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接下来，让我们来看看前面提到的那些错误。为什么一些看似健康的企业会突然间陷入严重的困境，甚至滑向破产呢？
在2008年，发生这种情况的公司包括美国的雷曼兄弟、全球最大的保险提供商之一美国国际集团（AIG）、德国的海波不动产（Hypo Real Estate）。2000～2002年，瑞士有几家当时最好的企业也发生了类似情况，比如全球领先的保险企业苏黎世集团（Zurich Group）、著名的寿险企业瑞士人寿（Swiss Life），以及发展势头强劲的全球瞩目的CS集团（CS Group）。这些公司需要数十亿美元的救助资金才能生存，有些已根本无可救药。
同样的情况也发生在了不同年代、不同地区的其他行业，比如20世纪60年代欧洲的办公设备行业、70年代瑞士的钟表制造业、80年代的电话服务业，以及90年代的影像业。从1990年开始，像美国的汽车工业一样，看似不可战胜的日本工业大部分也都受到了影响。所有这些企业本该是璀璨的商海明珠，结果却一夜之间变成了等待救助的可怜虫，而且在每个案例中，大多数人都不明白为什么会这样。在这些大溃败事例中，企业经济学和工商管理的拥护者遭遇了滑铁卢，尽管他们绝大多数人从未意识到这一点。甚至是在公司倒闭之后，他们也没有意识到运营数据对战略管理来说没有价值。
在大多数情况下，发生这样的 商业灾难是由于同一个原因：公司制定战略是基于对战略决策完全无用甚至误导的数据，也就是纯粹的运营数据。 因此，这些公司基于运营数据来评价自身的成功，因为它们缺少战略发展相关的信息，甚至不知道去哪里寻找。结果，它们经常被不利的战略形势打得猝不及防，难以及时地做出充分的应对。
作为股东价值思维的一个后果，很多公司的高层管理者完全依赖于财务和会计数据。然而不幸的是，这些数据丝毫不包含明确的、实现战略意图需要的那种信息，因为那种信息不可能记录在账簿中。
评级机构对企业的褒贬也主要是基于运营方面。年度财务报告、审计报告甚至是企业自己的媒体，这些东西很少会包含任何真正有战略意义的信息。财务稽核报告也一样。如今，很多监事会使用的运营数据甚至比过去还要多。诚然，你在这些组织中会十分频繁地听到“战略”这个词，但是可以相当肯定地说，这个词用得越频繁，他们真正掌握的战略认识就越贫乏。
面对21世纪巨变带来的新挑战，传统的战略观念和方法越来越显得无能为力，甚至更糟糕的是，它们会助推、加重和延长危机。例如，当前组织执行的大多数增长战略都非常危险，有可能导致系统崩溃。增长仍将很重要，但是在通缩条件下其方向和意义都会改变。例如，超过60%的并购战略都失败了，戴姆勒-克莱斯勒只是其中之一；所有那些破产的银行，它们的战略也几乎不可能是正确的；还有很多私募股权的计划和行动，最终也证明在战略上考虑不周。
总而言之，以前那些关键的商业概念和控制变量仍将用于新的战略思维方式，但是在新的导航系统内，它们将扮演不同的角色，发挥不同的作用。例如，利润所包含的信息内容将在几个方面彻底改变。旧思维方式中的积极因素，到了新思维方式中可能就会变成消极因素，反之亦然。
接下来我会指出传统思维的错误，以澄清为什么商学院的传统战略概念不可再用——实际上很长时间以来，这些概念一直在把我们引入歧途。
自20世纪90年代早期以来，很多管理者的注意力集中到了企业经营的财务方面，这是股东价值思维以及相伴而生的财务指标构成的复杂系统的直接后果。这些系统变得越复杂，就会越发偏离战略的信息内容。
在这个过程中，运营管理与战略管理之间的区别几乎完全被抹杀了。“战略”这个词频繁出现，但它们越来越多地指向单纯的运营事实，而且过一段时间后就只剩财务交易了。由此，对真正的公司战略和战略管理的普遍认识每况愈下。
纵观历史，每当企业眼里只有财务数字或者企业评价只基于财务结果时，通常就标志着经济衰退甚至是严重的经济危机即将到来。
所以，当我注意到基于财务的公司管理出现了这种趋势时，我意识到一个系统性管理不当的体系正在形成，尽管它披着现代公司管理的外衣。假以时日，这种不利的发展趋势可以得到纠正。但是，由于大学里的企业经济学课程、美国的商学院、全球的审计事务所和评级机构以及整个咨询行业等，大多都宣称这种迷失就是恰当的公司管理，所以这个错误过了好几年才浮出水面。
财务当然很重要，因为财务结果是公司成功的基础，但是它们不是成功的原因。因此，为财务管理设定最高标准并不意味着要格外重视财务数字；相反，这意味着要探寻其根源。
每个战略决策的生效都需要时间。正因如此，战略绝不能事先就用时间来限定。所谓的“五年战略”通常是错误的，“三年中期计划”亦然。要想提供有效的引导，战略或规划的时间期限必须基于公司的本质和内在逻辑，这意味着时间期限是战略决策的结果而非前提。
常用的“短期”“中期”和“长期”的期限划分是危险的，因为它否定了战略计划与运营计划之间远比这更加重要的区别。要想合理地确定时间期限，必须首先明确计划的内容，因为它决定着哪些部分是与运营相关的、哪些是与战略相关的，只有知道了这些，讨论时间期限才有意义。
迄今为止，想要一般性地定义“长期”究竟有多长是不可能的。定义只能针对个别案例，根本不可能具有普遍意义。工商管理学者和经济学家都没能给出答案，因为很显然这个问题就没有标准答案。作为摆脱这些问题的一个出路，有关利润最大化的讨论通常围绕“长期”利润或“可持续”利润展开，但这两个也都是无法定义的。
“短期”通常是指当前的财年，因为那是法律明确规定的；这个事实一般不会损害管理实践。但是，至少从对管理有帮助的角度来说，“中期”和“长期”就只能用我后面将要介绍的控制论导航系统来定义，就像“运营”和“战略”要根据任务的性质而不是它们暂时的范围来定义一样。运营决策和战略决策不同的时间跨度，是由它们各自不同的性质决定的。
毫无疑问，企业必须盈利。然而，这并不意味着创造利润和利润最大化就一定得是公司的终极目标。事实上我发现，恰恰是那些不追逐具体利润目标的公司往往实现了最高利润；确切地说，利润是定义明确的战略目标的结果。
很多人似乎并不知道，赚钱的公司不一定是健康的。那些破产的企业，大多数在不久之前还获利颇丰，这也正是没有人对它们的战略提出质疑的原因。
利润只能是运营管理的最高目标。相比之下，战略管理专注于组织想盈利必须满足的条件。换句话说，战略关心的是创造利润源泉，而运营管理关心的是利用这些源泉。因此，为正确的管理行动提供指导的战略，将专注于企业无限期的生存能力和运转能力。
利润本身仅仅是企业导航的几个因素之一。把公司管理简化到仅剩利润，这必然会束缚管理的决策系统和控制系统，致使它们局限于管理的运营维度，让管理陷入短视和短期思维。对运营管理的盲目依赖会导致对战略管理的忽视，最终让公司丢掉自己的未来。
有的任务是运营任务，有的则是战略任务。这两类任务的性质决定着计划的时限，而不是反过来。大多数所谓的长期计划是纯粹的运营计划，不提供任何战略引导。它们假装具有战略的属性，其实并没有；恰恰相反，它们必然会导致事与愿违的发展。
“战略”一词的习惯用法太模糊，即使是在所谓的专家中间。结果，它几乎已经丧失了最初的含义。它很可能会变成一个没有价值、有误导性的词语，尽管它对正确的管理方法来说至关重要。只要诸如“战略营销与运营营销之间的区别是什么”或“战略营销的反面是什么”这样的问题仍然没有搞清楚，“战略”这个词就没有价值。这同样适用于战略核算、战略人力资源管理、战略资产管理等。
正如我将在下一节中说明的，对“战略”这个词不加思考地滥用，正在冲淡对可靠公司管理的内在逻辑的一点真知灼见产生的积极影响。更糟糕的是，股东价值仍然是绩效评估和目标设定的首选变量，不仅在时代潮流和金融市场中，在公众辩论当中也是如此。股东价值是纯粹的运营参数，战略绝不能以它为基础；如果你希望确保股东得到丰厚的回报，那就更不应该这样做。
下面的七个论点将清晰地阐释这些问题，描述我们应该从以往的错误和虚假学说中汲取的教训。要知道，正是这些错误和教条导致很多公司破产，并且引发了当前的全球经济危机。
仅仅基于运营数据，你无法做出战略决策，你甚至无法确认是否有做出战略决策的必要。
运营数据会造成系统性的误导——我说的不是即使有出色的战略，企业通常也会犯的那些错误。普通错误与系统性错误有个巨大的差别，那就是后者是系统性的误导造成的，不可避免。在这个意义上，运营数据具有系统的误导性。那到底什么是运营数据呢？
运营数据包括营业额、成本、利润、边际贡献、流动性、现金流、现金流量以及从中衍生出来的任何数据。这些数字是短期还是长期、是否贴现，这都无关紧要。即使它是10年现金流分析，也还是纯粹的运营信息。即使它是长期的推算，这也丝毫不会改变其运营性质。
请注意，我不是在质疑会计系统本身。正如第4章将会谈到的，我这里说的是违背其本意的误用。它为运营管理提供可靠的运营数据，仅此而已，因为那就是它存在的用意。
从本质上来说，战略管理完全不同于运营管理。战略管理必须服务于其他目的，解决其他问题，促成其他决策。战略管理需要使用不同的参考变量，知道不同的规律和规则，满足不同的标准。
这并不意味着战略管理可以取代运营管理，反过来当然也不可能。两种管理缺一不可。它们在很大程度上是相互独立的，但也必须是相互补充的。这两者哪个都不能舍弃。
它们各自的任务可以清楚地定义：运营管理必须实现公司的成功，战略管理必须为之创造条件，也就是说，它必须为公司的成功提供潜力。即使当前的成功再怎么显著，如果没有潜力，再好的运营管理也无法保证成功的长期持续。
有利的运营数据，比如高利润、高收益、营业额的增长等，它们的作用就像镇静剂。当公司的年报、资产负债表和利润表中的这些数字看起来很健康时，人们会感到很安全，觉得没有什么好担心的。监事会的成员恐怕也不敢提出尖锐的问题，即使他们问了，管理层也会拿华丽的数字轻描淡写地敷衍过去。对美好的运营数字发出质疑，这需要一个非常强大的监督机构鼓起勇气。
无数的例子证明，企业犯下最严重错误的时候，从来不是运营不如人意的时候，而是运营成果令人满意的时候。令人满意的成果让企业放松了警惕。戴姆勒-克莱斯勒、通用汽车、从前的IBM、钢铁行业以及很多银行和金融机构都有这样的经历。在那些不怎么有名的中小企业中，这样的例子也不胜枚举。
在运营绩效不好的时候，所有感官都很警觉，天线竖起，一切都可以质疑。此时，变革的意愿强烈，尽管有时会缺乏变革的能力，但整个管理团队的智慧和经验都集中在解决手头的问题上。
在本书的第三部分，我将介绍导航系统，并证明它能多么有效地帮助我们避免这些错误。在第四部分，我将探讨市场战略对利润的影响（profit impact of market strategy，PIMS）方法，解释PIMS研究给我们带来了哪些至关重要的成就，以及它怎样帮助我们打造那种居安思危的领导力。
针对我上面的第三个论点，有人可能会不屑一顾地指出，犯错误是企业经营不可避免的一部分。然而，这种看法太没有远见了。更糟糕的是，它暗示着企业的命运已经注定，必然会功亏一篑。
战略错误有一个非常危险的属性：发现之时就已无法纠正，或者更准确地说，已无法再用普通的手段纠正。纠正它们总是需要特殊的、极端的措施，比如残酷地削减成本、大规模地裁员、关闭整个业务单元或分支机构、放弃独立性、被迫结成联盟。
因此，清晰地区分普通错误与战略错误至关重要。普通错误是企业经营和创业活动不可避免的一部分，其中包含挫折、牺牲和沮丧，但它们不会危及企业的生计；战略错误则总是危及企业的生存。为什么呢？
战略错误的后果终将体现在公司的财务数字上，但其原因几乎不可能在那里找到。更确切地说，战略错误的影响和后果必然会在财务数字上显现。
接近75%的破产案例是基于财务分析指标才被发现，高达55%的破产案例是基于流动性比率才被发现。大约25%的破产案例在实际崩溃之前的6～12个月中被发现，大约40%的破产案例直到最后6个月才被发现。仅仅这一个事实就表明，企业严重缺乏有效的预警导航系统，传统的管理工具显然出现了系统性的失灵。
尽管如此，在大多数案例中，问题的核心并不是资金本身，而是等企业察觉到了即将来临的灾难时，它们已经没有足够的时间去纠正所犯的错误了。任何一个经历过所谓“转机”的人都知道我在说什么：要是还有足够的时间……让我们进一步谈判，让我们采取必要的对策，让我们解决债务等，那该多好啊。
这充分显示了运营与战略之间的区别是多么重要：一旦战略错误体现到了运营数字上，再想采取真正有效的对策已经太晚了。
因此，公司战略的一个重要作用就是赢得时间。问题发现得越早，你就有越多的时间去解决它。然而，赢得的时间从来不会出现在资产负债表上，更不用说管理者钟爱的盈亏数字上了。另外，我也从来没听说有任何评级机构或金融分析师意识到了这个参数的重要性——这恰恰可以证明，他们对公司管理的短视和盲目做出了多么巨大的贡献。
当一个问题显现在盈亏数字上时，公司就已经病入膏肓了。这和癌症是一个道理：通常来说，一旦患者开始感到疼痛，再想治疗就已经晚了；或者，就算能治疗，也往往需要通过手术或化疗对患者的机体进行严重的介入。
有一个普遍的错误说法是：“可我们在盈利啊，所以我们的战略不可能是错误的。”即使一家公司已经身患绝症，无药可救，它们仍然有可能正在创造巨大的利润，并且满足金融分析师的所有标准。基于同样的理由，说“我们正在亏损，所以需要改变战略”也是错误的。在很多时候，最佳战略会让企业连续几年陷于亏损状态，尤其是在战略的制定者意图实现重大革新的情况下。
就我们所知的那些伟大革新来说，如果它们的领导者只专注于财会数字，恐怕其中就没有多少革新能得以实施。如果公司的首席财务官只用财会的逻辑考虑问题，重大革新恐怕一定会被他否决。卡尔·本茨（Carl Benz）和彼得·冯·西门子（Peter von Siemens）、亨利·内斯特莱（Henri Nestle）和老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.），假如他们都用财务总监的逻辑来思考，他们肯定很快就半途而废了。
运营数字只能证明运营措施是否得当，而战略措施只能用战略的论据和信息来证实。
眼中只有运营数据和数字，这几乎一定会导致战略上有害的举措。当前的利润不一定是执行正确的战略带来的结果。在很多情况下，利润尤其是非常高的利润，恰恰是战略潜力被过度开发进而遭到破坏的结果。例如，通过削减研发、人力资源发展或市场营销等方面的开支，运营数字就很容易得到改善。从运营的角度来说这可能是合理的，在有些情况下甚至是不可避免的。但是这样一来，企业的战略潜力往往就危险了。
在另一方面，正如前文已经指出的，即使一项战略是绝对正确、得当的，它也未必就能带来高利润、现金流或收益，往往还会造成相反的结果——至少最初是这样。因此，从运营的角度来看，相关的行动似乎是错误的，即使在战略上它们是正确的，甚至是企业的生存所必需的。
这正是公司管理的原始困境。一家处境艰难的公司，可能不得不放弃那些潜力巨大但需要多年投入的业务，也就是说，它们不得不牺牲自己的未来。反过来说，一家决心要打造未来潜力并坚持到底的公司，可能就得准备接受运营数字连续几年不断恶化的现实，简而言之，它们得牺牲自己的现在。
后面这家公司的管理团队几乎不可能得到金融分析师和股东的赞扬，因为他们能承诺给人家的只有未来的业绩，而经过贴现之后，这些业绩往往会显得很可悲。相比之下，如果管理者削减未来的潜力，努力保持和优化当前的经营业绩，那么他们就能享受此刻的风光，只不过付出的代价是公司的未来。这可能并不会让他们感到很不安：他们可能正打算退休，或者和公司签的聘用合同就要到期了，又或者最高管理职位的任期短暂碰巧是常态，就像股市繁荣时期的情况一样。再者，就像绝大多数情况一样，他们的奖金是和运营数字挂钩的，所以尽管存在完全不同的战略性的解决方案，他们也不会采用。所有这些都是系统设计拙劣的标志，是传统战略思维尤其是股东价值理论的直接后果。
对任何一个管理者来说，如果只关心公司管理的一个维度，那么任务必然会相对轻松。如果不必考虑未来，实现当前利润的最大化就几乎不是什么难事；同样，如果不必担心当前的业绩，那么对大多数管理者来说专注于未来都将不成问题。
公司管理的艺术首先就要求两者同时兼顾：既要实现良好的当前业绩，又要给未来做好准备；既要取得今天的成果，又要保护好未来。把这种艺术变成可以学会的职业，这正是可靠的管理理论应有的宗旨，而本书提出的导航系统会让它成为可能。
经营企业并不容易，但永续经营才是企业家真正的使命，也是更加困难的战略任务。
在大变革时期，拥有公司战略就显得格外重要。公司的未来不会自然而然地发生，它需要用战略管理来创建和塑造。
因此，财务数字或许是很重要，但同样重要的是，永远不要忘记它们的运营本质。如果一家公司仅仅依据财务方面来管理，那么它就只有运营管理。这样的话，即使运营管理做得再漂亮，忽视战略管理的威胁也会始终存在。
换成其他的说法或措辞也不会改变其实质。狗始终还是狗，即使你说它是猫。战略不会从改了名字的运营管理和运营事实中产生，而只能从战略管理和控制变量的正确运用中产生。战略不是语言的问题，而是公司管理的逻辑和原则的问题。
第4章将会解释战略原则到底是什么。
不加批判的MBA课程和不称职的媒体等造成的集体误导越严重，经济形势越艰难，我们就越是需要了解正确的战略管理的逻辑，避免传统战略中固有的那些错误。仅此一点就能让战略工作的质量迈上新台阶。此外，我在第六部分会给出超级协同整合的新方法，它们可以为增长、规模和多元化等关键问题的解决创造全新的可能性。对于这些关键问题，一旦复杂性超过了一定程度，传统的方法就无能为力了。
与流行的看法相反，增长尽管很重要，但是绝对不能作为公司的终极目标，尤其是在增长等同于销售额增加的情况下。因此，增长指标绝不能用作战略的输入信息：它们是正确战略的结果，是输出。
如果把传统方法这样颠倒一下，你最后通常会得到更高的增长指标，高到你原来想都不敢想。此外，作为战略的结果而产生的增长指标有一个更坚实的基础，因为要想确定一家公司是否必须增长、可以增长或不得再有任何增长（是的，这也是可能的），唯一的途径是通过战略信息。除了其他来源，战略信息还可以来自第四部分将要介绍的PIMS计划。
在某些情况下，公司可能出于战略原因而迫切需要一个强劲的增长阶段，比如为了抢在竞争对手之前建立相对稳固的市场地位，这对初创业务来说可能尤其重要。但是，也有一些情况下，进一步的增长会让公司陷入不可持续的境地，因此等同于自寻死路。
保持增长并没有那么重要，持续改善则重要得多。即使是由于市场限制无法再增长的企业，也仍然可以持续提高质量和效率。另一个非常重要的问题是怎样实现增长——如果它是一个明确的目标。通过在一个不断扩大的市场中增加销量来实现，还是在一个饱和的市场中扩大市场份额？通过收购，通过创新，还是通过多元化？后者非常困难，这已被无数的案例所证实，其中最引人注目的是戴姆勒-克莱斯勒。或者，公司将同时通过多元化和创新来增长？这显然更加困难。多元化和收购会让公司变得更大，这在很多人看来就是越来越成功了。但是事实上，这会让公司变得越来越虚弱，直到筋疲力尽。
另一个看似容易但影响深远的增长方式是扩大公司的产品范围。看看那些快速增长的公司，你经常会发现其销售数字的增长是通过迅速扩大产品范围来实现的，也就是说，产品种类或品类激增。这样做的结果几乎永远是激增的复杂性、急降的透明性以及受到侵蚀的边际贡献、盈利能力和流动性。
“一家公司可以有多大规模？”我经常被问及这个问题。答案曾经很简单，但是如今我发现这个问题有很大的迷惑性，因为在新世界里，规模是个有两面性的战略变量。一方面，公司将有能力做成比以前大得多的规模，因为新的管理系统会提供必要的工具。看完第六部分你就会明白这一点。拥有上百万甚至更多员工，没有太多繁文缛节，生产力水平一流，对我来说，这样的公司不难想象。感到自身的规模目前受到了限制，觉得自身还有更广阔的市场机会，这样的公司一定会非常高兴地利用这些新工具。
另一方面，在新世界里没有哪家公司必须得做大规模，因为小公司也有新的办法来满足甚至统治大市场。
真正重要的不是规模而是实力，不是销量而是速度、质量、适应性以及易管理性。驾驭复杂性将变得至关重要，因为过去规模的每次增长都导致了复杂性更大的增长。但是，本书给出的那些工具能让你轻松地驾驭复杂性。
有些公司按通常的标准来看很庞大，但其在各个业务领域的实力却都很薄弱，高度多元化的集团和控股公司往往就是这种情况。也有些公司按通常标准来看是小型的，或者最多是中型的，但在各自的领域却几乎不可战胜。在第四部分我们将会看到，成功的独立战略在很大程度上与规模无关。
100年的经济史教会我们，多元化几乎从未奏效。成功的实例凤毛麟角，因此很显然这种方式并不可取，尤其是对中小规模的公司来说，因为它们通常缺少两大必备条件：财务资源和管理。
大公司往往有钱搞多元化（其实也不一定就有足够的资金负担其后续成本），但是它们往往也缺乏能干的管理者，甚至更常见的情况是，它们没有相应的管理系统来应对多元化的复杂性。
就传统方法而言，我的建议仍然不变：这种方式不可取。但对于能够适应复杂性的新管理系统和新方法来说则不然：它们在这个领域中也将引发变革，因为它们能帮助公司克服以往多元化管理方面的障碍。
消除自身弱点会让公司变得平庸，而不是杰出。当然，每个战略都必须处理特定组织的弱点，有些情况下消除弱点甚至是成功的关键。然而，真正的企业成就永远是充分利用自身优势的结果。很多时候，那是唯一的一项 优势，是企业已经拥有的，而不是需要企业再花5年时间去建立的，因为在商业领域你很少会有那么长的准备时间。
正因如此，在制定公司战略时，你的首要任务就是集中精力确定公司的优势。另外，绝对不应该花钱请顾问来告诉你公司有哪些弱点，找弱点通常很容易，因为它们往往很显眼。确定一个组织的优势则要难得多。顺便说一句，同样的道理也适用于你自己的员工：通常，很多员工都可以告诉你哪些事情办不到以及为什么办不到。在某种程度上，他们也有贡献，但是相比之下，知道组织具备哪些能力以及应该怎样加以利用，这样的员工显然更重要。
如果一个人能帮公司确定真正的优势，那你给他多少顾问费都值得。作为一个没什么经验的年轻顾问，我曾经常常感到很自豪，因为我们通过细致的分析发现了很多不足之处，并把它们提交给了管理团队。以此为基础，我们还能制定出一系列绝妙的补救措施。公司因此增加了大量的工作，这似乎也证明了它们花钱请我们是明智的，毕竟，我已经替它们做了那么多。但是后来，我最重要的任务变成了帮助企业清晰、精准地确定它们的优势，并确保这些优势得到利用。弱点不消除或许会妨碍公司的成功，但是消除弱点很少会成为成功的来源或驱动因素。
谈到数据的完整性和精确性，人们有时会提出根本无法满足的要求。诸如市场潜力、市场容量、市场份额、替代效应等数据，其测定到底能够做到多精确？有些行业，比如保险业，拥有非常精确的市场数据，因为它们是由协会精心组织起来的。其他一些行业，比如零售业，则拥有通过数十年广泛的市场调查积累起来的丰富经验。
但是在大多数情况下，尤其是技术、产品和市场方面的新成果和新动向需要得到评价时，认为所有相关因素都能精确测定是不切实际的幻想。这一点尤其适用于中小型公司，因为它们负担不起那样做所需的人力资源。
合理的战略规划流程一定要保证战略不会依赖于数据的精确性，这是一条关键的方法论原则，尤其适用于处理巨大的复杂性。任何依赖于精确数据的战略都一定会包含大量的风险，因为它几乎无力抵抗必然会出现的波动和误差。
预测有很多大不相同的种类，然而最有用的那些几乎不为人所熟知。本书将论及其中的某些预测。最普遍的预测是线性外推，几乎没什么用，而且肯定会造成误导。因此，我的导航系统在设计上就保证了公司不用依赖于预测。
好的战略离不开这些要素：从已经发生的事件中得出结果；利用假定和边界条件；探索典型模式（比如后面将会谈到的S形曲线）以及PIMS研究的结论（后面会详细讨论）。
另外，对奇异事件保持开放也很重要。奇异事件几乎无法预测，但往往包含绝佳的机会或者极大的风险。在变成现实之前，每天发生的大多数事件都没人能预测得到，有些甚至在专家看来就不可能发生，简单查阅一下当前的预测文献就能很快证明我的观点。即使是那些著名智库做出的预测，命中率也低得令人汗颜。
对于所有想要预测未来的尝试，人们往往未能充分地理解现在和过去。彼得·德鲁克用一些显著的例子证明，真正关键的不是那些尚未发生的事件，而是那些已经发生的：很多人未能看出或推断出那些变化的后果，尽管它们已经成为过去。
一个典型的例子是人口结构的变化，这些变化提前几十年就能预见到，但很多公司都没有给予足够的重视。即使在大多数情况下我们无法预测这些变化会造成什么影响，我们通常也可以假定后果会很严重，还可以详细说明变化的类型。
我们对现在和过去了解得越透彻，我们就越不需要依赖预测 ；更重要的是，我们就会越发清醒地意识到，很多预测是多么空洞、无用和误导。金融市场中普遍存在的天真就是一个例证。仅仅是熟悉20世纪的历史就足以引起严肃的怀疑并要求谦虚，更何况这还有助于获得更深刻的理解和认识。如果对金融危机的历史一无所知，那就几乎不可能理解当前金融系统中正在发生什么以及风险在哪里。
最后，德鲁克的另一个观点在这里也适用：预测未来的最佳方法就是创造未来。这就是自由经济中的企业家要素，不管企业家是不是所有者。
错误的思想和非常具体的错误起因于毫无意义的时髦词汇和空洞措辞的使用，首先是在战略的制定中，然后是在战略的表述中。在文献和公司的规划文档中，通常都能找到毫无意义的词语和表述。
例如，战略要点的描述经常包含“扩大市场份额”“增加销量”“前进战略”“保持地位”“力求增长”等类似的表达。就算可以用，这种模糊的词语也只能用在特殊情况下。从战略的角度来说，公司及其业务单元需要的是方向，而这些词语几乎不可能满足它们。
例如，“扩大市场份额”在几乎任何情况下都是一个可能的战略。真正的关键在于，要详细说明如何、用什么、在哪里、从谁手里争、通过什么行动来扩大公司的市场份额，然后要根据所有已知和给定的因素评价这个目标是否合理，公司是否真的有能力执行这个战略，或者是否会因此陷入严重的困境。
管理需要愿景的观念造成了严重的破坏，因为愿景成了每一个战略的核心。这很容易导致有用战略的对立面：毫无意义的空话。使命是另外一回事。使命当然是必需的，这一点我后面会简短地论及。使命往往源于一个非常宽泛且深远的理念，也可以称为愿景或梦想。然而，梦想首先得转化为可行的使命，这是区分愿景有用与否的唯一方法。
“空洞的措辞”或无谓的重复格外有诱惑力。它们能让那些巧言善辩、虚张声势的管理者长期占据管理职位。所谓“空洞的措辞”或“无谓的重复”，是指那些语言和语法上正确、表面上看起来有意义的表述，然而实际上，它们完全没有意义。空洞的措辞在预测中尤其常用。一个看一眼就能识破的例子是一句古老的德国谚语，大概的意思是“如果小公鸡在它最喜欢的地方打鸣，天气有可能会变，也可能不变”。这样的预测当然会永远正确，正因如此它们也毫无意义，不能传达任何信息。
如今，经济和管理预测一般不会那样使用措辞，因为那样一来它们的空洞就太明显了。相反，它们会表述得迂回婉转，点缀以华丽的辞藻，再用上几页纸的篇幅，这样你想看穿它们的空洞本质就得花些工夫了。
战略中空洞措辞的典型例子包括：“需要采取针对性措施”“做好充分的准备”“创造最适合的条件”“做出恰当的决策”“制定有竞争力的价格”等。
要想检验一个语法正确的句子是否言之有物，最简单、最有效的方法是检查其逻辑否定是否也可以作为一个可能的选项。于是我们立刻就发现，“采取盲目的措施”或“做出不恰当的决策”绝对不会成为可能的选项。它们显然毫无意义，而这进一步证明那些原始表述只是表面上看起来传达了信息。
这样的表述随处看见，不仅仅在商业领域——事实上，在政治领域它们甚至更常见，而且更无耻。这就难怪有很多计划从未执行，还有很多则执行得随心所欲。
认真负责的战略规划需要透彻慎重地思考，往往还需要近乎痴迷地探讨那些决定公司生计的关键问题。很多失败的战略正是基于此处讨论的这种错误。如果它们从一开始就避免了这些错误，合并与收购、增长战略等就不会如此一败涂地了。