共生战略

关于数字技术对战略的影响，我和廖建文共同研究得出如下结论：在数字技术背景下，企业从“满足需求”转向“创造需求”，顾客价值从“挖掘确定性”转向“探索可能性”，战略认知框架和底层逻辑由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”，企业发展的空间也由“行业”转向“生态空间”……这些根本性的改变，意味着企业战略也会从“竞争战略”走向“共生战略”。那么，共生战略到底指的是什么？企业又如何实现共生战略呢？

对于“共生战略到底指的是什么？”这个问题，我们从两个维度来回答：第一个维度是顾客端的需求特征，即企业是着眼于聚合的顾客需求还是离散的需求；第二个维度是供应端的要素互动，即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值：是追求协同效率，还是致力于协同需求？

这两个维度其实也暗合探讨战略问题的两个关键维度：顾客端与供应端。无论技术如何变化和发展，企业所要贡献的价值一定是顾客价值，因此顾客逻辑也就是战略逻辑。今天，生态空间的拓展带来了产业要素组合的多维变化，但企业并不需要拥有这些产业要素，而是可以通过连接实现协同和创新。更有意义的是，在数字技术的加持下，把产业要素与顾客需求组合在一起，可以创造出全新的需求价值。“把顾客端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起，就形成了共生战略的三种选择（见图2-6）。”

因此，共生战略是指“在生态空间内，企业可以用根据自身期望切入的顾客需求（聚合VS.离散）以及通过要素互动产生的价值（协同效率VS.协同需求），组合出中枢战略（Cornerstone）、组合战略（Configuration）、顾客战略（Customization）这三种不同的战略选择” 。

中枢战略 是指企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率，为顾客提供千人千面的产品或服务。比如携程，一端连接旅行者个性化的住宿需求，另一端连接众多酒店的供应，通过线上平台满足每一个顾客的个性化需求（房间大小、数量、地理位置等），使需求与供应能够精准匹配，提升整个系统的效率。在顾客端和供应端都非常分散而需求又比较聚合的情况下，中枢战略是一个合适的选择，其关键是两端信息对称下的高效协同。

组合战略 是指企业通过与生态空间中的要素互动和组合创造出新需求，满足千人千面的新需求。比如，抖音像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素组合起来，创造出短视频这个新需求，为数以亿计的人带来了视觉上的盛宴。“组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素，来促成这些需求的产生和价值的实现。”

顾客战略 是指企业综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式，服务好离散的、千人一面的需求。小米采用的就是这一战略。小米通过协同供应链生产出“极致、快、价格感人”的小米智能手机，再通过协同社群营销、互联网渠道等要素，获得众多“米粉”，实现了快速销售。借助制造和销售两个维度的协同效率，小米获得了爆发式增长。顾客战略的关键是对顾客的理解以及与顾客建立互动关系。

在共生战略的三种战略选择中，中枢战略和组合战略更适用于平台型企业。这类企业的一端是多样化的供应，另一端是个性化的需求，中枢战略和组合战略能在两者之间实现精准匹配。顾客战略则适用于大部分企业，只要企业能够洞察到顾客的需求，能够与顾客建立有效的互动关系，再通过生态空间的要素组合来满足需求，就可以实现战略目标。

共生战略与竞争战略的比较

为了更好地理解共生战略，我试着带领大家将共生战略与竞争战略进行比较。竞争战略是大部分企业管理者更熟悉的战略选择，尤其是在工业时代，在以满足需求和比较优势为战略选择条件的环境下，竞争战略是有效的选择。竞争战略所包括的总成本领先、差异化和集中化三种战略选择，在众多企业的实际运用中都获得了不同程度的成功。在明确的产业边界条件下，企业如果拥有比竞争对手更强的优势，就可以在竞争中取胜。

但在数字化时代，企业必须选择共生战略，致力于生态空间的生长，从而获得战略发展的空间。萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）对微软的同事说，在数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。 我们必须面对的现实是，无论自己多么强大，都需要找到与其他人建立伙伴关系的方法和途径，唯其如此，企业才能够维持自身的行业相关性和竞争力。

所以，企业需要从竞争战略的认知中跳脱出来，从满足需求与获取比较优势的习惯中跳脱出来，学会从共生战略的视角出发，关注创造需求，关注共生成长的机会，关注要素组合的协同共生效应。这要求企业管理者必须从输赢取舍的价值判断转变为协同共生的价值取向。

我将竞争战略与共生战略做了一些对比，这样可以帮助企业管理者更好地理解两者之间的根本差异（见表2-1）。

通过表2-1，我们可以看到，竞争战略回答的是如何与对手竞争，共生战略回答的是如何在生态空间中生长，它们看待需求端和供应端的视角是完全不同的，竞争战略关注行业与市场，寻求优势争夺；共生战略从顾客视角出发，寻求价值增长。由此可以看到三种完全不同的组合，竞争战略以优势争夺为标准，波特提出总成本领先、差异化和集中化三种选项；共生战略以价值增长为标准，围绕着要素组合与需求协同展开，分为中枢战略、组合战略和顾客战略三种战略。我们如果把这些变化归结为一点，就是企业“认知范式的改变：从求赢到共生，从以企业为中心到以顾客为中心” 。

需要特别强调的是，除了理解两者之间的差异，还需要理解两者之间的联系。共生战略并不是对竞争战略的替代，两者是互补关系。在一个相对明确的产业空间里，竞争战略依然是有效的选择，它能明确回答如何竞争的问题，帮助企业关注成本水平、比较优势和行业变化。而当产业条件改变、行业边界突破，尤其是需要创造顾客价值、创新顾客需求时，企业则需要通过共生战略协同更多合作者，找到与环境和变化共处的能力，并在生态空间中竭力生长。 tLuQwoXfS8yOeJ9Ujt48XX8DS0Ta9oSSmI89q0WG+QLso2yjbXrRtxFQ14OLDyUn