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你不可能两次踏入同一条河流，因为新鲜的水正向你流淌而来。
——赫拉克利特（Heraclitus）
2014年夏天，美国进步派智库罗斯福研究所发起了“下一个美国经济”计划（the Next American Economy project），呼吁商界、政界和学术界的专家确定下一个25年影响经济的趋势和挑战。一年之内，专家们就有了一个大胆的断言。研究所高级研究员鲍曼·“博”·卡特（Bowman“Bo”Cutter）写道：“美国经济正站在变革的悬崖边上，堪与工业革命相提并论。” 1
以前一个公司职员的典型模式是这样的：全职工作，一辈子为一个老板打工，最后得到一块终身服务的纪念金表和一笔丰厚的退休金，舒舒服服地安度晚年。这个模式在第二次世界大战以后婴儿潮涌现时达到了顶峰，但接下来情况就开始变得越来越复杂了。
数字革命给计算和通信带来了进步，包括现在无处不在的互联网，这都让工作的自动化与再创造变得更容易。国际贸易协定打破了商品与服务交换的历史障碍。20世纪90年代，传奇管理学大师彼得·德鲁克创造了“外包”（outsourcing）这个术语，即将业务中的一部分交给那些可以做得更好、价格也更便宜的人。另一个术语“全球化”（globalization）则意味着过去将人们分隔于世界各地的时间和空间正在缩小，个人和组织之间的互动也变得越来越容易。
我们仍然处于变革之中，且还没有一个确定的名号来称呼这个变革的时代，是叫它“数字时代”“后工业社会”，还是“零工经济”？当今世界涌现出的那些疯狂的发明，对于福特汽车装配线上的一名工人来说，就像是科幻故事。比如，不必非要去找个出租车司机的工作，只要下载一个优步（Uber）这样的叫车应用程序，就能通过智能手机直接获取全球数百个城市的车费价格，然后你再用自己的车载送乘客，这样就赚到钱了；跑腿兔（TaskRabbit）则是一个跑腿网站，它的功能是将自由职业者介绍给那些需要日常事务协助的客户，让跑腿人帮助客户打扫房间、送货或做一些其他的零散工作。
以上并不是说企业组织正从世界上消失，各类企业仍然是生产和就业的主导力量，只不过它们的主导地位正在减弱。面对这样的竞争，越来越多的人选择加入企业组织的理由开始发生变化。公司不再只是一个发号施令的“老板”，一个在工资单上签字的“终身恩主”；更多的职场人寻觅的也不再只是职位升迁，而是学习、成长以及让自己能够更加幸福的机会。“勇攀职场升迁的阶梯并打破玻璃天花板”，这个表示成功的古老说法，听起来也越来越像是个陈旧且古怪的时代残余，在那个时代，人们的野心与激情只能朝着一个方向前进。
在职场中以更有活力、更投入、更专注、更快乐的方式成长，对人们来说显然一直都是重要的。但在等级森严、墨守成规的公司里，个人很可能会被严格限定在某一个角色与物理空间中，以一种不好不坏的平庸状态展开他的职业与人生，虽然能够完成工作，但却没有蓬勃发展的可能。
很明显，大多数人大概都不想要这样的生活方式，而且根据对工作环境的研究，我们发现，如今即使有人想以这种方式生活，也不太可能了。今天的组织再也无法承受人才和能动性的缺失，也不会再将“企业家”这个名号，仅仅当成用来形容创新者或精英团队的一个称谓。这个世界，尤其是职场环境，已经开始变得松散分化，那种结构牢固、密不透风的茧状公司环境正在消失。正如公司自身必须更加灵活、积极地跟上外界快速变化的步伐一样，员工也必须更具创业家精神，并要懂得为自己规划，明白如何才能在工作与个人生活中充分发挥自己的实力与潜力。因此，“10倍领导力”式的自我领导，不仅仅对于企业高管，其对于每个人的成功和幸福都至关重要。
在这场职场探索之旅中，我们发现无边界的形势越来越普遍，组织内部和组织之间的传统障碍正在消失。我们认为，尽管在刚开始面临这种情况时，会有些令人胆怯，但它却比之前任何一种社会经济模式都更有可能带给人们快乐。我们已经看到在三个相互关联的领域中出现了这种无边界形势：人员流动、角色转变和信息无限。
我们的祖辈可能一生都只供职于一家单位，在当时这是相当明智且正确的做法。而今天，这种忠诚已经很罕见了，很多人认为这并非必要，甚至还有点愚蠢，仿佛人生就此停滞不前了似的。著名再就业咨询服务公司领德管理咨询有限公司（Lee Hecht Harrison）的调查表明，我们大多数人在职业生涯中都可能会有至少7到8次的工作变化。美国劳工统计局的最新数据显示，就职者在其某份工作中的平均就职时间为4.2年，其中千禧一代（Millennials）换工作的频率更高。 2 当下，大部分处于职业生涯中期的人，在他们退休之前也还会再换10到15次工作。 3 而那些刚刚踏入职场的年轻人，在他们整个职业生涯里能换多达35次工作。 4 这些年轻人见面经常问的不是“你现在在哪里工作”，而是“你现在在做什么”。
职场中，终身的财务安全感、稳定清晰的职业角色，这些长期被视为员工忠诚基石的东西，在当下这个飞速变革的世界里，由于人员流动趋势而变得越来越不重要了。从基层车间到公司总部，整个组织中情况都是如此，其结果可想而知，比起在一家公司做到老的“金表时代”，现在员工们的忠诚度已经大打折扣了。
鉴于发现和留住人才的巨大成本，对今天的组织来说，忠诚度大幅度下降是一个潜在的噩梦，他们不得不面临一个问题：在后工业时代，当人们加入一个组织时，到底是要寻找一种什么样的工作体验？
我们不妨回到20世纪，看看由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年首次提出的需求层次理论。马斯洛的需求层次理论通常以金字塔的形式表现（见图1-1）。
图1-1 自我实现金字塔
从金字塔的底层开始，人最基本的是生理需求，如空气、水以及活下来所必需的庇护场所。当这些基本需求得到满足后，人们就会上升到金字塔中部去满足更复杂的社会需求，如安全感、爱和归属感。最抽象的情感与精神需求，即尊重与自我实现需求稳踞金字塔最顶端。通过自我实现，马斯洛设想出一个充满活力并能在生命中找到深刻人生意义的终极状态。
人们职业的演变与马斯洛的需求层次理论之间有着明显的一致性。 从历史上来看，直到大约19世纪中期，人们还在到处寻找能够满足生理需求的工作，那时候一份工作能提供食物和住所就足够了。随着整个西方世界财富的不断累积，大约到了20世纪初，工作场所的安全逐渐成为更大的问题，有了选择权的工人们，无论是单打独斗还是有工会庇护，都开始追求更好的工作条件。而随着更加安全、酬劳更高的工作越来越多，尤其在第二次世界大战以后，人们开始希望到能感受到友谊与联结的职场环境中去工作。这也标志着“公司人”的诞生，如加入像美国IBM或者通用汽车这样的大型组织，与同事们一起建立并感受能给自己带来强大归属感的友情。
一旦归属感的需求被充分满足，员工就会把目光投向下一个层次，即从同事，特别是老板那里寻求尊重、赞赏以及肯定。如今，训斥员工、打磨军事化作风的手段已经过时。经理们都会被送去参加工作坊或研讨班，学习如何尊重员工，如何关注员工值得嘉许的行为，如何得体地对待员工。鉴于当下每份工作的短暂性，和几十年前的职场相比，如今的职场已在努力为员工提供一个充满尊重的环境。
随着越来越多的人期待能在工作中获得认可与尊重，人们开始通过不断的学习、成长去体验个人自我价值的实现。一旦人们感觉到自己已经厌倦了某个特定角色，或是从工作中已无法再学习到新东西，他们就会去寻找下一个更有挑战性的工作岗位，这是我们发现的很多人频繁更换工作的原因之一。人们每天花大把的时间去工作，因此想要寻觅一份能够满足各种心理需要的工作，也没什么好惊讶的。
对马斯洛需求层次理论的实证研究发现，人类需求事实上比马斯洛想象的要复杂得多。举例来说，某些研究指出人类的需求在从食物到自我实现这样一个不连贯的过程里是无法被满足的，但20世纪六七十年代，马斯洛需求层次理论的研究者克莱顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）却证实，一旦某个特定需求被满足，人们就会转而去满足其他的需求。一旦某份工作能够让全家都吃饱穿暖，人们就会继续寻找那些能够给自己提供机会、实现成长与自我、寻求意义以及使命感的职业。
我们在本书提出的“10倍领导力”计划的基本原则主要有两方面：
1．帮助个人找到实现自我的机遇，构筑职场环境与工作习惯，以使他们获得成长并发现自己的使命。
2．在这个人员频繁流动的环境里，帮助员工在组织中追求自己最远大的抱负，从而使组织成为员工愿意留下来的地方。
共享办公机构“未来空间”（NextSpace）的创始人赖安·库纳提（Ryan Coonerty）和杰里米·纽纳（Jeremy Neuner）在2016年出版的《工作的未来》一书中，用自己的故事描绘了随着工业经济的华丽外饰被剥离开来而出现的新的职场环境。2008年，时任加利福尼亚州圣克鲁兹市市长的赖安·库纳提和该市经济发展总监杰里米·纽纳，在一起讨论关于发展圣克鲁兹市经济和创造就业的战略决策。当时已有几家大公司陆续离开了这座城市，如20世纪90年代中期离开的箭牌，2001年离开的德州仪器和2002年离开的立顿，这些公司的离开带走了很多工作岗位。
当时，经济大衰退已经初现端倪，商业发展迟缓，资金流开始收缩，房市泡沫一触即破。库纳提和纽纳认为，大张旗鼓地招揽一家规模巨大的企业到西海岸并开始新一轮的招人和裁人，显然不再有意义。明智之举是尽量吸引足够多的善于思考的创新型人才，鼓励他们来圣克鲁兹开办自己的企业，创造工作机会。招揽一家新的大型企业，带来的工作职位和收入增长都是可预测的、有限的，而鼓励人才前来创业，其未来的可能性是无限的。
库纳提和纽纳于2008年6月在圣克鲁兹市中心创办了第一家“未来空间”公司。这个时机的选择非常不可思议，美国经济很快就遭受了自20世纪30年代经济大萧条以来的一次重创。很多人发现，传统的工作岗位消失了，他们需要做出巨大的改变，才能从一直以来别人为他们定义的工作角色中跳出来。在“未来空间”位于市中心的共享办公大楼里，聚集着来自美国各地不同领域，甚至看起来毫无关联的领域的准企业家们，以几个月前还不敢想象或至少不太可能的组合进行着创业活动。库纳提和纽纳在他们的书中举了一位营养师的例子，这位营养师与一位前计算机科学教授、一位平面设计师和一位企业律师联合，共同创建了一个手机应用程序，旨在为糖尿病患者提供食品购买建议。 5
在这个四人特别小组中，每个成员都可以被视为一个领导者，领导各自领域的项目内容。这种基于团队的工作模式正在改变员工的工作类型。 从全职工作转而成为自由职业者的趋势越来越明显。 传统雇佣模式虽然仍是常态，但正在迅速让位于暂时性的雇用关系，像临时工、独立承包商、兼职人员以及某些临时专家顾问，虽然他们也能做全职工作，但可能不会为单一雇主长时间地全职工作。
当今的商业环境正在迅速变化，因此不再可能，或者至少不再值得花费时间、精力或费用去编制公司运行的标准化规范和条款，因为很可能它们刚被编制出来，背景就发生了变化。职业角色的定位也不再像过去那样清晰或者狭隘，更不像过去那样稳定，结果就是，员工必须更加具有流动性，更加灵活，视野更加开阔。无论员工在体制里处于何种位置，公司都需要他们去创造新东西。那些能够在一定范围内被编程执行、机械重复的工作内容，如产品组装、数据处理等，已经越来越多地由机器去完成。
有趣的是，由于员工与其被设定的工作角色都越来越自由，组织内部的领导方式也开始越来越自由。在工业社会，一个人的权威源自其在体制中的地位，人们听从经理或主管的指示是因为经理或主管的职位更高，漠视或者违抗都是不服从命令的行为，要承担被惩罚甚至被解雇的风险。
但是在职业角色不断转变的后工业社会，领导者往往看起来更像是许多前工业社会中的部落领袖。
美国的大苏族（Great Sioux Nation）曾有七个分支活跃在北美大平原。尽管这些分支每个夏天都会齐聚一堂，召开七部落大会，一起选举他们的最高统领，但是由一些大家族构成的小部落，其酋长的选举并不似这般正式。这些酋长并不是被正式任命或推选的，成为领导者只是因为他们的智慧、力量以及对部落显而易见的忠诚。这些酋长的权威来自人们的自愿追随，没人有权力告诉他人要做什么。当这个酋长不能再获取众人的信任与尊重时，比如他犯了个大错，或者其他人表现得比他更好、对大家更有帮助，那么也没有什么弹劾或者不信任投票，人们仅仅是不再听从于他，或者重新发掘新人做酋长，或者开始各行其是。
我们已经习惯从一个人的头衔或者职位来判断他是不是一个领导，但在社交网络里，只要拥有“粉丝”，任何人都可以被界定为“领袖”。牧民般自由的员工逐渐开始拥有选择权：如果他们觉得无聊或者没意思，看不到学习与成长的机会，他们就会选择离开。就算是全职工作者，尤其是年轻人，也希望在界定和调整职业角色上能拥有更多的自主选择权。
无论是企业中被任命的领导，还是每个个体，要想在今天的世界里蓬勃发展，都需要具备一定的灵活性，以便在部门、岗位和工作地点中自由、舒适地流动。
在这个无边界的、飞速变革的世界中，我们发现了越来越多频繁变化工作角色的企业，创意、创新、学习和成长已不再被设定为行业精英才会拥有的奢侈品，而是全球数十亿人在职场各个层面中的必需品。我们的“10倍领导力”方法，关注的正是在角色自由转变的职场中，如何才能够培养人们蓬勃发展所需要的品质，从而最大限度地获得成功。
大约2 500年前，希腊哲学家赫拉克利特坚信，宇宙唯一恒定不变的本质就是永远变化，赫拉克利特也因此学说而闻名。这个哲学观点在今天体现得尤为明显。宽带通信、云计算、社交媒体、在线协作工具以及从海量信息源收集、整理和挖掘数据的计算能力，这些新工具都使企业得以超越普通组织结构所能适应的速度来进行变革。
赫拉克利特运用河流的比喻描述其关于恒定变化的观点：你不可能两次踏入同一条河流，因为新鲜的水正向你流淌而来；而在你第二次踏进这条河流的时候，你也不再是以前的你，此刻的你是崭新的，带着与以往不同的理解和过去。
如果来看一下我们用来描述无边界数字时代里各种信息的语言，就会发现河流的比喻实在是太有限了。当在互联网上搜索时，我们所浏览的海量信息可以将我们带向任何地方。一旦在搜索框中敲入想要了解的条目，我们就能进入一个无限扩展的网络空间。这个空间现在甚至已经超出了太阳系，正以数据形式和2015年夏天路过冥王星的“新视野号”（New Horizons）探测器进行交流。
这种信息无限状态既是祝福也是诅咒。只要能够驾驭这种庞杂的信息流，就可能以一种前所未有的方式获得成功。用电子邮件传达意见已经和办公室备忘录一样，变成了过时的古董。因为用虚拟办公室合作办公的员工可以随时在世界的任何地方开展工作，当其他数十亿人呼呼大睡的时候，他们却能以每天数十次的频率完善他们的软件产品。
当今世界，这种工作方式势在必行，因此组织与个人都需要通过不断地成长和学习来重塑自己。信息的易获取性、透明性以及流动性，意味着当一家公司发布新产品时，它的对手可能已经在钻研该产品的升级版本了。单一的产品或服务无论多么巧妙或多么具有开创性，都无法再让一家公司与员工能放心大胆地允许其自由发展。不过，从我们的角度来看，这却是一种非常令人满意的进步，毕竟，开启着“自动驾驶”模式的领导又有什么管理乐趣可言呢？
400多年前，当英国哲学家弗朗西斯·培根爵士写下“知识就是力量”的时候，他做出的其实是一种对引发工业时代科技革命的可怕预知：学习理解新知识，就能掌握新技术，从而控制行为的结果。
而另一方面，信息时代也将我们带回到中国古代著名哲学家老子在2 000多年前写下的一句话：“少则得，多则惑。”（少取便会获得，贪多则会迷惑。）如今，人们已经不再可能做到了解周围全部海量信息和知识了。虽然这曾经可能，但只去了解也是远远不够的，能从信息中获取力量才是关键所在，而这正依赖于对大量数据的整合分析能力，即 通过规律识别，提炼精华，在矛盾与无序中找到意义和方向，这也是领导者要具备的至关重要的能力 。但在过去，由于信息少得可怜，对具备这种信息整合能力的人才的需求也少得可怜。
将组织视为一台机器的传统比喻其实是很不准确的。首先，它忽略了一个关键事实：机器是不会受外界环境影响的，但对一个组织来说这绝不可能。尽管这个模型在工业时代已经运作了一段时间，企业也还会继续运用其中一些科学管理的基本原则，但是这个比喻现在却很难再适用了。
20世纪90年代，系统科学家彼得·圣吉等人的工作让这个比喻开始发生了变化。彼得·圣吉著有《第五项修炼》。他认为组织不仅仅是一台机器，还是一个具有生命的有机体，一个由内在关联的子系统协同工作构成的整体。有机体会对其周围环境持续做出反应，并会因此调整自己甚至重生，如旧细胞死亡后会诞生新细胞。即使有机体死亡，它也会以另一种形式存在，也会将其遗传物质传递给下一代，继续生命的循环。
我们合作过的一些公司已经历了这些转变，即通过采用更有机的结构形式来使自己重生。森宝利（Sainsbury’s）是英国第二大连锁超市，1869年由约翰·詹姆斯·森宝利（John James Sainsbury）创立于英国伦敦特鲁里街（Drury Lane）。森宝利在早期也是具有创新精神的企业，当时它提供一系列自有品牌产品，非常关注顾客的购物体验。但经过一个多世纪，到了20世纪90年代，这家公司却开始发展迟缓，市场份额也日益萎缩。从增长规模来看，当时整个英国大概有数百家森宝利超市门店，但由于公司总部集中了大量领导，它开始变得有点“头重脚轻”。同时，之前让森宝利闻名的对顾客体验的关注也开始一点点下滑，超市员工甚至很难保证货架商品充足。
森宝利公司于2004年决意开始变革，其中一项就是将经营关注点从公司总部转移到超市门店。公司在总部砍掉了750个岗位，同时招聘了3 000名新员工到各门店以改善服务质量。
森宝利非食品类运营总监乔恩·哈特兰（Jon Hartland），已经在这家他称为“巨大又令人骄傲的传统型公司”工作了30年，在此期间，他见证了这艘巨轮在成功与失败之间的种种浮沉。哈特兰认为森宝利这次能够转败为胜的关键之处，就在于它采取了一种更松散、更有流动性的领导模式，这也使森宝利能转型为一家更灵活、更模块化、更以团队为基础的公司。哈特兰说：“现在行政总裁和门店之间的距离已经大大缩小了。”
2015年，森宝利公司建立了一个内部社交网络系统，使信息可以在公司各层间直接传递。“从实习生到像我们这样的老员工，任何时候都可以直接和我们的首席执行官迈克·库普（Mike Coupe）说上话，”乔恩·哈特兰还说，“我们有一个‘告诉迈克’的企业文化，如果你有一个好主意，你就可以对迈克说：‘为什么不这样试试呢？’我们有了更多开放且行事灵活的团队，主管也更少了。我们的规模比30年前扩大了4倍，但现在的主管数量还不到那个时候的一半。”
森宝利的许多经理都是以移动和模块化的团队方式工作的，他们从一家商店转移到另一家商店，以帮助和支持1 200多名零售店员工。迪·布莱克本（Di Blackburn）是该公司的运营技术经理，她管理着一个由34名员工组成的团队（由数支子团队组成），负责在最需要的地方设计并提供培训。“我更愿意认为自己是一个乐队指挥，”布莱克本说，“我的团队有的在这里，有的在那里，而我可以到处跑，从苏格兰到康沃尔再到伦敦，我可以在任何地方工作。”整个森宝利的改变，正显示出企业信息流动的必要性。
进化论的基本原则之一就是，当环境发生变化时，只有适应变化的人才能生存下去。这点既适用于自然界，亦适用于制造业。
当今世界，变化随时随地都在发生，只有那些培养自身能力去不断适应、成长以领先于时代的人，才能活下来并最终成功。
很多人都会因环境的飞速变化而心生恐惧，因为太多事情都来得又快又猛。我们会在下一章解释为什么无须害怕，反而应该为这些改变感到兴奋。随着旧障碍被打破，新的飞速变革的世界当然还会产生更多的不确定性。但同时也要看到，它也会创造出前所未有的无限机会，让人类得以发展，让我们能像自己希望的那样，成为快乐且有影响力的人，即“10倍领导者”。
在飞速变革的世界里，“10倍领导者”看起来是什么样的呢？泰勒在哈佛和世界各地做过关于幸福与成功的演讲，安格斯也在麦肯锡与全球最大企业的领袖们一起合作制订过领导力培育计划。根据这些经验，我们发现了一个惊人的事实：大部分人都不知道成功与领袖究竟意味着什么。大部分人对成功和幸福的理解几乎都错得离谱，因此他们都未能充分挖掘自身潜力并获得持续性的满足。成为一个好领导究竟意味着什么？为什么看似重要的过时观念还在不断影响着很多人，使他们看起来像一台低效、笨重且运转不良的旧机器？
帮助人们收获幸福与成功的第一步，就是弄清楚那些所谓“好领导”定义中的缺陷，即关于幸福与领导力的种种误区与误解。那些错误非常明显，却一直存在。同时我们也要厘清在这个无边界的世界里，那些缺陷对成为“10倍领导者”来说又意味着什么。