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按照我的管理系统的逻辑，战略嵌入更广泛的公司政策和公司治理这两个子系统中。我认为公司治理是公司政策的一部分，而不是像公司治理教条所坚信的那样反过来。公司战略从公司政策中接收输入信息，也就是公司的目标和使命。
如果公司的目标定义错了，战略就不可能正确。因此，根据通用管理模型，确定战略之前必须先定义公司的目标。在自由经济中，基本上任何人都有随意定义自己公司目标的自由。不过，这是一种相当有欺骗性的自由，或许还是糟糕管理决策的主要根源，而作为设定错误的主控，糟糕的管理决策会把公司引导到一个可能无法挽回的错误方向上。在《正确的公司治理》和《公司策略与公司治理》这两本书中，我已经阐释了我的推理，所以我接下来的解释会尽可能地简明扼要。
股东价值和价值创造就是错误的公司目标，利益相关者方法据说经过了改良，但也同样是错误的。
它们本应帮助公司实现利润丰厚、所有者满意、业务繁荣等目标，但实际上它们恰恰阻碍了这些目标的实现。尤其是 当你决定要赚取丰厚的利润时，你最不应该做的就是把利润当成直接目标。
实际上，正是20世纪90年代早期那些错误的目标决策导致了当前的百年经济危机。目前有很多问题被归罪于政府和经济政策，但是实际上，它们几乎都是企业界犯下的“编程错误”的必然后果。在很大程度上，这一点至今仍未被察觉，也正因如此，大多数的政府救助计划都不得要领，无法真正解决问题。
对公司目标而言， 恰当的定义只有一个：公司的目标是把资源转化为客户价值 （见图5—1）；或者，如彼得·德鲁克所说： 组织的目标是创造满意的客户 。
图5—1 公司目标：资源向客户价值的转化
价值包括客户愿意掏钱购买的任何种类的解决方案。因此，正确的公司目标是客户价值。
由此，我们就得到了企业导航的两座灯塔：
·客户价值而不是股东价值；
·竞争力而不是价值创造。
利润不是目标本身，而是公司目标得以实现的结果。当然，这并不意味着企业可以或应该不赚取利润。利润作为投资回报和风险溢价的经济功能仍然不变。
然而从引导和驾驭公司的角度来说，利润有不同的功能：它是控制信息。我建议把利润当作业务使命是否正确、使命执行是否高效的检验标准。
利润可以为管理导航提供两个关键信息：第一，组织是否在做正确的事，也就是组织活动的效果；第二，组织是否做得很好，也就是组织活动的效率。
这些就是解决方案，而且是唯一有效的解决方案。因此，就像在自由社会中人人都有做决定（甚至是错误的决定）的自由一样，你基本上也可以随心所欲地决定你的公司目标是利润最大化还是创造满意的客户——只不过，这两种不同的目标定义的结果也完全不同。选择利润意味着公司必定会失败并危害社会，选择客户则意味着公司会走向成功。
顺便说一句，你是否用“优化”代替“最大化”，或者是否改说“可持续利润”或“长期利润”，这都没什么区别。在第6章我们就能看到的，从公司战略导航的逻辑来说，这是显而易见的。所有这些强调“利润”重要性的努力，都是想要挽救一个错误决定而做出的徒劳甚至绝望的尝试。问题必须从根源上解决，也就是纠正公司目标潜在的错误定义；这是找到正确解决方案的唯一途径。
股东价值对投资和创新都是有害的。股市环境是这种“编程”错误的必然结果，因此也必然会导致非常片面的公司管理方法。这种管理只关心财务结果，眼中甚至连资本都没有而只有金钱，最终变成只有债务金钱。从前资本的经济概念并不是仅指金钱，还包括机器、工厂、产品，换句话说，是实物而不是货币虚构。
至于应该怎样做，众多时常遭到轻视的中小型企业树立了榜样：它们大多不受股东价值左右，而是把客户满意放在第一位。正因如此，它们赚到的钱经常远远超出那些股东价值倡导者的想象。
健康的企业一定会获得利润，但这并不是因为那是它们的终极目标。正如第三部分将会说明的，管理得当的公司有着各不相同的目标。认为客户至上会损害利润，这种普遍的担忧其实毫无根据——事实恰恰相反。通常来说，当公司以客户导向为基础时，利润会更高，而且作为一个令人愉快的“副作用”，这种高利润还是“可持续的”——这恰恰是因为利润不是它们的直接目标，而是它们实现了其他不同目标后的结果。
定义以客户为中心的公司目标满足两个关键的成功标准：第一，把公司定义为社会的生产细胞而不是赚钱机器，这可以回答公司社会责任的问题；第二，这样的公司目标会让管理团队有最大的可能做出更多正确而非错误的决策，从而为巩固正确和良好的管理做出贡献。
因此，严格地以客户为中心，成为关注焦点的就是企业自身，而不是股东或利益相关者这两个利益群体。自20世纪50年代早期以来，利益相关者就一直作为潜在的公司目标潜行于经济史的边缘；至于股东价值理论，自20世纪90年代早期以来就一直在控制和误导公司的领导者。事实已经证明，这两者都不是恰当的公司目标或使命。
以客户导向为宗旨并不意味着利益相关者和股东这两个群体的利益应该弃之不顾；相反，在以客户和公司自身为重的前提下，他们的合法利益反而会得到最大限度的满足。只有拥有满意的客户，公司才能实现其他的抱负甚至是完全满足。然而，如果股东和利益相关者的利益占据了更高甚至最高的优先级，客户价值的地位就必然会下降。这样一来，在股东和利益相关者中间分配经营成果就将变得比创造成果更重要。
我不强求任何人接受我的解决方案，因为我们现在触及的是规范管理的核心，事关价值决定。
然而，我所讨论的这些价值不应该先于决定，而应该是决定的潜在结果。掏钱付账的是客户，所以只有决定以客户价值为中心，企业的管理才能顺理成章，各方利益才能最大限度地得到满足。
再没有其他的目标可以做到这一点。除非战略明确地以解决客户问题、创造客户价值为导向，否则从逻辑上来说，它就不可能是正确的战略。如果不以客户价值为中心，任何战略相关的问题都不可能有答案。
一旦你接受了目标的这个一般定义，接下来在制定公司政策及其核心要素业务使命时，你就要根据公司的具体情况对宗旨的定义做出调整。为此，你需要回答如下问题：
·我们的目标是什么？
·我们要把哪些资源转化为什么价值？
·我们的客户是谁？他们应该并且可能是什么人？他们不应该是什么人？
资源包括为客户创造价值所需的各种产品和服务。知识将是21世纪的关键资源，这在制药或信息技术等众多领域已成事实。在知识社会，知识同时是生产原料、生产资料和生产工具，而且越来越常见的情况是，它还是产品本身。
另一个因素是更高层次的元知识（meta-knowledge）。要想有效地把知识转化为价值，元知识不可或缺。在控制和系统层面，这种知识等同于管理；在新世界的语境中，它就是对复杂系统的管理以及复杂系统中的管理。
在确定了公司宗旨之后，作为战略的输入信息，第二个需要做出的基本决定是公司或业务的使命——公司想在有形的经营活动中实现的使命。
这部分内容我可以简单带过，因为在我的管理系统中，相关的部分已经把该考虑什么和决定什么说得非常清楚了。这也可以证明，即使是对非常复杂的系统而言，好的主控决策也应该力求简单明确。因此，业务使命对于公司的控制来说非常简单、明确和有效，就像环岛对于交通。谈到自我组织时，我就喜欢用这个比喻。相比之下，要想为业务使命的关键问题找到答案，为实现业务使命做出正确的决策，这就一点儿都不简单了。
真正有效的业务使命必须包含三个要素：需要、能力和信念。
请注意，必须明确区分业务使命与使命陈述。一个常犯的错误是上来就直奔使命陈述的措辞，或者更糟糕的是，上来就想找一句好听的口号或断言。在塑造业务使命的过程中，这些东西应该出现在末尾而不是开头，它们应该是公司的沟通、营销和广告等职能负责的任务。
在这个过程的开头，应该先想清楚公司的业务运营，回答下面列出的三个关键问题。接着，应该澄清相关的子问题。只有完成了这一步之后，你才能去找上口的措辞和表达。需要回答的关键问题是：
·我们正在满足的需要是什么？或者，客户从我们这里买的是什么？
·我们有哪些优势？或者，我们哪些地方比别人做得好？
·我们的信念以什么为基础？或者，当动力和激励渐渐消退时，我们将从什么地方获得补充？
我现在说的是需要（need），还没说到欲望（want），更不用说需求（demand）了。需要更广泛，而且是客观的东西。有时候需要和欲望是一致的，有时候感知到的欲望必须从客观需要中产生；欲望肯定都是需要。这些逻辑关系可以为出于战略考虑的市场评估提供基础。
不是所有的欲望都能得到满足，也不是所有的欲望都能产生需求。如你所知，我们处在战略、营销和沟通（复杂性时代的一个关键要素）等方面的众多难题之中。一个出发点是客户的可支配收入及其使用，因此我们需要回答下面三个问题：
·客户为了什么付钱给我们？
·客户实际上是为了什么付钱给我们？
·非客户付钱买了什么？
这些问题直接命中业务的核心。它们可能看起来很简单，但是要想找出实质性的、行动导向的答案，这通常是颇为艰巨的任务。不愿勉强接受肤浅口号的管理者会深有同感。
只有不到1/3的公司谨慎地思考过这些问题的答案，尽管使命决定的主控效应要求公司必须彻底想清楚。即使人们相信他们已经很好地回答了前两个问题，第三个问题对大多数公司领导者来说仍然是个挑战。
因为大多数高管永远会想到自己的客户，但是有谁会记得想到潜在客户呢？例如，如果你有30%的市场份额，那你完全有理由为自己的经营业绩感到骄傲。但问题在于，是什么让70%的潜在客户把钱花到了别处？
业务使命的第二个要素取决于如下问题：
·我们有哪些优势？
·我们什么地方能做得比别人更好？
·我们的优势以什么为基础？
这些问题让我们的注意力从公司的环境转向了公司自身及其优势，转向了内部，但一直在与他人及外部需要比较，也就是说，所用的参考点在环境中。因此，这并不是简单的内部视角，而是内部到外部再到内部的视角。
确定组织的优势通常并不是非常困难。但是，要找出你具体的能力在哪里，什么地方做得比别人更好，好到能够促使客户选择你而不是你的竞争对手，这就是一门高超的艺术了，也是最高管理层的一项职责。
业务使命的第三个支柱是内心深处推动人们的力量，是成功力量和绩效储备的源泉。相关的问题如下：
·我们真正信仰什么？
·我们坚信什么？
·什么驱动着我们的投入？
·什么给了我们实现绩效的力量？
·更确切地说，当动力和激励渐渐消退时，什么能给我们那种力量？
这说的不是动机、激励之类的，尽管它们也很重要；这说的是更加深远的东西，是一种强大的力量，让我们能够驾驭那些甚至看起来毫无希望的处境。如果你们还能像平常一样激励员工，那就基本上没什么真正严重的问题。但是，如果激励已经枯竭，目标还仍然遥不可及，这时你们就需要业务使命的这个特殊要素了——哪怕你们已经陷入绝境，它也可以调动最后的储备，帮助你们走出来。在我所知道的成功的公司中，还没有哪一家从未经历过这种特殊的考验。耐力运动员都熟知这种情况，医生和护士就更不用说了。很多人都会在人生的某个时刻遭遇这样的考验；至于你是否会勇敢地面对，这就要凭良心了。
不能给员工充分的理由，让他们自愿超越金钱以及其他激励因素，调动他们最后的储备，这样的组织几乎不可能取得长久的成功，因为它们会在危机时期一败涂地。最重要的理由就在于公司真正擅长什么以及客户真正需要什么。
上述三个要素的协同互动催生了一个新整体、一个新系统，它具有三个更深层的系统性能力或属性：价值、自尊和意义。在系统科学中，这种看似“凭空”产生的属性被称为“涌现属性”。它们是间接控制的典型结果，只存在于自我组织的复杂系统中。
客户价值源于消费需要与公司优势的互动。如果消费者有需要但公司却没有所需的优势，价值就不可能产生。反过来，如果公司有优势但消费者没有需要，价值同样不可能产生。要想创造价值，当然是客户价值，需要和优势缺一不可。作为一种现象，价值产生于需要与技能的互动，也就是说，它是直接创造的条件的间接结果。
恰恰因为公司有那些优势，公司的能力及其员工的信念相互作用，就催生了公司文化中至关重要的集体和个人价值观：对公司及其成就的自豪，还有自尊和自信。企业不擅长的任何东西都很难成为自豪感的来源，所以在这种情况下几乎不可能有坚信和投入。很显然，我们正走向企业文化的核心。
意义源自信念与需要的互动。在这里，“意义”这个词没有形而上学的哲学含义。我使用的是它的实践含义，就像杰出的奥地利精神科医生维克多·弗兰克尔（Viktor Frankl）当年著书讨论人生意义时的用法一样。
个人和集体的这种意义是为某项事业或使命服务的固有产物。意义不仅仅是通常所说的激励，因此它是公司文化的一个关键参数。想要调动一个人最后的活力储备，仅靠激励往往是不够的，必须要让他看到自己为组织的事业工作或服务的意义。意义是激励的基础。对此，弗兰克尔引用了尼采（Friedrich Nietzsche）的名言：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何境遇。”反过来说，如果事情没有意义，激励措施就是徒劳的。
如图5—2所示，业务使命的三个支柱及其相互关系构成了一个整体、一个互动的系统。根据对这些词语的解释不同，从特殊到一般的轨迹会引出不同层次的使命：从业务使命到公司使命，然后再到所谓的组织使命或机构使命。
图5—2 业务使命的要素
学校、医院、行政机构、文化组织、大学等，所有组织都需要一个使命，也都需要提出同样的问题来确定使命是什么。只有以此为基础，组织才有可能拥有正确的战略、计划、决策和行动。
业务使命越能迫使组织集中力量，使命的实施就会变得越容易。这又是一个主控效应，也是从一开始就会对战略产生强烈影响的。严格地要求自身只专注于少数关键领域，无论对个人还是组织来说，这都是有效性最重要的原则之一。
·组织的环境越复杂、越多变、越不透明，就越需要通过业务使命来发挥主控作用。
·组织的规模越大，就越需要通过业务使命来发挥主控作用。
·组织的专家和脑力工作者越多，就越需要通过业务使命来发挥主控作用。
·组织面临的风险越多，就越需要通过业务使命来发挥主控作用。
因此，有效地沟通和正确地解释业务使命甚至更加重要。在如今的组织中，决策权分散到了很多层级上的很多人手里，很有可能这些人心里各有一个不同的业务使命，应用着一个不同的心理模型。如果没有业务使命的主控效应，组织就难以保持一致性和凝聚力。
如果是在我的通用管理模型中，我们这一刻正从公司政策走向战略。
组织的业务使命必须在6个变量中证明其价值，我把这套变量称为“中央绩效控制”（central performance controls，CPC）。它们是变革中为数不多的常量，因此适用于安全的导航和定向。它们也是系统的核心变量，共同决定着组织长期的成功和生存。
这6个关键变量是：
·市场地位；
·创新绩效；
·生产率；
·对优秀人才的吸引力；
·流动性和现金流；
·盈利能力。
这6个变量有双重功能：它们既是当前业务的主控，也是未来业务或创新的主控。
接下来的章节将探讨这6个变量在战略导航中的功能，然后在讨论PIMS的章节中，我将说明我们对这6个变量都知道些什么，以及它们将如何帮助我们引导组织。
不管公司或组织做什么，都会体现在这6个关键变量中。商业组织将通过提高客户价值来巩固市场地位，非营利组织则将专注于其服务对象。但是，即使是非营利组织也将必须应对市场地位的问题：早晚有一天，甚至连公共部门的组织也将不再享有垄断，因此也必须要在市场中竞争。
如果这6个变量都在你的掌控之中，那你就是安全的——不过，这并不意味着你们一定会成功。但是，如果这些变量不在你的掌控之下，那你几乎一定会失败。公司的大多数风险都在这里。
跟宗旨和使命一样，由这6个关键控制变量组成的中央绩效控制复合体也属于最高级别的主控。它可以创造凝聚力，确保整个系统中的中央控制。形象地说，它就是神经力量中心，是带有高度敏感的“腹腔神经丛”的“六块控制腹肌”。如果某一天核心控制需要更多的变量，新变量将很容易以新模块的形式添加到系统中，这与我所有模型的进化、开放的逻辑一致。
目标和使命指明了道路。在此处给出的定义中，很显然这些主控的影响一直延伸到组织的毛细血管，使得我们能够区分绩效与非绩效。这样一来，它们就建立了驾驭复杂性所必需的另一个主反馈循环。
上述6个变量的互动效果：它们都属于绩效领域，同时又都是评价参数。换句话说，组织必须在这6个领域实现绩效，所有企业活动也必须相应地保持一致。与此同时，已取得的成果构成了持续评价企业绩效的基准，为绩效的衡量提供了标尺。因此，它们既是风险感受器，同时也是风险控制器。
但是，这些关键变量的概念远远超出了所谓的平衡计分卡（balanced scorecard）。相比于股东价值方法的片面性，平衡计分卡有所进步，但是仍然无法满足所有要求。在平衡计分卡中，变量的选择通常有很大的随意性，而且过于偏重财务领域。
系统总体控制的控制参数（比如那些关键变量）必须是正确的，而且是经过实践证明的；它们必须有足够的控制效果，提供控制复杂性的方法，保障组织在其环境中的生存能力。利用中央绩效控制的6个关键变量恰恰能够做到这些。
图5—3给出了这6个关键变量及其相互关系。因为它们相互联系、相互依赖，它们构成了一个网络系统。任何孤立的思考、分析或干预都是片面的、简单化的，都会妨碍对系统真正的理解和控制。
图5—3 6个相互联系的关键变量组成中央绩效控制复合体
这6个关键变量，每一个本身也都是包含诸多影响因素和子变量的复杂领域，但是把那些因素和子变量整理成6组，它们就变得更容易处理和理解了。这个例子也说明，要想掌控复杂的事实，你需要以正确的方式组织知识，创造出一个简洁的解决方案，同时又不能破坏潜在事实的复杂性，因为那是系统正常运转所必需的。
个人绩效领域的内容没有预先定义，因为它们在一定程度上取决于组织的业务或活动的细节，因此必须根据具体情况做出调整。此外，6个关键变量的内部结构可能会改变，这取决于市场和经济的演变，最重要的是取决于组织自身的成功。换句话说，系统需要具备进化能力。不过，那些基本因素源于PIMS研究。
公司战略的一个关键任务恰恰是要做到这些：确定中央绩效控制的6个关键变量在个案中至关重要的那些内容和限制，不断地根据环境的变化做出调整。这需要我们重新认识战略，把战略看成是一个持续不断的、预料之中的、适应性的进化过程。