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日本企业发展史中最高级别的商业模式创新，发端于江户时代前期的1673年（相当于中国的清康熙十二年）——这便是吴服（采用中国面料制作的日本传统服装，如日本和服）店 越后屋（现在的三越百货集团，图001） 的创业故事。
三井家有4个男孩、4个女孩，共8个孩子，三井高利是年纪最小的一个。这位家中的幼子尽管从小便才华横溢、聪慧过人，却也由此遭嫉，不受兄长待见，并在28岁那年被兄长从江户（现东京，彼时江户是日本首都）赶回老家松阪，去照顾母亲三井殊法及家中其他的妇孺。
但是，高利并未因此气馁。他通过不懈努力，将包括自己的儿子在内的大批有志青年送往江户，让这些年轻人到广阔天地中去开眼界，见世面，钻研学问，培养技能。
24年后，长兄撒手人寰。高利终于迎来人生中的重大转机，可以着手将酝酿已久的计划付诸实施了。
他重返江户，并在市中心吴服街本町的黄金地段开了一家横宽仅2.7米的小店。彼时，高利已然五十有二。作为家中的支柱，他不得不常年留守松阪，于是便把江户的小店交给时年21岁的长子三井高平的团队打理，而高利本人则在松阪远程指挥。
图001｜越后屋的内部
三井家原本是一个武士家族。家族的先人在战争中失败，后从越后（今新潟县）逃到松阪（今三重县）并定居下来，从此刀枪入库、铸剑为犁，开始了营商的生活。历经当铺、酒肆、味噌作坊等生意的经营，三井家的商业基因便逐渐定了型。
有趣的是，传到高利的父亲三井高俊这一辈，事情却有了戏剧化的发展。与家族里的前辈不同，高俊对做生意兴致寥寥，完全不上心，反而是同样出身商业世家的媳妇殊法，对经营生意有着异于常人的天分。于是乎，这位嫁过来的女子反倒成了三井家的顶梁柱，以一己之力支撑了家族生意。
彼时，女性在营商这件事上抛头露面还是比较罕见的。而殊法则完全不以为意，甘于做一个社会中的异类。她不但以老板娘的身份站在店头招呼客人，还钻研出了许多新颖的营商模式。而这些模式无一不在日后的实践中大放异彩，获得极大成功。
总结如下：
●薄利多销： 在典当生意的营销中，以比其他当铺低得多的利息吸引更多顾客来店。不求利，只求量。以量补利。
●顾客第一（其一）：
以“流当”
的手段减免顾客的债务，以减轻顾客的财务负担。
●顾客第一（其二）： 酒肆与味噌作坊的来店者，无论高低贵贱，一律平等接待，茶水、点心一样不少，坚决不容许任何差别化待遇存在。
殊法是一个勤勉、节约的女人。她对越后酒肆经营得极为成功，以至于被彼时的市政当局允许使用“越后屋”这个名字（这在当初的历史条件下绝对是空前的）。
可见，高利身上卓越的商业基因，一定来源于他的母亲，而且他是三井家所有孩子当中将这种基因继承得最彻底、最全面的一个。
在老牌吴服店鳞次栉比的当地商圈，越后屋是不折不扣的“后辈”；与此同时，也是一个令人生畏的“搅局者”。刚开业，这家店就使出了令同行大吃一惊的撒手锏： 零溢价销售模式 （即没有任何水分的“实价”销售模式）。
总结如下：
●
迄今为止的业界做法：年节结账的付款方式
。越后屋的做法：
只接受交易现场的现金结算。
● 迄今为止的业界做法：交易对象及场合不同，成交价也会有所不同。越后屋的做法： 对所有交易对象一视同仁，均以相同定价交易。
上述做法中的任何一条，在当时都是打破常规的操作，是不折不扣的商业模式创新：只接受现场现金交易，可以明显减少资金运行成本，降低坏账的风险。不只如此，这种做法还有利于客户价值的最大化。
之所以这样说，是因为彼时的日本吴服业界，同一商品的定价可谓五花八门。根据客户的不同，有时几乎是“一人一价”。定价的过程则更是随心所欲，经常是“熟客便宜，生客贵”。
正是在这种“一物多价”大流行的时代，越后屋敢为人先，第一个喊出了“对所有客户一视同仁，均以极低的同一价格（固定价格）提供商品”的口号。
除此之外，在其他方面，越后屋的老板三井高利也做了许多打破业界规则的“疯狂的事”。
比如说，在那之前业界流行的做法是：如果对方是来自富裕家庭的顾客，店员会主动登门拜访，提供销售服务（到户销售）；又或者，顾客在店里只需浏览、挑选商品，无须当场购买，其后由店员主动将顾客订购的商品送到顾客家即可（浏览销售）。
高利的做法则截然不同。越后屋只接受“店前贩卖”这一种销售形式（也就是“店内、现场、现金”销售模式）。当然，由于节省了不少人力成本和交通费用（更别说潜在的时间、精力和效率成本了），高利得以用降价来吸引消费者上门。
不过，越后屋改变的不仅仅是商品的价格。 为了大幅提升顾客的购买便利性和满意度，高利还放出了两个重量级大招：一是“切断零售”，一是“快裁销售”。
先来说说“切断零售”。在那之前，吴服店布匹的销售模式基本上都有一些“批发”的色彩，也就是只卖大块完整的布匹，通常的尺寸在1反
左右。几乎没有店家肯将标准尺寸的布匹裁剪成小块来销售。因为那样做，裁剪后剩下的布匹就很难处理了。所以“切断零售”的做法被业界视为禁区。而高利却不以为意，他毫不犹豫地踏进了这个禁区，公开宣称“越后屋的布匹可以随便买，哪怕只买一尺甚至一寸布，顾客也能满意而归”。
这招不仅在江户的中产阶层中反响极佳，就连对时尚潮流颇为敏感的年轻女性和歌舞伎群体，也大都成了越后屋的忠实粉丝。
再来说说“快裁销售”。类似于现今的“立等可取”，针对那些时间有限，急等货物用的顾客，越后屋推出了一种“即日可取”的商品制作模式。这是划时代的大动作。要知道，彼时的日本吴服业界，大都把缝制成衣的工作外包给其他的裁缝店，吴服店本身并不负责具体的缝制工序。而越后屋则不然，为了让“快裁销售”模式落到实处，越后屋特意雇了不少缝制匠人。不只如此，成衣制作的其他程序，也按照不同的零部件范围划分给不同的专业部门来负责，通过分工合作使“即日可取”模式得以成功落地。
在越后屋，所有的店员均按照布匹种类，被分配到不同部门， 以这种“专职担当”的方式强化锻炼店员的专业技能，使顾客的疑问都能得到圆满解答。这便是所谓“ 一人一职责 ”的逻辑。
用“ 日进斗金 ”来形容当年越后屋的荣景，再合适不过了。可正因如此，越后屋也遭到了不少同业老字号的嫉恨。没办法，谁让这个冒失的新来者无视常识，打破禁忌，肆无忌惮地动了那么多同行老大哥的“蛋糕”呢！
为了发泄心中愤恨，同行们可谓机关算尽、使尽狠招。越后屋的店员被挖墙脚、被欺负成为常事，越后屋遭行业协会除名，乃至店门口被人无端泼洒粪尿之类的事也时有发生。
1682年，连续两家店被莫名其妙的火灾焚毁之后，高利将店铺搬到相邻的骏河町继续营业，并于次年进一步扩大了经营业务，开始做“换钱铺”的生意。
1686年，高利将“换钱铺”开到了拥有不少越后屋顾客的京都，在江户和大阪之间架起了换钱生意的桥梁。之所以这么说，是因为彼时的日本，在货币清算方面非常不统一（东日本地区以金币结算为主，而西日本地区则偏爱银币结算），导致问题丛生，成为无数商家经商路上的一大障碍。
这一点，对高利的越后屋来说也不例外。
作为店址在江户的吴服店，无论是原料采购还是成品销售，越后屋的商业伙伴有不少在关西地区，因此不得不频繁地换钱（金银币之间的兑换）。这不仅带来了人工增加以及效率低下的问题，而且还令越后屋的吴服生意面临着不小的汇兑风险（由金银币相对价格的波动而产生的成本风险，类似于今日的汇率风险）。
不只如此，对当时的江户幕府来说，还有一件麻烦事，那就是地方缴纳金（类似于今天的税金）的入库问题很难解决。当时，幕府当局把从各藩（各地方）征集来的年贡米和其他土特产拉到大阪地区卖掉，然后将得来的银币运回江户。这个过程居然需要数十日之久，效率低下。再加上千辛万苦将这些货款运到江户后还要逐一兑换成金币，更是一件天大的麻烦事，令幕府高官头痛不已。
于是，精明的高利毛遂自荐，向江户幕府提出了一个解决方案，即“ 公金兑换 ”方案，并顺利地被幕府当局采纳。该方案的具体内容是：幕府存于大阪地区的货款公金（银币），交由当地的越后屋为其保管；越后屋在收到银币货款之后，于2~5个月之内由江户地区的越后屋以金币的形式全额交给幕府当局。（图002）
换言之，所有中间过程均交由不同地区的越后屋分店打理，幕府当局只需坐镇江户拿钱就行。这就意味着后者完全省掉了货币运输和兑换的麻烦，幕府当然求之不得。
当然，高利也不傻，不会免费给他人做嫁衣裳。他通过这一招为自己的生意带来了一个优势——资金优势。
对三井旗下的换钱铺来说，即使从“公金兑换”这个业务本身并没有什么直接收益入账，但这笔巨额资金却可以供高利的所有生意免费（无利息）使用数月之久。 他们可以将在大阪接收的银币（货款公金）用于越后屋在京都的原料进货业务，然后将江户越后屋的销售收入以金币的方式等额交给江户的幕府当局。 f这样一来一去，越后屋的经营效率大幅提高，进货成本大幅降低。与此同时，因为彻底省了运输过程，如此巨量的现金（银币）横跨日本东西的旅程完全没有任何的风险与成本（因为实际上这个“旅程”并没有在现实世界中发生），可谓一举多得、皆大欢喜。
图002｜越后屋的货币（金银币）兑换流程
终于，越后屋于1691年得到幕府当局颁发的“大阪御金库银专用兑换商”资格证书。这个名分令三井家族的一个重要收益来源一直稳定地维持到明治维新时代，还在很大程度上帮助高利震慑了同行，极大地减少了各种针对日本各地的越后屋业务的妨害行为。
高利晚年的最大烦恼在于，三井家族成为商界巨擘之后，如何才能实现永续经营。
彼时，吴服和换钱生意是三井家族的两大支柱业务，这两项业务横跨日本东西，总店铺数已达20家之多，形成了复杂多样的组织架构。如此庞大、繁杂的组织，如何才能平稳、顺利地交班于三井家的子子孙孙，让家族事业传承下去，成了高利的一大心事。
临终前，高利并没有将公司遗产平均分配给自己的15个孩子，而是留下“全员继承”的遗言，便撒手人寰了。
既非传统的长子继承，也非常见的分割继承，而是由家族全体继承，这应该怎么操作呢？
关键时刻，出手解决这个难题的，是高利的长子高平。1710年，高平设立了一个统领三井家族全部生意的总部机构—— 大元方 。家族的所有资本与资产全部归大元方统一管理，各地分店的资本金与运营金均由大元方统一筹措分配。（图003）
作为一种强制性义务，各地分店必须每半期（半个经营周期，即半年）向大元方上缴账簿与一定的利润，而家族下属的11户家庭成员的报酬，则由大元方统一支付。
图003｜大元方的组织架构
这就是今日日本商界极为流行的做法——“持股公司”的雏形。
接下来，高平团队还以三井高利的遗训为蓝本，制定了一部家宪，也就是现如今大名鼎鼎的 《宗竺遗书》 。这本家宪以家族成员的绝对团结为基石，涵盖总领家的地位和权限、养子待遇、幕府御用等方方面面的内容，有洋洋洒洒50余条，是一部极为翔实的家法。
其中有如下规定：
● “所有家族子弟不可有特殊待遇。所有人必须从最底层的打杂工做起，从零开始掌握业务知识，直至对业务精通。”
● “所有分店的会计权（财权）必须牢牢地掌握在总店手里。”
● “任人唯贤、任人唯能。大胆采用新人，赋予其重要职责。”
● “做生意，最重要的是学会‘放弃’。一旦情况不妙，必须立刻止损离场，绝不恋战。”
●
“远离‘大名贷’
。实在不行就少贷一点，就当把钱扔了，不做收回的打算。”
得益于这部家宪的加持，无论大环境是好是坏，三井家的生意经营都能做到有条不紊、波澜不惊，不但平安地度过了云谲波诡的江户时代，还成功地顶住了明治维新的剧烈冲击，直至形成现如今世人皆知的超级商业巨擘、日本经济的主要支柱之一——三井财团。
常言道，富不过三代。而三井家族商业帝国的繁荣居然能够持续350年之久，且至今荣景不衰，不得不说是殊法、高利、高平这些家族先人的远见卓识使然。
那么，这一日本商业史上最高级别的成功， 从经营学的视角来看，到底能带给我们什么样的启示呢？
让我们重归原点，回到那个最朴素的问题： 经营学到底是一门怎样的学问？