回答是：企业自身的使命与初心决定“想做的”，企业已有的资源能力决定“能做的”，企业所处行业的产业条件决定“可做的”，这三者共同决定了一家企业的战略选择。所以，工业时代的企业领导者，从自己的梦想和愿景出发，站在企业自身的角度，对企业进行内部资源与能力、外部环境与产业条件的分析，最终做出企业战略空间的选择。

在数字化时代，企业战略的核心出发点不再是企业，而是顾客。企业对战略空间选择的探讨是从顾客端展开的，围绕着顾客价值创造寻求解决方案。核心出发点之所以不同，是因为数字技术打破了行业边界，跨界让“可做的”不再受限于行业，让一切几乎都可做。数字技术还带来了广泛的连接，使“能做的”取决于企业与谁连接，企业因此不再受限于自己原有的资源和能力。同样，在数字技术的赋能下，企业完全有机会为价值主张赋予新的意义，从顾客价值出发，“想做的”就有了更多的选择和空间。“跨界”“连接”“赋新”成为数字化时代战略空间的新答案（见图2-2）。

如何寻找顾客价值共鸣点

无论是工业时代还是数字化时代，企业战略的落脚点一定是为顾客创造价值，没有顾客价值，也就没有战略。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。现在，我们需要解决如何寻找顾客价值共鸣点的问题。

如前所述，在工业时代相对稳定的环境中，战略空间由产业条件和资源能力确定，企业能够做出选择是因为具有两个前提条件：行业边界相对确定，资源能力相对可靠。而在数字化时代，这两个前提条件都发生了根本性变化，行业边界不断被打破，资源能力可通过连接重构。在这种情况下，我们需要知道确定的东西到底是什么。

当一切变得不确定时，相对可靠的反而是顾客，顾客以及顾客价值是相对明确的部分。同时，数字技术的发展让企业更容易贴近顾客、创造顾客需求以及服务顾客，也让企业更深入地洞察顾客，为其提供更直接的体验、更多的价值支持。比如，我在购书网站购买一本书时，看到了与这本书相关的有价值的推荐，最终我买了六本书。我并未因为花费更多而感到不快，反而觉得非常愉悦。

通过与廖建文老师一起进行研究，我们发现，“顾客主义来临，意味着战略的重点要从‘挖掘确定性’转向‘探索可能性’——用不断更新的技术去洞察、满足和引领顾客不断变化的需求” 。对顾客价值可能性的探索，持续拓展着企业的战略空间，甚至创造了新的发展趋势以及新的价值空间。我们将得出的结论总结为顾客主义的RIIF战略模型（见图2-3）。

资料来源：陈春花，廖建文.顾客主义：数字化时代的战略逻辑[J].哈佛商业评论（中文版），2019（1）：126-131.

今天的企业管理者在确定企业战略时，不妨问自己四个问题：

第一，你知道顾客的期待是什么吗？事实上，并不是每家企业都清晰地知道顾客的期待是什么，大部分企业是按照自己对顾客的理解来开发产品、提供服务的。如果要洞察顾客的需求，一定要接触到顾客，但是很多企业的高层管理者恰恰是离顾客最远的那一批人。

第二，你能给顾客带来想象吗？我非常钦佩苹果公司，它所研发的iPhone带给人们巨大的惊喜，让人类踏上了由智能手机开启的全新旅程，而且这份惊喜还延伸至更多领域。这需要企业具有非凡的想象力，能带给顾客深刻的共鸣和深远的影响。

第三，未来有哪些技术会对行业产生影响？渐进技术是指在产业领域内演进出来的技术，理解这些技术的演进变化，并结合其在企业所在领域的应用，在自身产品和服务上持续更新，必然会给顾客带来更有效的帮助。

第四，你有应用激进技术、突破常规的能力吗？相对于渐进技术而言，激进技术更具有不确定性和风险性，同时也更具有可能性和未来引领性，这需要企业不但具有长远的眼光和长期投入的能力，而且要有强烈的愿景，能克服内部阻力达成共识。

这四个问题，是企业“探索可能性”的四个维度。由此我们会发现，寻求企业发展空间有多种不同的方式。在变化之中，从顾客价值出发，对技术进行理解、应用并创造性地加以实现，会给企业带来无限的可能性。

战略认知框架的更新：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”

从战略机会、战略空间和顾客价值共鸣点三个方面我们可以看到，工业时代与数字化时代之间存在着根本的不同。

在工业时代，企业的战略空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比其他企业的优势多一些，满足顾客需求做得好一点，就可以在竞争中取胜，并获得战略空间。由此，企业就能确定自己的战略。

以电脑行业为例。最初，苹果公司认为电脑只能用于专业应用领域且不能兼容，这导致其市场空间非常狭窄，但因为它有比较优势，所以仍然确立了自己的领先地位。而IBM认为电脑可以兼容，努力满足更多顾客的需求，市场空间因此变大，最终IBM超越了苹果公司。康柏公司创始人认为电脑应该成为个人用品，并致力于满足个体对电脑的需求，康柏因此一跃成为行业的佼佼者。戴尔发挥了另一种比较优势，把电脑变成个性化定制产品，它开创的直接定制模式使其成为当时最具竞争力的公司。联想在成本与渠道端发挥比较优势，让电脑变成大众消费品，于是后来联想成为PC龙头企业。电脑行业领先品牌不断更替的过程，也是顾客需求迭代升级、各家企业创造比较优势的过程。

由电脑行业的发展历程可见一斑，在工业时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个边界分明的空间里寻求立足点，遵循的是“竞争逻辑”。企业在产业空间里从“比较优势”和“满足需求”两个维度出发做出选择，就能够获得战略空间，并在与竞争对手的竞争中取胜。

现在，我们需要正视一个事实：大部分行业在原有空间里都出现了供大于求的情形，仅仅“满足需求”已经不能再释放空间，这也决定了企业很难获得比较优势。因此，企业要追求战略空间就需要寻找新的出路，也就是努力挖掘数字技术带来的全新可能性。在数字化时代，企业需要换一条路走，不能再简单地“满足需求”，而要去“创造需求”。为了达成顾客价值创新的目标，企业需要拥有新能力，连接更多资源，所以，今天的企业不应寻求“比较优势”，而应寻求“合作共生”。

人们已经认识到，“创造需求”的空间远远大于“满足需求”的空间，如果要获得新的发展空间，“创造需求”是一个根本出路。所以，越来越多的企业致力于拓展更大的战略空间。而新的战略空间来自创造需求和顾客价值创新，为此，战略底层逻辑必须从“竞争逻辑”转变为“共生逻辑”，与更多的伙伴合作（见图2-4）。

再回到电脑行业，在数字化时代，苹果公司重新定义电脑的价值，将其确定为移动终端产品。改变从iPad开始，iPad是一个颠覆性的产品，具有划时代的意义，一经推出就备受消费者青睐。当时我恰好到美国出差，买一台iPad成了一件非常重要的事情。到了美国我才发现，我所住酒店附近的10家苹果商店门前都排起了长队，很多人甚至半夜就在等候开门。后来，一位美国朋友给了我一个好建议，让我开几个小时车去一个偏远的门店购买。我这才买到了一台iPad，而且是店里最后一台iPad。那时在美国高速公路上，iPad的广告是这样的：一个人悠闲地跷着二郎腿坐在沙发里，iPad摆在腿上，广告语是“这就是你的电脑”。对于当时仍需要一本正经地坐在桌子前用电脑的我们，这简直是不可想象的。

“移动智能终端”的需求被创造出来后，无论是电脑还是手机，价值空间都发生了巨变。苹果公司因此获得了新的顾客价值空间，从那之后，它就不再把同行当作竞争对手，也不再局限于电脑行业或者通信行业，而是把自己的战略思考出发点从行业转向顾客，并与基于移动智能终端产品进行应用价值开发的产业伙伴们一起构建了一个广泛的生态系统。这个全新的生态系统，推动着苹果公司及其生态伙伴持续成长。

数字化时代的战略认知框架和底层逻辑从“竞争逻辑”转变为“共生逻辑”，这对企业提出了新的要求，正如我与廖建文老师的研究所提出的：“探寻可持续的数字化战略，要求我们摒弃一劳永逸的静态思维，在认知框架各个维度的不断突破中寻找动态的均衡。不同于工业时代，数字化时代的战略需要在迭代中不断自我更新。” /UFsIJKbCAJjhu+iKt5OcoaRPqfgwtP5CZPJxPBA9zy/jIAzRCeVohtvZG8+exep