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一名销售员被某饮料公司派往中东开拓市场，结果，这个业绩一向颇佳的销售员无功而返，垂头丧气地回到了总公司。
上级主管向销售员询问中东那边的情况，销售员说：“中东的人没有听说过我们的饮料，我也不会说阿拉伯语，于是我就用三幅画介绍我们的产品。第一幅画是一个人在沙漠上行进，他弓着腰，疲惫不堪；第二幅画就是那人喝饮料的特写，他开心地喝着咱们的饮料；第三幅画着那人挺胸抬头前进，他精神焕发，充满了喜悦的表情。我十分满意这三幅海报的创意，于是我制作好海报后，便四处张贴。”
上级点了点头：“这个方法很好，为什么没有效果呢？”
销售员叹了口气：“谁知道他们阿拉伯人看书是从右往左看的！”
趣评： 世界各地的文化是不一样的。在全球化浪潮中，管理者面对具有不同文化背景的员工和消费者，只有顺应他们的文化，才能使企业在全球一体化的商业环境中发展顺利。
跨文化管理，又称“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服所有异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理的目的是：在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
20世纪70年代后期，跨文化管理作为一门学科逐渐在美国发展起来，而兴起研究跨文化的直接原因是：第二次世界大战后，美国的跨国公司在世界市场上屡屡受挫，他们照搬美国本土的管理理论与方法进行跨国经营，结果出现了严重的水土不服。很多的案例表明，对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识，是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因。于是，美国人开始研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化管理这个新的研究领域。
与美国跨国公司不同，日本在同时期进行的跨国经营则取得了卓有成效的成功，日本的跨国公司显示出对欧美公司显著的优越性，因此，美国首先对日本进行了研究和学习。美国在研究中发现，他们与日本的根本差异不在于表面上的一些做法，而是对管理因素的认识产生了差异，比如，美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些“硬”因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些“软”因素；美国人偏重从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是科学因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等。
研究结果表明，虽然美国人是管理界的宗师，但日本的企业并没有仿造美国的管理系统进行创新，而是建立了更适合于日本本土文化和环境的管理系统，这样便中和了国与国之间文化、信仰和价值观的冲突，远比美国固有的管理系统具有更大的适应性。
跨文化管理对管理者的启示是：如果管理者被派往异国工作，或者公司的员工非本国员工，管理者要针对所在国的文化差异和员工的不同文化背景，适当调整自己的管理风格和方法。比如，在墨西哥盛行家长式统治的传统，管理者适宜表现出果断和专制的领导风格；参与式管理的方式适宜一些强调平等的国家，如芬兰、丹麦、瑞典等；印度更注重精神需求，管理者在激励印度籍员工时，精神激励往往比物质激励更有效。
当然，这也要求管理者要留心异国文化知识，熟悉来自他国的员工的文化、信仰和价值观，多与他们进行交流，使不同的文化互容共生。