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当以商业模式的视角重新审视越后屋的巨大成功时，我们会有哪些新发现呢？
首先来看看“ 价值 ”。
我认为，与竞争对手相比，三井高利在江户开设的越后屋为市场提供了以下4种截然不同的价值：
●“立等可取”的定制模式以及现成的商品： 省去了数月等待的麻烦。
●定价销售： 对所有客户一视同仁，以同价销售，不会因为对象不同而设定不同的价格（即消灭了传统的“一人一价”现象）。
●切断销售： 可以将大尺寸的整块布匹分割销售，即允许销售小尺寸的碎布，令顾客选择更多，主动权更大，进而增加了顾客来店的意愿。
●低价格： 同样的商品，价格要比竞争对手的便宜许多。
以上，对顾客来说都是令人愉快的“正价值”。当然，越后屋的商业模式革新中也存在着让顾客不太舒服的“负价值”。比如，交易只能用现金（绝不赊账）。不过，因为总体而言顾客的得比失大，所以大多数顾客都接受了这一条，它并没有给越后屋的生意造成太多麻烦。
让我们来看看江户城的历史。
其实，江户本来是为德川武士所建的只有15万人口的小城镇。不过，
在实行参觐交代
制度之后，
各地的大名（相当于中国的地主或地方权贵）纷纷在江户置产居住，由此产生了种种日常生活的需求。为了满足这一需求，江户城一下子多了许多商家和居民，
城市人口一举超过50万
，而其中半数以上都是手工业者或经营服务业的普通庶民。
因此，尽管“交易只能用现金”这一条令富裕阶层的客户（比如大名、武士等）不太高兴，但上述4种“正价值”极大地取悦了以普通江户市民为中心的中间阶层的客户。毕竟无论是熟客还是生客，大家都是以同一个价格购买商品；而且低价格的制成品随时可以买到，不用长时间等待，这也让大家非常受用。事实上，因为价格便宜，服务周到，许多富裕阶层的客户也成了越后屋的常客。
总之，与竞争对手只瞄准富裕阶层不同， 越后屋将自己的事业目标扩展到广大的 中间阶层 这一点， 为其赢得了压倒性的竞争优势。
拥有规模庞大的客户群，然后以极低的价格向其大量出售现成的制成品。越后屋吴服业务的 收益模型 是典型的“ 薄利多销模式 ”。
当然，越后屋之所以能够做到“低价格”，不仅仅是因为“利润薄”。其逻辑是：正因为销量大，所以能够大量采购原材料和零部件；正因为采购量大，所以源于西日本（京都地区）的原材料和零部件，可以以极低的价格购进。不只如此，因为大量销售现成的制成品（而不是只接受量身定制业务），所以可以事先雇用大量不同岗位、不同专业的工人，将裁剪与缝制等复杂的工序一次性同时完成，从而极大地提升了生产效率，压低了人工费等成本。
总之，正是因为有了新目标（中间阶层）和新价值（制成品等）的成功组合，商品的低价格化以及由此产生的“薄利多销模式”才成为可能。
特别需要指出的是，正是因为严格执行了“现场现金”的交易模式，长期困扰吴服店老板的“ 坏账导致倒闭 ”的现象才被越后屋成功克服了。而越后屋之所以能做到这一点，也与目标的转移，即从贵族、武士转向普通市民这一商业模式的革新有着密切的关系。毕竟坏账大多源于上层贵族的购买，也大多源于大批量购买。而普通市民不可能做这种“大生意”，他们日常手里总会有些小钱，所以在现场用现金购买反而更方便。
那时，越后屋的竞争对手惯用的销售手法是“上门销售”，而这种方法在应对数量众多的客户时效率太低。毕竟这种销售手段只有那些同时精通许多不同类型商品销售的资深从业人员才能应付。
鉴于此， 越后屋大胆改革，将“上门销售”改为“来店销售”。 由此便有了“能力”转换的必要。具体地说，就是“ 店铺大型化 ”。大型店铺的出现使从业人员的专业分工成为可能。 根据不同的商品、不同的岗位招聘不同的员工，员工培训也变得格外简单。 只要每个人学会并做好分内的事即可。由于人才的早期培训成为可能，越后屋扩张店铺的速度得到了极大的提升。
另外，正如前面所提到的那样，“销售制成品”这一新模式的出现，也让许多拥有某项专业技能的人，比如裁剪或缝制匠人，有机会加入越后屋的事业，从而在“能力”方面极大地提升了越后屋的综合竞争力。（图012）
总之，越后屋吴服业务的成功，得益于“现场现金”交易模式，市场目标向中间阶层转移，薄利多销且没有坏账的盈利模式，店铺大型化促进了“专业分工”等“能力”的提升。
换言之，这是一种经营方式的全方位改革，商业模式的4个要素均有了颠覆性的变化，且彼此相连、互为因果，因此极难被模仿，更别说被超越了。
比方说，即便竞争对手想照搬越后屋的“现场现金”交易模式，如果不改变市场目标，也就是潜在客户群，那些老主顾（贵族和武士等）也不可能买账。
图012｜越后屋吴服生意的商业模式
又或者，即便那些竞争对手也想实现“店铺大型化”，让无数普通市民来店购买，但如果不同时打出“切断销售”和“薄利多销”的组合拳，普通市民也不可能买账。再者说，“来店销售”模式一旦实行，那些“上门销售”领域的老资格店员便会成为企业的负资产，而解雇这些骨干员工对任何一家店而言都绝非易事。
坦白说，越后屋建立的新型商业模式无论从哪个方面来看都绝非秘密，也没有任何诀窍，可正是因为 “变化是方方面面的”，所以模仿的难度极大。
高利的另一个撒手锏是开辟了“换钱商”这一崭新的事业领域。在这一领域里，高利成功地将事业版图扩展到了西日本的大阪城。
这一成功对三井家族的商业帝国来说意义非同小可，不但扩展了新项目、新事业，有了新的赚钱机会，还让西日本的资金成功地润泽了东日本的生意。由此，两大业务的有机组合明显地改善了三井家族的收益模型，让三井家赚得盆满钵满。（图013）
三井高利去世之后，长子高平为了进一步高效统治这个庞大的商业帝国，又为家族事业引入了新的“能力”，也就是我在前面提到过的“大元方”（公司总部）制度。自从有了“大元方”，三井集团的所有下属分支机构都成了事实上的持股公司，在市场分工、统合管理与经营效率等方面均取得了划时代的进步。
图013｜越后屋的大商业模式
总之，崭新的收益模型（大阪城的公金兑换）、崭新的能力（大元方），助推了大型商业模式的构建，是三井家族得以长期繁荣的关键所在。
还是那句话，“现场现金”交易模式并不能天然地带来“低价销售”的特质。正因为三井家族从高利、高平时代开始，便对传统吴服店的商业模式进行了全方位的改革，其生意才能够始终享有“低价竞争”的优势。而这一点，恰恰是所有竞争对手最难模仿的。