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有益的“搏击俱乐部”：
建设性冲突的心理学原理

作为一个大家庭中最小的两个男孩，主教的两个儿子什么事情都一起做。兄弟俩创办了一份报纸并制造出一台印刷机。他们还一起开店卖自行车，之后开始自制自行车。经过多年的努力，他们解决了一个看似不可能的问题，他们成功地发明了第一架飞机。

威尔伯·莱特和奥维尔·莱特第一次抓住这个“飞”出来的想法是在玩坏了父亲带回家的一架玩具直升机的时候。他们把玩具飞机弄坏之后，就自己造了一架。从一起玩到一起工作，再到共同重新思考人类的飞行，兄弟之间从未产生过矛盾。威尔伯甚至说他和弟弟能够“一起思考”。尽管是威尔伯开启了这个发明项目，但是兄弟俩为项目的成功做出了同等的贡献。在决定谁将在基蒂霍克进行历史性试飞时，他们采用的方式是抛硬币。

和莱特兄弟类似，新的思维方式往往源于旧的纽带关系：蒂娜·菲和艾米·波勒这对喜剧组合的化学反应可以追溯到她们20岁出头的时候，那时，她们在一个即兴表演课上一拍即合；披头士乐队在音乐上的合作则开始得更早，高中时代，在共同好友介绍认识几分钟后，保罗·麦卡特尼就开始教约翰·列侬如何调吉他；Ben ＆ Jerry’s冰激凌诞生于两位创始人从七年级体育课上开始的友谊。这些似乎表明，如果要一起取得进展，人们就需要保持一致。但实际情况和其他所有真相一样，都更为复杂。

澳大利亚组织心理学家卡伦·埃蒂·耶恩（下文称埃蒂）是世界顶尖的冲突领域研究专家之一。当想到冲突时，你可能会先想到埃蒂定义的“关系冲突”，即充满摩擦和敌意的个人化情感冲突。比如，我超级讨厌你；怕你听不懂我会用简单的词，你这个可悲的小丑；你把头埋在马桶里还挺开心。

但埃蒂还发现另一种风格，叫作“任务冲突”，即想法和观点的冲突。当争论该雇用谁，选哪家餐厅用餐，或者给孩子起名为格特鲁德还是奎扎尔时，我们就有了任务冲突。问题在于，这两种类型的冲突是否会产生不同的结果。

几年前，我研究了硅谷数百个新组建的团队，多次调研他们在前6个月磨合期发生冲突的情况。我发现，即便每个团队的成员不断争论、无法达成共识，他们对冲突类型的认识也非常一致。当项目完成时，我请经理来评估每个团队的表现。

最终表现不佳的团队，往往在开始阶段有更多的关系冲突而非任务冲突（如图4-1所示）。他们陷入个人恩怨，忙于相互厌恶，因而对挑战彼此感到不适。许多团队花费数月时间才能真正理顺关系问题，等到他们可以讨论关键决策、重新思考团队方向时，往往已经太迟了。

表现卓越的团队是怎样的（如图4-2所示）？如你所料，他们起初的关系冲突较弱，并在整个工作过程中共同保持弱关系冲突的状态。但这并没有阻止他们在初期存在任务冲突：他们毫不犹豫地提出各种观点。当解决了一些意见冲突后，他们能调整到同一方向上，并继续工作直到遇到新的问题再一次进行争论。

概括来说，现在已有100多项研究，分析了8 000多个团队的冲突类型。对这些研究的元分析表明：关系冲突通常对绩效不利，而一些任务冲突却可能对绩效有利，这些冲突能激发更高的创新力和更明智的决策。例如，有研究表明，当团队初期经历中等任务冲突时，中国的科技公司会产生更多的创新想法，荷兰的物流服务企业会更具创新力，美国的医院能做出更好的决策。正如一个研究团队所总结的那样：“没有冲突并不代表和谐，而是代表冷漠。”

关系冲突是具有破坏性的，部分原因是它阻碍了重新思考。当某种冲突变得个人化、情绪化时，我们就会变成传教士、检察官和政客，自以为是地四处布道，满怀恶意地控诉批判，一意孤行地排除异己。而建设性的任务冲突能带来观点的多样性，防止我们陷入过度自信的循环，帮助我们保持谦逊，直言不讳，并让我们对可能忽略的信息保持求知欲。这会令我们重新思考，在不损害人际关系的情况下，更加贴近真相。

能够富有成效地提出不同意见，是一项关键的生存技能，但大多数人从未充分地发挥这一能力。这一问题可以追溯到早期经历：父母只有在关上门后才相互争论，担心夫妻间的冲突导致孩子焦虑，或者以某种方式影响他们的性格。但研究发现，父母争论的频率并不会对子女的学业、社交或情感发展造成影响。与争论的频率相比，更重要的影响变量是父母如何在相互尊重的情况下进行讨论。那些父母有建设性冲突的孩子，在小学阶段有更多的安全感，并在后续几年和同学的相处中更加乐于助人，也更有同情心。一场有益的争论不仅让我们更加“文明”，还“锻炼”了我们的创造力。在一项经典研究中，与技术水平高而原创力较弱的同行相比，极具创造力的建筑师更有可能来自发生过很多摩擦的家庭。这些建筑师通常在“紧张但安全”的家庭中长大，正如心理学家罗伯特·艾伯特分析的那样：“有创造力的人绝对不会来自一个和谐的家庭，而是会来自一个‘不稳定’的家庭。”当然，有创造力的人的父母并不会对其进行身体或语言上的虐待，但他们也不会回避冲突。他们的父母不会告诉孩子“行胜于言”，而是鼓励孩子勇敢地表达自己。孩子学会如何给出意见，也学会接受意见。这正是莱特兄弟的童年经历。

当莱特兄弟说他们一起思考时，真正的意思是一起论战。争辩可以说是他们的家族事业。他们的父亲虽然是当地教堂的主教，但会在书房里面陈列无神论者的书籍，并鼓励孩子们阅读和辩论。莱特兄弟鼓起勇气，为自己的观念而战，这同时培养了他们放弃分歧而不失决心的韧性。在解决问题时，他们的争论通常会持续几小时以上，甚至是数周乃至数月。兄弟俩不断争论，不是因为气愤，而是因为乐在其中且能从中受教。“我喜欢和奥维尔打架。”威尔伯回忆。如你所知，他们最激烈、最持久的争论，促使他们重新思考一个重要假设，这个假设曾经阻止了人们冲上云霄这一梦想的实现。

讨好型人格的困境

自记事起，我就决心当一个和事佬。这可能是因为一群朋友在上中学时抛弃了我，也许是遗传，又或许是我父母的离婚。不管原因为何，心理学上都有一个名词可以定义我的烦恼，这个词是“宜人性”，这是世界上主要的人格特质之一。高宜人性的人通常都是亲切、友好、礼貌的，比如加拿大人给人的一般印象。

我的首要动机是避免一切冲突，即便它是最微不足道的。当我坐进通过优步叫的车时，空调在猛吹，我却很难开口让司机把冷气关小一点儿，只是坐在那儿瑟瑟发抖，直到我的牙齿开始打战。当别人踩到我的时候，我会为自己的脚挡了别人的路、给对方造成不便而道歉。当学生填写对我的课程评估时，最常见的抱怨是我“过于支持愚蠢的评论”。

低宜人性的人通常更具有批判性、怀疑性以及挑战性，他们会比同龄人更适合成为工程师和律师。他们不仅适应冲突，而且会因冲突变得充满活力。如果你是一个非常难相处的人，那么相较于友好谈话，争论会让你获得更多快乐。这种性格特质往往伴随着不太好的口碑，低宜人性的人给人的刻板印象是，他们是抱怨所有观点的乖戾之人，或者是吸走每一场会议的欢乐的摄魂怪。然而，当开始研究皮克斯公司时，我得到了截然不同的看法。

2000年，皮克斯大火，推出了第一部动画大片《玩具总动员》，用计算机技术重新定义了动画电影。它还推出了两部热门大片。然而，公司创始人不满足于当时的成就，他们从外部招募了导演布拉德·伯德来推动变革。布拉德的电影处女作刚刚上映，当时该片的评价很好但票房不佳，所以他渴望做出大胆的尝试。当他提出自己的愿景时，皮克斯的技术负责人认为这是不可能实现的：至少需要10年时间以及5亿美元才能成功。

布拉德并没有打算放弃。他为自己的项目找到了皮克斯最不合群的人，即那些不太友好、愤愤然心有不甘的人。有人称他们是害群之马，其他人叫他们海盗。布拉德在将他们组织起来时提醒他们，没有人相信他们能完成这个项目。而仅仅4年后，他们不仅成功发行了皮克斯史上最复杂的电影《超人总动员》，还成功降低了每分钟的制作成本。该片的全球票房超过6.31亿美元，并斩获奥斯卡最佳动画长片奖。

值得注意的是，布拉德“没有”做什么，他没有让团队里全是高宜人性的人。这类人会令团队形成很好的支持网络：他们会兴奋地鼓励我们，并为我们喝彩。而这样的团队不利于重新思考。重新思考能否成功，取决于另一种工作关系：充满挑战性的人际网络，让一群我们信任的人来指出我们的盲点并帮助我们克服弱点。这些挑战者令我们对专业知识保持谦逊，对自己的知识存疑，并对新观点保持好奇心，以此激活重新思考的循环。

理想的挑战关系应当由低宜人性的人来建立，因为他们能够无畏地质疑我们一直以来处理事情的方式，并让我们肩负起重新思考的责任。有证据表明，低宜人性人群发言的频率更高，尤其是在领导者不太愿意接受意见的情况下，他们还能引发更多的任务冲突。就像电视剧《豪斯医生》里的那名医生或者电影《穿普拉达的女王》里面的女总编，他们会提供一些我们可能不想听却需要听的关键反馈信息。

驾驭低宜人性的人并非易事。如果具备特定的条件就会有所帮助。针对石油钻探和科技公司的研究表明：只有当人们感到被接纳和支持时，不满情绪才会激发创造力，当与同事形成牢固关系时，那些不适应企业文化的人最有可能给公司带来附加价值。

早在布拉德·伯德上任之前，皮克斯已经开始鼓励人才突破边界。但是，之前的电影都是以玩具、虫子和怪兽为主角，动画制作相对简单。对当时的团队来说，制作一部栩栩如生的人类超级英雄电影，超出了计算机动画的制作能力，因此，技术团队对布拉德《超人总动员》的设想犹豫不决。就在此时，布拉德创建了他的挑战者团队。他招募了这群“海盗”，激发任务冲突并重新思考制作过程。

布拉德把海盗们聚集到皮克斯的影院，告诉他们尽管财务人员和高管可能不信任他们，但他信任他们。召集完团队，他尽力挖掘他们的想法。“我想要那些有更好的做事方式却因无法施展能力而心怀不满的人。”布拉德告诉我，“赛车若不上路比赛，那就只是在车库里转转轮子。这时你打开车库大门，哥们儿，他们能带你到任何地方。”海盗们挺身而出，寻找昂贵技术的平价替代品，探求棘手问题的变通方法。当开始制作超人家庭动画效果时，他们没有纠结于过度呈现复杂的肌肉结构，反而发现滑动的圆柱体组合可以成为复杂肌肉的基础构件。

当我问布拉德是如何认识到海盗们的价值时，他说，这是因为他也是其中一员。长大后，当去朋友家晚餐时，他惊讶于朋友父母礼貌地问他们：在学校过得怎样？布拉德家的晚餐更像一场食物大战，他们会发泄、辩论并谈论自己的想法。布拉德发现，这种交流有争议却很有趣，他把这种心态代入他在迪士尼的第一份理想工作。在很小的年纪，他就受到一群迪士尼大师的指导和训练，他们将质量放在首位，而让他感到很沮丧的是，那些继任者——在工作室监督新员工的人——却没有坚持同样的标准。刚到迪士尼开始动画工作的几个月里，布拉德就敢于批评高层领导墨守成规、制作不合格的作品。他们让他闭嘴干好自己的活儿，他拒绝了，迪士尼解雇了他。

我见过太多领导者为了保护自己，避免任务冲突的案例了。一旦获得权力，他们就不再理会那些直言者，而是听马屁精的话。这些领导者变成了政客，周围都是高宜人性的应声虫，他们更容易被阿谀奉承者诱惑。研究表明，当公司表现不佳时，沉迷于奉承和言听计从的首席执行官会变得过度自信。他们坚持既有的战略计划，不能及时掉转船头，很不幸地走上触礁倾覆的道路。

我们能从质疑我们思维过程的人身上学到比肯定我们的人更多的东西。强大的领导者因从谏如流而变得更加强大，软弱的领导者因闭目塞听而变得更加软弱。这种反应模式不仅限于掌权者。虽然我们可能赞同批评使人进步的原则，但在实践中，我们经常会忽视挑战网络的价值。

在一项试验中，当受到同伴的批评而非赞扬时，人们想要换一个新同伴的可能性提升到原来的四倍多。在多个工作场所中，当受到同事的严厉批评时，人们默认的反应是躲开这些同事，或者干脆将其从工作关系中完全剔除，而在接下来的一年中，这些受到批评的员工的工作表现会受到不利影响。

而另一些组织和职业则把挑战网络纳入企业文化，以此来对抗上述趋势。五角大楼和白宫会不定期派出故意命名为“谋杀委员会”的小组来挑起任务冲突，这个委员会专门招募思想顽固的成员来否决计划和候选人。在谷歌的“射月工厂”——X实验室，有一个快速评估小队负责重新思考提案：成员们进行独立评估，只推进那些既大胆又可实现的项目。在科学研究中，挑战网络通常是同行评审工作的基石。我们匿名提交论文，由独立专家盲审。我永远不会忘记我收到的那封拒绝信，其中一位评审员鼓励我“回去好好读读亚当·格兰特的作品”。我暗想：哥们儿，我就是亚当·格兰特。

在我写书时，我喜欢建立自己的挑战团队。我会招募一群最有思想的评判者，并让他们狠批每一章的内容。我明白这些批评者的价值观和个性都很重要，因为我寻找的都是低宜人性的付出者，而非获取者。低宜人性的付出者通常是最好的评论家：他们批评的目标是提升工作表现，而不是满足自己的自尊心。他们不会由于没有安全感而去批判，他们质疑是因为他们在乎，他们会付出严格的爱。

欧内斯特·海明威说过：“一位好作家最重要的天分就是拥有内在坚定的直觉，像垃圾检测器一样，能够分辨糟粕。”我的挑战网络就是我的垃圾检测器。我认为这是一个很不错的搏击俱乐部。俱乐部的第一条规则是：不把争论视为不礼貌的行为。沉默是对每个人观点价值的漠视，它意味着不尊重我们能够文明地提出不同意见的能力。

布拉德·伯德遵守了这条规则。他和长期合作的制片人约翰·沃克有着传奇性的争论。在制作《超人总动员》时，他们争辩每一个角色细节，甚至包括角色的头发，比如，超能先生的发际线该后退到什么程度，他处于青春期的女儿是否应该拥有一头飘逸的长发。有一次，布拉德想让超人宝宝变形成黏液，呈果冻状，但是约翰坚决反对，因为这样的动画制作非常困难，而且他们的进程已经严重滞后。“我只想把你赶到终点。”约翰大笑着说。“我只是想让我们超越，哥们儿。”布拉德用拳头回击道，“我只是想让我们成为第一名。”

最终约翰劝说布拉德放弃了果冻宝宝的想法。“我喜欢和约翰一起工作，因为他能直接告诉我坏消息，”布拉德说，“我们俩意见不一致，这很好。我们一定要争出个输赢，也很好。这使得我们的合作更坚固。”

这些争论帮助布拉德赢得两项奥斯卡奖，并使他成为一个更好的学习者和领导者。就约翰而言，他其实没有完全拒绝制作果冻宝宝动画，只是告诉布拉德需要再等一会儿。果然，14年后，当《超人总动员》第二部上映时，果冻宝宝和浣熊打了起来，并变成了一摊黏液，这可能是我见过的让孩子们笑得最厉害的一幕。

不要顺从不认同的观点

挑战竞争性观点存在潜在的负面影响，需要进行风险管理。在第一部《超人总动员》电影制作过程中，一颗特效制作新星冉冉升起，她就是妮可·格林德尔，她用计算机技术成功地模拟出头发。妮可远距离观察了约翰和布拉德的互动，了解他们的争论方式。当妮可和约翰一起制作《超人总动员》第二部时，她的一个担忧是两位非常有成就的领导者的争论音量太大了，可能会淹没那些不愿意说话的人，包括新来的人、内向的人、女性以及少数族裔。在此情况下，缺乏权力和地位的人通常会转向政客模式，压制自己的不同观点并支持最高收入者的意见。有时，为了生存下去，他们别无选择。

为了确保这些少数派的顺从不会妨碍任务冲突的引入，妮可鼓励新人提出不同想法。一些人直接在组内发声，另一些人则找她寻求反馈和支持。虽然妮可不是一名“海盗”，但是她发现当自己想在人物角色和对话上主张不同观点时，她更愿意去挑战布拉德。“布拉德仍然是第一次来皮克斯时那个坏脾气的家伙，所以当提出一个相反观点时，你一定要做好有一场激烈辩论的准备。”

“激烈辩论”一词抓住了一些要点，告诉我们好的“搏击”为什么会发生以及如何发生。当看到布拉德和他的同事们争辩，或者与海盗们互相争论时，你可以很快发现，这种紧张是思维层面而非情绪上的。争辩的语气是充满活力而活跃的，并非好斗的或者咄咄逼人的。他们不会为了反对而反对，他们的反对源自在乎。“无论你的反对声音是大还是小，你都要坚持提出不同的观点。”妮可解释，“我们团队在一起是为了一个共同的卓越目标，那就是制作伟大的电影。”

在近距离观察他们的互动后，我终于明白长期以来自己感受到的性格里的矛盾：我如何做到在高宜人性的同时钟爱高效的争辩。宜人性的目标是寻求社交上的和谐，而非认知上的共识。有不同意见并不代表难以相处。虽然我害怕伤害他人的感情，但是当质疑别人的观点时，我并不害怕。实际上，与某人争论并不是一种不尊重，而是尊重的表现，这意味着我足够重视他们的观点，从而提出异议。如果他们的意见对我来说不重要，我就不会费心反驳。如果能很愉快地证明某个人是错的，我就知道我和这个人有化学反应。

高宜人性的人并不总是避免冲突。他们通常会非常配合周围的人，并适应群体的规则。我最喜欢的例子是我的同事珍妮弗·查特曼和西加尔·巴尔萨德做的一项实验。研究发现，高宜人性的人的适应能力通常比低宜人性的人更强，但前提是前者要在同一个合作团队中。当高宜人性的人被分配到一个竞争团队中时，他们也会表现得和低宜人性的队友一样。

这也是与布拉德·伯德一起工作后约翰·沃克受到的影响。约翰的天然倾向是避免冲突：在餐馆，如果服务员上错菜，他会继续吃。“但是当我加入一项比自己更重要的事业时，”他说，“我感觉我有了一个机会，真正有责任大声讲出来，去辩论。每天早上的工作就像晨哨一响就拼命战斗一样，而一到下午五点就一起出去喝啤酒。”

这种适应性在莱特兄弟的关系中也能看到。在面对威尔伯时，奥维尔有一个“只属于他们的内部”挑战网络。威尔伯是公认的低宜人性的人：他对其他人的意见无动于衷，而且习惯于别人刚提出想法就去抨击。奥维尔则为人温和开朗，且对批评很敏感，然而，这些性格差异在两兄弟的关系中似乎没有体现。“他可真能吵。”威尔伯说。一个不眠之夜，奥维尔想出一个主意，要建造一个可移动而非固定的舵。第二天早饭时，当奥维尔准备对威尔伯提出这个想法时，他向他们的一位同事眨了眨眼睛，希望威尔伯进入挑战模式来驳倒自己。令他惊讶的是，威尔伯立刻看到了这个想法的潜力，这也成为他们最重要的发现之一。

低宜人性的人不仅质疑我们，让我们重新思考，还能让高宜人性的人舒服地进行争辩。我们暴脾气的同事没有逃避摩擦，而是直接参与进来。行动表明他们能很好地处理争论，他们为其他人建立了一个可以依照的规范。不过，如果我们不小心，一开始的冲突就可能演变成争斗。我们要如何才能避免矛盾升级呢（见图4-5）？

冷静的激辩

任务冲突的主要问题是，它经常会演变为关系冲突。前一分钟你们还在为应该在感恩节火鸡上撒多少调料争辩，下一分钟你就会发现自己在大叫“你臭死了”。

虽然莱特兄弟一生都在探索彼此的情绪开关，但这并不意味着他们总能保持冷静。他们起飞前的最后一次大挑战，是他们剩下的唯一难题：设计螺旋桨。他们知道，如果没有这个部件，飞机就飞不起来，但是合适的部件还没有找到。他们在诸多方案中艰难地选择，经常一次争吵数小时，还经常抬高音量。这种不和持续了好几个月，两人轮流宣扬自己方案的优点，并指责对方的缺点。最终，妹妹凯瑟琳威胁他们，如果再不停战，她就离家出走。但他们依然不管不顾地继续论战，直到一天晚上，争论演变成了他们一生中音量最大的喊叫比赛。

奇怪的是，第二天一早，他们走进自家的商店，表现得像什么事都没发生一样。他们继续前一天螺旋桨的争论，只不过不再大喊大叫。很快，他们都在重新思考自己的设想，并无意间完成了一项重大突破。

在处理激烈的任务冲突、避免令其演化为关系冲突方面，莱特兄弟是大师。他们抬高音量，这反映的是争论的激烈程度而非敌意。他们的机械师对此感到诧异：“我不认为他们真的生气了，但他们确实十分激动。”

实验表明，将争论简单地定义为辩论而非分歧，意味着你愿意接受不同的意见并改变自己的想法，这反过来会激励其他人与你共享更多的信息。“分歧”让人感觉其中含有私人恩怨和潜在的敌意，我们希望辩论是关于想法的，而非情绪的。在表达不同意见之前，先问一句“我们能辩论吗？”，可以表明你希望像科学家一样思考，并且鼓励其他人也这样做，而不是表现得像个传教士或检察官。

莱特兄弟的家庭把分歧看作富有成效且令人愉悦的事，这种成长环境令他们受益良多。然而，当他们与他人争论时，却经常不得不尽力调整自己的行为。“坦率的辩论只不过是从彼此眼中移除光束和尘埃的过程，这样双方都能看清楚。”威尔伯曾经写信给一位同事，后者在一场航空学领域的激烈辩论后自尊心受到了伤害。威尔伯跟他强调这并非私人恩怨，要把争辩看成检验和完善自己想法的机会：“我看你又玩起了老把戏，还没到一半就放弃了。我对自己的立场很有把握，但我期待在问题解决之前能享受一场激烈的争论。讨论能够带来看待事物的新方式。”

在为螺旋桨争论时，莱特兄弟犯了一个常见的错误。每个人都在宣扬为什么自己是对的，为什么对方是错的。当争论“为什么”时，我们会冒着在情感上依恋自身立场以及蔑视对方的风险。而如果我们争论的是“怎么办”，那么更可能发生一场有益的争论。

当社科学者问人们为什么赞成某项税收、医疗保健或者核制裁的具体政策时，他们往往会重申自己的观点。而当研究者要求人们解释这些政策如何在实践中起作用，或者问他们怎么向专家解释这项政策时，重新思考的循环就会被激活。人们会意识到自己知识的缺乏，怀疑自己的结论，并且变得不那么极端，他们更想了解其他的政策选择。

心理学家发现，我们中的大多数人很容易陷入解释性深度错觉。如果我问对日常生活中的自行车、钢琴或者耳机有多少了解，人们通常会对已掌握的知识过于自信：他们自认为对这些物品的工作原理所知甚多。要求人们分析这些物品的工作机制，可以帮助他们看到自身理解的局限。自行车上的齿轮是如何工作的？钢琴键是如何发出声音的？耳机是如何将声音从手机传导到你耳中的？人们会惊讶地发现回答这些问题有多困难，并很快意识到自己知之甚少。这就是莱特兄弟“喊叫比赛”之后发生的事情。

次日早上，莱特兄弟用不同的办法讨论螺旋桨问题。奥维尔率先出现在店里，并告诉他们的机械师自己之前是错的：他们需要设计一个螺旋桨，用威尔伯的方法。然后威尔伯来了，开始反驳自己的想法，同时表明奥维尔是对的。

在转入科学家模式后，他们更少在意为什么不同的解决方案会成功或失败，而是更多地关注这些方法如何起作用。最终，他们发现了两种方案的问题，意识到之前两人都是错的。奥维尔在回忆录中写道：“在这件事上，我们想出了一个自己的理论，但很快发现，迄今为止所有的螺旋桨制作方法都是错的。”他惊呼他们新的设计方案“完全正确（直到我们有机会在基蒂霍克进行试飞，并发现了新的问题）”。

即使设计出更好的解决方案，莱特兄弟也保持着重新思考的开放心态。在基蒂霍克，他们发现螺旋桨的新设计方案确实是正确的。他们还发现，飞机不是需要一片螺旋桨，而是两片。它们朝相反方向旋转，就像旋转的翅膀一样。

这正是任务冲突的美妙之处。在一场伟大的争论中，我们的对手不是失败，而是一片螺旋桨。随着双螺旋桨以不同方向旋转，我们的思想不再困在原地，而是腾空而起。 ViEfof8jFO0PkCGY4ZhIzzQsO4E4ZtsW1mmAro3RCTibSCuOAw971/eXiayyBIdo