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超越行业

数字化大潮冲破了行业与行业之间的藩篱,以一种前所未有的方式连接起不同的要素,人们用“数字穿透”来比喻数字技术对行业边界的突破和融合,有人甚至借用《三体》一书中的“折叠”一词来形容数字技术所打造的完全不同的生态空间,很多行业因此获得更高阶的、原本没有的价值空间。

“如果说蒸汽机、电力和内燃机主要是通过‘规模效应’来定义之前的商业时代,那么数字技术则是在硬件、数据、算法等基础上实现了一系列‘联动效应’,使得生态空间的升维成为可能。” 我们的研究发现,“联动效应”具体体现在“场景的联通”“数据的贯通”以及“价值的互通”上。

场景联通的出现,是源于数字技术把原本相互没有关联的场景连接起来,从而形成了更为完整的、为顾客创造价值的解决方案。“对行业来说,则是重新定义了上下游的关系,创造了新的价值主张空间。” 数据的贯通则是基于大数据等数字技术,把不同场景的数据贯通叠加起来,通过对这些数据的分析和洞察,帮助人们洞见不同行业的价值与机会。“通过底层数据的分享和应用,看似毫无关系的行业产生了共振。” 价值互通的意义呈现在用户关系和数字资产融合后带来的效果上,其核心是“能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系”

数字技术所形成的“联动效应”打破了行业边界并创造出完全不同的价值空间,这需要企业管理者对行业和市场有完全不同的认识,即从行业产业链与价值链的视角转换为生态空间与价值网的视角。换言之,要用三维的“空间概念”来替代工业时代的“线性概念”。

随着数字技术广泛深入各个领域,人们对生态空间或者生态网络已经不再陌生,但是如何更有效地理解和运用这个空间概念对很多企业管理者来说依然是困难的事情,这也是导致传统企业数字化转型困难的一个重要原因。

在大部分情况下,人们侧重于从生态平台的视角来理解产业生态,数字原生企业尤其是数字巨头企业所产生的平台效应,使越来越多的人运用平台思维来理解生态。这种思维模式不但能够使人们认识到生态网络的巨大价值和影响力,而且让今天的企业能够同时扮演两种不同的角色——平台构建者和平台参与者。两种角色的组合,产生了越来越广泛的产业融合价值,也为顾客带来了完全不同的价值体验,平台经济由此呈现出一片繁荣景象。

但在这片繁荣之中,随着构建平台的数字巨头企业触及越来越多的领域、产业,带来的影响也越来越大,这引发了人们的担忧。平台参与者也越来越担心自己的成长空间,如何才能持续成长成了众多中小企业的困扰。这些问题的解决,需要多方面的共同努力,如数字巨头企业要加强自我约束,市场监管部门要制定相应的政策对中小企业进行扶持,中小企业要用数字技术为自己赋能等。

不过,最根本的解决方案还是企业要真正理解“生态空间”的概念,找到自己的发展空间。我们先来看看研究结论,什么是“生态空间”。

“生态空间”是指企业借助数字技术获得三个维度的价值发展,并把三个维度的价值组合成一个价值闭环。在我和廖建文老师的合作研究中,这三个维度分别是领域(生态空间的宽度)、位域(生态空间的深度)、时域(生态空间的长度)。 在这三个维度上,企业应创造新的价值,一是在主航道之外探索新的业务组合;二是组合实体与数字要素,形成新的价值空间;三是更新商业模式,跨越非连续性变化(见图2-5)。

图2-5 生态空间的三维模型

资料来源:陈春花,廖建文.重新认知行业:数字化时代的生态空间[J].哈佛商业评论(中文版),2020(2):126-133.

生态空间概念可帮助企业管理者拓展三个新空间:现有主营业务的新价值空间、线上线下融合的新发展空间以及未来发展的新机会空间。这三个空间的拓展,正是企业战略数字化转型的方向。

领域维度

我们先来看看领域维度。这个维度为企业提供了原有主营业务价值再挖掘的机会,同时也使企业管理者树立起一个关键认识:数字化转型并不意味着放弃原有的产业机会和能力,而是基于企业现有的主营业务探索新价值。从这个角度看,企业并不需要因数字巨头企业的发展而担心,因为在你的主营业务领域内,你也有你最擅长的东西,也有你的核心能力及核心价值优势。在这一点上,沃尔玛和7-11便利店就是最好的证明,这两家企业很少对外谈论数字化及数字技术,但它们在数字化时代依然保持着自己的发展和增长节奏,究其根本就是聚焦于主营业务的核心价值,并与时俱进。

从生态空间的领域维度去看,任何企业都可以在数字化时代拥有自己的发展空间,关键在于企业的主营业务要具有不可替代性,以及企业要能够在主航道上持续进行价值创新与拓展。在这方面,耐克和安踏给了我们很好的示范。耐克在经典运动鞋的基础上推出了篮球鞋、网球鞋、马拉松跑鞋、休闲鞋等多种产品,通过不断细分,加上科技创新、品牌效应,它始终保持着在体育运动用品市场上的领先地位。安踏从一家制鞋作坊起步,一直沿着体育运动鞋这个主航道发展。因为在主航道上的不断深耕,如今安踏不仅拥有多个顶级品牌,还成为国际奥委会官方体育服装供应商,并且跻身全球体育用品领先公司的行列。

企业拓展领域维度,最重要的是聚焦于主航道(主营业务)的价值创造,找到“专注”与“拓展”之间的平衡。其核心是企业要有战略定力,聚焦于自身的不可替代性价值;要有足够的信心把主营业务做好,并在此基础上形成联动效应,以获得更大的领域价值。事实上,不能坚持聚焦于主航道的企业,是不可能获得联动效应的,这是每家企业都要特别认识到的关键。

位域维度

位域维度的价值是线上与线下的融合带来新发展空间。随着线上场景的全覆盖,有关这个维度的价值已经不需要过多介绍,其挑战在于如何借助数字技术实现“虚”(数字)“实”(实体)结合。对传统企业而言,线下场景线上化是一个很大的难题,困难在于,这不仅是数字技术应用以及顾客体验与互动场景改变的问题,还涉及从业务端到商业模式的各个环节,需要底层逻辑的更新。

在调研的过程中我发现,一些传统企业在构建线上平台时,常常把线上、线下割裂开来,包括产品、定价和资源。在这些企业内部,线上、线下是竞争关系,更有甚者,线下业务会抢占资源,给线上业务制造障碍,或者以自己的逻辑另立山头,希望以此来替代线上业务。这些现象的存在,令我非常不安。

其实,位域维度的开发要求线上、线下深度融合,要求实体要素与数字要素完全融合。比如在网约车平台上,顾客叫到的每一辆车都是从平台上接单然后来到顾客面前的,线上和线下没有界限,正是这种线上线下一体化的服务为顾客提供了最佳的出行体验。

位域维度的价值就在于企业可以通过线上、线下两个空间的联动获得深度的融合价值。如果两者不能有机地结合成为一体,其价值就无法呈现。从这个维度来看,数字化转型需要企业把线下的业务场景线上化,而不是将两者割裂开来。如果企业能够做到这一点,实现“虚”“实”完全融合,企业在生态空间的深度价值就会被释放,由此带来的全场景体验就能够更好地黏住顾客。

时域维度

时域维度关注的是企业当期绩效与未来发展之间的平衡,其关键挑战是企业商业模式的创新与迭代。平衡当期绩效与未来发展是一个极具挑战的话题,也是衡量一家企业是否优秀的标准。在数字技术背景下,无论是当期绩效的压力还是未来发展不确定性的冲击,都会给企业带来巨大的挑战。同时,在数字技术的加持下,顾客需求的变化和主体性意识的强化也使问题变得更加复杂。如前所述,“时间轴”变短既影响当期绩效的取得,也影响未来发展的选择。

可以预见,在数字化加速度之下,企业的当期绩效和未来发展之间的转换将变得越来越快,正如人们常说的“未来已来”。动态变化成为基本状态,经济周期、产业周期、企业生命周期、产品生命周期都在快速变化着,非连续性、动态性、不确定性以及复杂性成为常态。那些以固有模式发展多年的企业,会面临极大的挑战。如果不能及时做出调整和转型,企业将无法在当期生存下来,更不可能获得未来发展。

在时域维度上的努力,要求企业具有应对动态变化的能力,能平衡当期绩效和未来发展。这需要企业管理者具有真正的危机意识,能有目的地面向未来进行投入,使企业跟上顾客和时代变化的步伐,并持续自我变革与自我超越。这让我想到柯达和诺基亚。柯达是全球第一个推出数码相机的企业,但是因为它拥有在胶片成像技术与产品上的绝对优势,没有对消费者的变化产生足够的重视,最终被数码时代淘汰。诺基亚同样满足于自己已有的优势,轻视苹果智能手机带来的趋势变化,不承认这是未来变化的方向,结果被顾客淘汰。

“延伸生态空间的长度,靠的不是投入资源、加强某个环节的力量,而是要有洞见——预判并做出选择,以及有勇气——敢于‘自废武功’,在恰当的时机惊险地一跳,越过非连续变化的间断点。”

“生态空间”与“行业”有着本质的不同。按照“生态空间”的概念,企业需要在“专注与拓展”“线上与线下”“当期与未来”之间进行动态组合。企业能够拥有多大的生态空间,取决于企业如何在这三个维度上进行动态组合,即企业与生态空间之间的互动。“在生态空间竭力生长” 是数字化时代企业的发展方式。 sZ67fOrlotqmJgxnoW8PBMpTr2f/UCKPliIQYcJk16RjKs0GXQG+WTc3pnlCu/gj



共生战略

关于数字技术对战略的影响,我和廖建文共同研究得出如下结论:在数字技术背景下,企业从“满足需求”转向“创造需求”,顾客价值从“挖掘确定性”转向“探索可能性”,战略认知框架和底层逻辑由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”,企业发展的空间也由“行业”转向“生态空间”……这些根本性的改变,意味着企业战略也会从“竞争战略”走向“共生战略”。那么,共生战略到底指的是什么?企业又如何实现共生战略呢?

对于“共生战略到底指的是什么?”这个问题,我们从两个维度来回答:第一个维度是顾客端的需求特征,即企业是着眼于聚合的顾客需求还是离散的需求;第二个维度是供应端的要素互动,即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值:是追求协同效率,还是致力于协同需求?

这两个维度其实也暗合探讨战略问题的两个关键维度:顾客端与供应端。无论技术如何变化和发展,企业所要贡献的价值一定是顾客价值,因此顾客逻辑也就是战略逻辑。今天,生态空间的拓展带来了产业要素组合的多维变化,但企业并不需要拥有这些产业要素,而是可以通过连接实现协同和创新。更有意义的是,在数字技术的加持下,把产业要素与顾客需求组合在一起,可以创造出全新的需求价值。“把顾客端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起,就形成了共生战略的三种选择(见图2-6)。”

图2-6 共生战略的三种选择

因此,共生战略是指“在生态空间内,企业可以用根据自身期望切入的顾客需求(聚合VS.离散)以及通过要素互动产生的价值(协同效率VS.协同需求),组合出中枢战略(Cornerstone)、组合战略(Configuration)、顾客战略(Customization)这三种不同的战略选择”

中枢战略 是指企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率,为顾客提供千人千面的产品或服务。比如携程,一端连接旅行者个性化的住宿需求,另一端连接众多酒店的供应,通过线上平台满足每一个顾客的个性化需求(房间大小、数量、地理位置等),使需求与供应能够精准匹配,提升整个系统的效率。在顾客端和供应端都非常分散而需求又比较聚合的情况下,中枢战略是一个合适的选择,其关键是两端信息对称下的高效协同。

组合战略 是指企业通过与生态空间中的要素互动和组合创造出新需求,满足千人千面的新需求。比如,抖音像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素组合起来,创造出短视频这个新需求,为数以亿计的人带来了视觉上的盛宴。“组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素,来促成这些需求的产生和价值的实现。”

顾客战略 是指企业综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式,服务好离散的、千人一面的需求。小米采用的就是这一战略。小米通过协同供应链生产出“极致、快、价格感人”的小米智能手机,再通过协同社群营销、互联网渠道等要素,获得众多“米粉”,实现了快速销售。借助制造和销售两个维度的协同效率,小米获得了爆发式增长。顾客战略的关键是对顾客的理解以及与顾客建立互动关系。

在共生战略的三种战略选择中,中枢战略和组合战略更适用于平台型企业。这类企业的一端是多样化的供应,另一端是个性化的需求,中枢战略和组合战略能在两者之间实现精准匹配。顾客战略则适用于大部分企业,只要企业能够洞察到顾客的需求,能够与顾客建立有效的互动关系,再通过生态空间的要素组合来满足需求,就可以实现战略目标。

共生战略与竞争战略的比较

为了更好地理解共生战略,我试着带领大家将共生战略与竞争战略进行比较。竞争战略是大部分企业管理者更熟悉的战略选择,尤其是在工业时代,在以满足需求和比较优势为战略选择条件的环境下,竞争战略是有效的选择。竞争战略所包括的总成本领先、差异化和集中化三种战略选择,在众多企业的实际运用中都获得了不同程度的成功。在明确的产业边界条件下,企业如果拥有比竞争对手更强的优势,就可以在竞争中取胜。

但在数字化时代,企业必须选择共生战略,致力于生态空间的生长,从而获得战略发展的空间。萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)对微软的同事说,在数字化转型时代,每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。 我们必须面对的现实是,无论自己多么强大,都需要找到与其他人建立伙伴关系的方法和途径,唯其如此,企业才能够维持自身的行业相关性和竞争力。

所以,企业需要从竞争战略的认知中跳脱出来,从满足需求与获取比较优势的习惯中跳脱出来,学会从共生战略的视角出发,关注创造需求,关注共生成长的机会,关注要素组合的协同共生效应。这要求企业管理者必须从输赢取舍的价值判断转变为协同共生的价值取向。

我将竞争战略与共生战略做了一些对比,这样可以帮助企业管理者更好地理解两者之间的根本差异(见表2-1)。

表2-1 竞争战略与共生战略对比

资料来源:陈春花,廖建文.新形势新选择:共生战略[J].哈佛商业评论(中文版),2021(2):134-139.

通过表2-1,我们可以看到,竞争战略回答的是如何与对手竞争,共生战略回答的是如何在生态空间中生长,它们看待需求端和供应端的视角是完全不同的,竞争战略关注行业与市场,寻求优势争夺;共生战略从顾客视角出发,寻求价值增长。由此可以看到三种完全不同的组合,竞争战略以优势争夺为标准,波特提出总成本领先、差异化和集中化三种选项;共生战略以价值增长为标准,围绕着要素组合与需求协同展开,分为中枢战略、组合战略和顾客战略三种战略。我们如果把这些变化归结为一点,就是企业“认知范式的改变:从求赢到共生,从以企业为中心到以顾客为中心”

需要特别强调的是,除了理解两者之间的差异,还需要理解两者之间的联系。共生战略并不是对竞争战略的替代,两者是互补关系。在一个相对明确的产业空间里,竞争战略依然是有效的选择,它能明确回答如何竞争的问题,帮助企业关注成本水平、比较优势和行业变化。而当产业条件改变、行业边界突破,尤其是需要创造顾客价值、创新顾客需求时,企业则需要通过共生战略协同更多合作者,找到与环境和变化共处的能力,并在生态空间中竭力生长。 4go2zI8uNHWb3I0PgYw1Qqk+QYQVkE3vLiwrjVi0rASSdoEqWS3D58ZYAhTcwpAU



CHAPTER 3
第3章
重构组织价值

组织最令人着迷之处,就是能够让人变得有成效、有价值,让看起来很平凡的人也能创造出非凡的工作成效。探讨组织的问题,一定会关注“人”,关注人与人之间围绕目标的互动中相关要素的流动与变化,并最终实现组织与个人的共同成长。

组织的数字化转型本质上是赋能员工、顾客和伙伴,这必然要求组织原则从管控转向赋能。2014年,谷歌首席执行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)等合著出版了《重新定义公司:谷歌是如何运营的》( How Google Works 一书后,赋能型组织开始走入人们的视野,随后,众多互联网企业的实践让人们开始关注组织模式的改变。2021年我在《价值共生:数字化时代的组织管理》 一书中总结了数字化背景下组织价值的五个根本性改变,其中之一就是“从管控到赋能”。

从管控到赋能的组织价值改变,已经成为人们的共识。但是组织如何实现赋能,却是一个极具挑战性的课题。虽然几乎每个人都身处组织之中,也常常被称为“组织人”,但是,大多数在组织中工作的人并不理解什么是组织,也不清楚组织是如何运行的。换句话说,每个人都身在组织中,却不能清晰地理解组织如何运行才有效,原因是影响组织运行的因素太多,以至于查尔斯·汉迪在《组织的概念》 一书中提到几十个变量,并一一进行分析,希望帮助人们理解组织及其运行。

接下来,我们来接受这一挑战,探讨组织在为实现赋能而进行的数字化转型中需要做出哪些改变,并从关注实践的视角出发,把有关组织的问题分解为管理模式、流程系统、结构设计、组织文化四类。为实现组织数字化转型,企业需要重构管理模式、重构流程系统、重构组织结构以及刷新组织文化。 4go2zI8uNHWb3I0PgYw1Qqk+QYQVkE3vLiwrjVi0rASSdoEqWS3D58ZYAhTcwpAU

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