第4章
让公司运转顺畅

我的整体化管理系统的逻辑、架构和内容，其设计宗旨就是帮助管理者应对21世纪巨变带来的挑战：高度的复杂性、互联性和动态变化、未来的不确定性、复杂系统的神秘性及其行为的不可预测性。

面对复杂性的这些条件，我们的管理系统需要充当普遍适用的管理支持工具，使得各个层次的管理者都能以协同的方式充分发挥各自的本领，并把他们的管理效率提高几个数量级。之所以能做到这些，是因为我们的管理系统是模块化和可扩展的，并以准全息的方式在整个组织中呈现其效果。因此，任何规模的组织都可以变得彻底适应复杂性，几乎就像现代的计算机网络一样。正如我在《公司策略与公司治理》中已经指出的，其意义不亚于一次“公司的革命进化”。

通过管理支持系统来强化管理效果

在一定限度内，我们的系统可以与现代汽车中的驾驶辅助系统相比较。防抱死制动系统（ABS）、速度和距离控制系统、牵引控制、智能引擎管理，这些使得驾驶员可以从技术更擅长的任务中解放出来，从而集中精力更好地去完成那些人类永远比任何技术都更擅长的任务。这不仅有助于应对现代交通不断增长的复杂性，而且还能让驾驶变得更加经济和环保，甚至能给那些没有驾驶天赋的人增添驾驶乐趣。但是，这种类比是有限的，因为管理系统必须处理更高的复杂性，远远高于上述的任何技术系统。

尽管如此，我们的管理系统能够完成这个任务，因为它们已经具备了系统控制论的特质——对于人类和其他生命来说，正是因为有了漫长的进化所赋予的这些特质，他们才能保持机体的正常运转，即使生存环境极其复杂并且不断变化。

其中的关键是多级反馈控制以及自我调节和自我组织等能力。本书的第六部分将介绍我们开发的这些完全不同的新方法，特别是战略管理的协同整合方法，之后这一切就会变得非常清晰了。

正确和良好的管理：放之四海而皆准

有了我们的方法，即使是非常庞大、非常复杂的组织也能轻松迅捷地前行。以前因规模、多样性和复杂性造成的管理困难，现在已经可以解决了。更重要的是，这些特征可以转化为竞争优势。与20世纪相对平庸的方法相比，甚至连“公司的革命进化”这个名称也略显保守。

这些新的成就之所以有实现的可能，是因为我们的视野已经超越企业管理和经济学，专注于系统论、控制论和仿生学等复杂性科学，探索和揭示了系统运转的奥秘。系统论是实体的科学，控制论是运转的科学，仿生学则研究怎样利用进化的解决方案来解决人类及其组织面临的问题。

这些学科单独哪一个都不足以创造出具备上述能力的管理系统，只有在这三个领域的交叉地带，我们才能获得所需的全部知识，从而建立这些在高度复杂的环境中适用的管理系统。只有具备了这些系统，高管才能弥补复杂系统相关知识的缺乏，才能在甚至最困难的情况下巧妙地实施管理。此外，这些管理系统还能帮助管理者避免战略错误和逻辑陷阱，甚至永久地清除它们。

作为成果之一，我们的管理系统给“正确和良好的管理”定义了放之四海而皆准的专业标准。因此，就像在我之前发表的文章或出版的书籍中一样，“正确”和“良好”这两个词也会频繁地出现在本书中，因为它们代表着管理和管理系统最基本的品质。这也给20世纪的组织和管理中盛行的主观方法及其武断性画上了句号，甚至连反复重现的热潮也不会再造成任何损害。最后，本书讨论的不是“一般的战略”，而是我自己的战略方法，它完全不同于任何的其他方法。

我的正确管理观能够形成，这首先要归功于我对管理数十年的科学研究，以及汉斯·乌尔里克（Hans Ulrich）、沃尔特·克里格（Walter Krieg）、阿洛伊斯·盖维勒、弗雷德里克·韦斯特、斯坦福德·比尔（Stafford Beer）、彼得·德鲁克等杰出导师和同行的帮助。还有一点也很关键，那就是在我进入大学之前，我在一家中等规模的公司里干了大约六年的管理工作，积累了不少实践经验。因此，作为一个学生，我就能够相当清晰地分辨学校教的企业经济学哪些说得有道理，哪些完全是无用。我还能看出企业经济学与管理在什么地方存在关联，又在什么地方缺乏关联。

对我的管理观产生影响的另一个关键因素是我30多年的培训和咨询经历。这些培训和咨询的服务对象包括企业家、管理者和领导者，他们来自各种各样的组织，有着不同的年龄和职位级别。在这个过程中，我可以亲自观察什么有效、什么无效。很多人可能会认为中国是最不同的地方，但即便在那里，我们的管理系统也已经证明是有效的，我的管理观也在那里经受住了最严苛的考验。

实践经验的另一个领域是创建和发展我们自己的组织——这样一来，我们就能先用自我实验的方式检验我们的管理创新，然后再把它们作为有效的解决方案推荐给别人。

最后，我的管理系统能发展到今天，另一个关键的推动因素是我在那些“权力中心”任职的实践经验。在过去20多年的时间里，我在很多公司和组织的董事会、理事会或监事会中担任过成员或主席。说到底，在学术界，任何由外而内的分析都是基于相对贫乏的信息来源，比如调查问卷或访谈，因此对于复杂的管理现实只能管中窥豹，难以捕捉到全貌。

参与高风险的决策，甚至要为这样的决策负责，这种直接的体验促成了完全不同的管理思维，任何学术活动都无法做到。后者当然也有自己的优点，但遗憾的是，它被迫使用有限的资源和往往非常迟钝的工具。

通过以这种方式把科学与实践结合，我就能够亲身体验是什么让某些公司运转。一些公司已经具备了先进的、动态的、适应复杂性的管理和控制系统，而另一些公司虽然也有明确的发展需求，但传统管理工具严重限制了管理者能力的发挥，致使它们陷于挣扎的境地。如果没有高绩效的管理系统，即使是最优秀、最有天赋的管理者也无法实现最高绩效。

另一方面，我见证了仅仅引入几个新工具（比如稍后会讨论的“中央绩效控制”）就能达到的惊人效果，其中之一是管理者对股东价值的态度几乎立刻出现了180度的大转弯：在经济目标和决策的清单上，股东价值从第一行滑落到了最后一行。

管理、金融市场与登山

最后，基于本书的语境，有两种经验我应该提及，因为它们给了我极大的助力，让我得以理解复杂的动态系统，开发出了我的管理系统，形成了我的战略观念。首先就是我在国际金融市场打拼了40多年，尤其是在最火热的美国期货市场；其次是我酷爱各种极限登山运的，包括岩石山和冰川。

在我进入大学之前，我就已经有了股票交易的经验。从那时开始，我就对各种金融问题产生了强烈的兴趣，尤其是金融危机和股市崩溃的历史，更是让我一丝不苟、近乎痴迷地一直研究到今天。

来自金融市场的经验加上控制论的知识，让我能够比大多数人更早看清一场“完美风暴”怎样在金融系统中酝酿。我比大多数银行家更熟悉这些市场，而且很早以前就是这样。银行家活跃时只能体验牛市阶段，而我则熟悉整个股市的全景，包括牛市和熊市中的过剩：在期货交易所，这种情况每年都会发生三四次。因此，不管是谁，只要你活跃在其中，你就有大把的机会渐渐地习惯它们。

也正因如此，我还熟悉杠杆效应的动态，包括其积极和消极的方面以及相关的风险。这让我能够根据来自不同领域的很多指标，察觉到即将来临的灾难，并把一块块拼图拼在一起。

登山是另一项教会我如何应对高风险局面的活动。我并不是说，要了解管理、要成为优秀的管理者甚至领导者，也必须是一个活跃的登山者。不过，当你在山上面对身体不适等困难情况时，会让你对很多问题的感觉变得格外敏锐，比如好团队和差团队的区别、专业素养的重要性、队友准备任务的周密性等。这还能让你更好地应对意外事件，妥善处理落石、雷雨或雪崩等真实的危险，以及那些深藏在你内心、决定如何对待自身局限的或虚或实的危险。

随着时间的推移，利用所有这些不同的要素，我渐渐完成了我的管理系统的“菜单”，并就“什么是正确和良好的管理、什么是错误失当的管理”形成了我自己的观点。

给熟悉内情的读者一个提示

至此，对于所有已经熟悉这些管理系统的读者，尤其是早就读过了《公司策略与公司治理》的那些人，我建议你们直接跳到第三部分。对于其他读者来说，这一部分总结了我的管理系统和模型，所以能让你了解战略的切入点，其中包括战略的上游输入系统、公司的宗旨和使命，以及允许组织向战略导航系统过渡的中央绩效控制。

由于内在和外在的互联性，一般的系统以及管理系统很难用语言描述，这也是很多人感到系统难以理解的原因之一。图表会很有帮助，所以我在本书中使用了大量的图表。

但是，书中的图表也不过是二维的、静态的，而系统的现实却是多维的、动态的。网络有几乎无限的可能手段，能让动态、复杂的相互关系可视化，所以利用最新的网络技术肯定能让你更容易、更快速地进入我的管理系统。因此，我建议你同时使用本书和网络，以便互为补充。你可以访问www.malik-management.com，以交互的方式探索我的管理系统（更多信息请参见附录）。为了方便大家浏览，我会一直用最重要的图表做网站的导航图标。

什么是主控

为了解决复杂性的问题，我首先要解释一下战略怎样发挥主控作用。我所谓的“主控”是指最高层次的基本原则，它们把组织的各个要素直至毛细血管结合成一个整体。这些原则决定着组织在各个维度上的运转。它们是设计、控制和管理的通用方法；在我的系统中，它们的首要目标是让组织能够做到自我组织和自我调控。

核心的隐含规则是：设计一个系统，确保它能组织和调控自身。这对应于作为运转科学的控制论的一条法则。只有通过持续不断的自我组织和自我调控，企业才能让自身在不断变化的陌生环境中可靠地运转、发展、适应和灵活地响应。

由于方法平庸，企业经济学和美式工商管理都越来越无能为力，没办法准确描述管理的关键挑战，更不用说有效地应对了；相反，它们正在背道而驰。这个挑战就在于驾驭复杂性。

我的通用管理系统几乎就相当于计算机的操作系统：它确保正确的任务得以由正确的人员以正确的方式执行，以便整个公司能顺畅运转。它需要本书图表中显示的那些子系统、功能和相互关系。

请注意，在我的所有系统中，组成要素之间的相互联系就像要素本身一样重要，有时甚至更重要。从要素到要素之间的联系，这一步是理解系统及其属性的一个关键。很多人感到很难跨出这一步，因为这些联系通常就像自然的力量一样是看不见的，只能通过要素的行为来推断。

正是这些相互联系把所有单个要素变成了一个系统，确切地说，正是调节联系让系统具有了连贯性、动态和行动能力。这就是控制论中所谓的控制。要想让联系具有调节作用，我们还需要通信。因此，控制论也常常被定义为“动物和机器中的控制与通信”。

基础管理模型及其基本概念

图4—2a的基础模型给出了公司管理层需要管理的“对象”。 这个“对象”就是处于自身环境中的组织，以及组织与环境之间的相互作用——实际上，这本身就是一个自有其规律的高度复杂的动态系统。

要想成功，公司必须在其特定环境中一次又一次地证明自己。这个环境包括市场、客户、竞争对手、供应商、投资者、媒体和政府，还有很多其他机构也是管理层决策时必须考虑在内的。

因此，就是在这种情况下，公司面对着21世纪巨变带来的巨大变革，以及自身结构和动态复杂性不断改变的超大系统。

处于图4—2a顶端的公司管理与公司直接相连，与公司的环境间接相连，因此整个系统始终处在它的监控之下。后面我会用导航系统和战略地图来说明这在实践中是怎样运转的。

在图4—2b，基础管理模型移到了中间，每个子系统都增加了一个特定的概念：公司的概念、环境的概念、管理的概念。除了这些静态的图表，我们的网站还给出了模型架构的动态图解，能让你看到它如何以完美的系统和流程逻辑一步步搭建起来。

这三个概念包含着完成管理任务所需的知识。在该丛书的第二部《公司策略与公司治理》中，我已经描述了把相关信息组织成知识所需的几个工具，也就是所谓的“知识组织器”。它们包括环境和公司的概念，以及作为操纵杆的敏感度模型——这是捕捉互联性和复杂性最有效的工具之一。这些概念更深层的要素是导航系统和战略地图，我将在第三部分加以详述。到那时，读者将会理解为什么有那么多高管都急着想知道，有哪些简单易用的工具可以帮助他们厘清战略问题的复杂性，掌控好公司前进的方向。

机构的管理：通用管理模型

现在让我们把视线对准公司管理和管理的概念，一步步探讨它们的内容。

在整个机构层面上，我的通用管理模型（General Manage-ment Model ^® GMM）起着管理辅助的作用，它包含总体管理所必需的那些子系统，适用于任何种类和规模的机构（见图4—3）。我所谓的“机构”是指各种类型的组织。

为了便于读者理解，我用图4—4简洁地描述了我的通用管理系统的要素。所有部分都相互连接，合起来构成一个整体。与此同时，它们又嵌入公司治理和公司政策这两个子系统中，而后两者则嵌入环境中，作为公司与环境的接口。这样一来，作为本书的主题，战略处于整个系统的什么位置，它有哪些邻接系统和嵌入系统，现在应该都一目了然了。

在“管理：驾驭复杂性”丛书中，第一部《管理：技艺之精髓》介绍了通用管理模型的所有要素，第二部《公司策略与公司治理》处理模型最外面的两环，作为第三部的本书《战略》专注于战略，第四、五和六部则处理余下的要素。

鉴于本书的目的，我将集中讨论图4—5的阴影部分。请注意，我不会把“战略”单拿出来讨论，而是要把它放在模型的逻辑结构中，把各自的相互关系包括在内。

因此，尽管本书特别强调战略，但是不会把战略与其他要素和关系割裂开来。就像在真实的公司管理中一样，它们仍然是相互关联的。

这种思考、观察和理解管理的方式为管理者开辟了一条道路，使他们既能成为真正意义上的通才，同时又能各自保持同样必要的专长。

这种方法模拟的塑造和引导功能，其实就是最广义的管理，其中包括治理和领导。有了这种模拟方法，组织面对任何程度的复杂性都能做到无差错的定向和导航。

人员的管理：管理有效性模型或“管理之轮”

在个人或团队管理的层面上，标准工具是我的管理有效性模型（model of managerial effectiveness）——另一个公认的名称是“管理之轮”（Management Wheel ^® ）（见图4—6）。它包括了职业有效性必要且足够的要素：有效行动的原则、任务和工具，以及必需的沟通和问责。我的《管理成就生活》 （Managing Performing Living）一书对管理之轮做了详细的描述。

这两个模型是密不可分的，它们互为补充、相互强化，就像图4—7所展示的那样。当然，为了让两个部分都可见，我们在几何准确性上做出了一定的牺牲。

注：球体的顶部是图4—3，底部是图4—6。

综合管理系统

如图4—7所示，两个单独的模型整合成了一个，它就是“马利克综合管理系统”，是对构成了整个组织的所有人员进行管理的模型。

综合管理系统（Integrated Management System ^® ，IMS）包含组织运转所需的全部系统要素，并且有两个维度：一个是纵轴上的“时间”，也就是现在和未来；另一个是横轴上的“内容”，也就是整个组织以及组织中的个体成员（见图4—8）。

在《管理：技艺之精髓》 （Management：Das A Und O Des Handwerks）一书中，我已经详尽阐述了“综合管理系统”及其逻辑。作为本书的主题，战略落在综合管理系统左上角的第二个要素中（见图4—9）。有了公司战略，组织的最高管理层就能回答“我们向何处去”的问题。战略的输入信息是公司目标及其使命，它们回答“我们是什么人”的问题。

在图4—10所示的综合化管理系统中，专业术语取代了管理问题。想了解更多细节，请参阅我的《管理：技艺之精髓》和《公司策略与公司治理》，以及马里厄斯·克劳泽博士（Dr.Marius Klauser）以综合管理系统为基础探讨管理流程的一本书。

甚至单凭整体化管理的这几个基本模型，就能为大多数的管理问题提供综合性的解决方案，从而使组织的可管理性提升几个数量级。最重要的是，它们可以彻底改善组织有效驾驭变革的能力以及化行动为成果的能力。当这些系统进一步延伸到组织的外围，达到足够的规模和水平时，其效果就会倍增。不再有没完没了的会议，不再有令人厌烦的细节讨论。通过自我调节和自我组织，这些模型可以为系统内在的协调和连贯创造条件，一直渗透到组织的毛细血管。

一体化战略：首要跨部门职能

公司战略必须整合组织的所有实体来实现其设定方向的目标。因此，如图4—11所示，公司战略涉及所有业务领域（部门）和所有职能单位。这两个层次之间有着紧密的互动，因为战略必须兼顾业务发展和职能发展。但是，战略的全景才是重中之重。

所有子战略加在一起几乎永远不可能得出一个连贯的总体战略，这是系统论的一个基本认识。因此，必须先有总体战略作为基础，然后才有个别的子战略。正因如此，导航系统（参见本书第二部分）对战略极为重要：通过以非常具体的方式组织数据和知识，导航系统可以确保全景永远也不会离开视野。

就像在一部完整的交响曲中，小提琴、大提琴、小号和长号等个别乐器要完成各自的演奏一样，公司的总体战略也只有一个，所有业务单元和职能单元都要为它做出各自的贡献（见图4—12）。因此，不可能有独立的财务战略或人力资源战略，它们必须从公司的总体战略中衍生出来，是总体战略自然而然、不言而喻的产物。所以，本书探讨的是总体战略。在讨论战略地图的第8章，我们会看到各个子战略怎样有机地从总体战略中衍生出来。

在整个公司层面上，我使用“公司战略”这个术语；在个别业务单元层面上，我使用“业务战略”这个术语；在其他情况下，我就用“战略”这个术语。不管在哪里，这种区分对于理解来说还是很重要的。除了这样的业务战略，公司战略还包含巩固性的要素，比如财务、法律或地理等方面的总体决策，比如在品牌建设中。公司政策与公司战略之间的界线是灵活的，但在具体案例中可以相当准确地划定。

就应对复杂性、互联动态和不确定性等关键挑战而言，相同的基本原则在上述两个层面上都适用。因此，随后将会介绍的导航系统以及PIMS计划的战略信息也是如此。

只有遵循这种系统逻辑，并具备后面章节中概述的内容，作为主控的战略才能满足四条决定性的成功标准：它们能以最大的精确度和最快的速度为公司确定正确的方向，同时让整个公司保持内在的凝聚力。

这一点适用于公司可能面对的任何情境，但是对大变革（比如21世纪巨变）时期的生存和成功格外重要。 O6BiWNU9y9qDtr7KLw0OhskGLZuQ7ipOs6Pcl/Cf+KOhdhSGKveUxkxHGU/Fg8nB