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在商业现场，特别是买东西的场合，不存在“大概”“差不离”“好像可以”“好像不可以”这类模棱两可的操作空间。
任何一个商业项目，任何一种商品或服务，无论是功能方面还是价格方面，在做投资或购买的决策时，人们必须要有一个非常明确的理由。
举个例子。
在购买某种商品时，你首先会注意这种商品是否满足了一些基本要件。比方说，如果是轮胎，那么你关注的不仅仅是它的尺寸（外径、内径等）、最高速度以及负载能力这些基本的指标，还会重视轮胎的制动性、声噪性（噪声高低）、耐磨耗性、操舵性等方面的表现。诸如此类，你的关注点有很多，哪怕只是欠缺了其中之一，购买欲也会大打折扣。
不只如此，还有更重要的东西，即“ QCDS ”。（图037）
Quality： 质量。满足不了基本条件的不良品，到底有多少。
Cost： 成本。能在多大程度上提供价格优惠。
Delivery： 交货期及入手便利度。多久能拿到货，购买是否方便（是否哪里都有销售店）。
Service： 服务。当有不解之处或发生问题时，是否能及时联系到售后部门，是否能得到满意的回应。
以上四条中，最重要的一条显然是“成本”。 之所以这样说，是因为现如今商场竞争激烈，而且愈发趋于“同质化竞争”，这既是现状，也是未来的大趋势。换言之，在所谓的“质量”“服务”“交货期”方面，表现良好是理所当然的。因此，时至今日，要想在这些方面“出圈”，已经是难上加难，至少不像从前那般容易了。在这一背景下，谁的价格表现好，谁“出圈”的机会便会略大一些。
图037｜QCDS与价值体系
想必这一点不难理解。
以企业为服务对象的B2B项目，其所提供的商品或服务常常不是以单体的形式出现的，而是以“某个系统的一部分”的形式出现。
比方说某个工程所需的零部件，或某个顾客信息管理系统的人脸识别应用程序等，都是这方面的典型例子。
当然，可以很容易地想象，对企业客户来说，无论是零部件的采购，还是人脸识别应用程序的采用，他们都会考虑一个问题： “这些动作对公司项目体系的QCDS的整体影响到底如何？由于这些动作的实施，该体系的QCDS将会发生什么样的变化？”
举个例子。如果想将不良产品率从2PPM（每100万个产品中有2个次品）降低到1PPM（每100万个产品中有1个次品），即次品减半的话，对客户而言其实是没有什么变化的，并不会让客户有感觉。
但是，如果将其彻底降为零呢？
客户恐怕就会有感觉了，而且感觉还会相当强烈。
为什么会这样？原因很简单。100万个产品中只有一两个次品，与100万个产品中1个次品都没有，两相对比，其实差距微乎其微。但数量上的差距并不是重点，真正的重点是心理感受上的差距。因为“清零”这件事不简单，这是一个常识，也是一个共识。所以，谁要是真把事情做到这种程度，真正将次品率降为零，那给予对方的心理震撼将会是极其强烈的，会让对方觉得“这实在是太牛了”。
不只如此，对客户来讲，更具决定性的影响在于：更省事了。
还是以某个项目的具体工程为例。假设这个工程采购的零部件，生产厂家的次品率为零，那么零部件入库之前的验货或者质检环节就可以去掉了。这是人力、物力、财力的节省啊！换言之，虽然客户购买零部件的货值（采购预算）本身不会发生任何变化，但是买了之后，项目整体却可以因此大幅度地降低成本，提升效率。这就是对系统整体的影响。
同样的道理，如果产品的交货期能缩短，至少从理论上来说，客户管理这种产品的必要性也有彻底消失的可能。这也等于为客户创造了极大的价值，一定会深受客户欢迎，从而令生产和供给方在市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。
生产办公用品的“明日送达”公司
就是这方面的典型例子。
这家公司的目标客户主要是一些中小企业。在很长一段时间里，没有哪家办公用品供货商能马上送出少量的办公用品。对中小企业来说，哪怕只有极少量的需求，也只能大量购买，然后按部就班地保存和管理余量。
像圆珠笔、复印纸这类低值易耗品，就更是这样。哪怕用量很少，可是一旦用完，不能及时补上的话，也很耽误事。企业只好事前大批量购买。既然买了，就只能进行库存管理、申领管理和使用数量控制管理……这些看似都是芝麻大的小事，积累起来却是一个“大工程”，耗费人力、物力、财力和宝贵的办公空间。
“明日送达”公司看上的，就是这个机会。
之所以起这个名字，就是为了提升知觉价值。 客户一听到公司的名字，就能立马知道这家公司的特点（卖点）是什么，自己能从中获得什么价值。
“明日送达”的确名副其实。他们擅长的就是：甭管您要多少，只要您敢提要求，我就敢接单，而且还保证最迟第二天就给您送到公司里去。
顺便提一句，如果是那些中心城市群的客户，比如说“东京都市圈”“大阪圈”“名古屋圈”，那么“明日送达”还会变成“当日送达”，下单当天就能把货送过去。这算是一个惊喜，也证明了前面提到过的那个逻辑：知觉价值不可以大于实际价值。一定要超出客户的预期，给客户惊喜，才能培养真正的粉丝，你的竞争力才能真正无敌。
以上是关于“产品”的话题。要说能够给客户留下更为强烈的印象或心理冲击的，还要数“服务”。
具体地说，就是 替客户完成本来应由客户自己完成的工作，然后让客户为此买单。
说白了，就是“服务外包”。
比如大家耳熟能详的 管理咨询公司 ，干的就是这个活。这是非常典型的B2B业务。意思就是说，如果你不知道你的问题在哪里，那么我来替你找，我还能将你的问题明确化、数量化、可视化、体系化；如果你不知道怎么解决、怎么操作，那么我来帮你解决，帮你操作。
这样一来，客户就省事了。他只需做个甩手掌柜，静候咨询公司将工作成果摆上他的桌面即可。
再来说说基恩士公司的案例。众所周知，这家主业是生产与销售工厂传感器的公司在该行业做得风生水起，无论是公司利润还是员工的工资水平，在行业里都是佼佼者，令同行艳羡。
而基恩士公司之所以能取得如此亮眼的业绩，是因为抢了那些专业的管理咨询公司的活，自己为客户做起了咨询。
要知道，这家公司的产品本身就足够牛，足够有名气了。一系列“世界之最”，比如“世界最早”“世界第一”“世界最小”，都是这家公司的招牌产品在业界的名号。全球知名的“FA传感器”系列就是一个典型的例子。
手握众多拳头产品的基恩士公司并没有搞促销，而是另辟蹊径，走了一条更高明的道路。
重点是，这条路看起来“高大上”，走起来却并不费力。他们无非是做了一件事而已， 就是让公司的这些“世界之最”通过“咨询服务”的方式，走进千家万户，走进客户的公司、工厂， 让这些客户真正理解这些“最”到底意味着什么。
补充一句， 这种“咨询服务”不收费。
你想，换了你是基恩士的客户，你能扛得住这个“服务”的攻势吗？能不乖乖地打开钱包付高价吗？
所以，基恩士从来不用推销自己的产品，因为没那个必要。他们只需把“咨询”做到位，产品自然就能卖出去。
就这么简单。
说到这里，恐怕你就明白了，为什么在基恩士这家公司里，一个年龄40岁左右的员工，年收入约为1523万日元。这个数，是东京证券交易所内所有上市企业中最高的。
员工能挣这个数，公司能挣多少也就可想而知了。基恩士的销售毛利率高达50%
，在自己的行业里是绝对的巅峰。
再重新说回马斯洛的“需求五层次论”。人的需求从下到上，分为这样几个层次：最底层的是“动物性”或“生物性”需求。也就是说，只要你是个活物，就必然会有这些需求，比如生理需求（饮食需求、繁殖需求）、安全需求等等。然后越往上走，便越会是人类特有的心理需求，比如“被社会承认”的需求，比如“成就感”的需求，等等。
食品就是个典型的例子。
●核心价值： 获取热量和营养物质（维生素等），且没有毒性（安全）。
●实体价值： 美味、美观、增进健康（特定保健用食品等）、有益减肥（低热量等）。
●附加价值： 是否适合保存，商品标识是否属实、是否清晰易懂，外形如何（是否适合在社交媒体上出现），品牌。
现如今，由于经济的发达和技术的进步，食品的核心价值几乎都能实现，不再是一个问题或话题了。而食品的其他方面的价值则在不断地扩展。
比如，2013年9月上市的一款鲭鱼罐头就是个典型的例子。（图038）
当年，该产品上市时，第一个款式就是“橄榄油腌制”的鲭鱼肉罐头。由于售价高达一罐360日元，几乎是同类产品的3倍，因此遭到超市方面的冷眼与无视，没有哪家超市愿意摆这款产品。
然后，戏剧性的转变发生了。
这款不受超市待见的产品却颇受精选店、杂货店、面包烘焙店，甚至女性杂志和生活方式类杂志的青睐。时至今日，这款鲭鱼罐头已经累计销售了500万罐，年销售量更是达到200万罐（2018年），破了行业纪录，成了一个经典大爆款。
之所以会有这样的效果，与女性有关。这款罐头的外形设计很受女性欢迎——即便静静地待在屋子的一个角落，也会显得很和谐，很时尚。 安静且时尚的外形设计让这款罐头俘获了女性的心。
初战告捷后，罐头的出品公司又乘胜追击，将罐头的外观颜色从黄色变成了绿色（两年半后，推出甜罗勒和柠檬味罐头），然后是红色（三年后，推出红辣椒粉汤料罐头）。至此，共有三款同品牌鲭鱼罐头问世。而将这三款罐头打包销售的营销方式再一次大获全胜，让这家公司赚得盆满钵满。
尽管我将前面提到的那款鲭鱼罐头称为爆款，但是如果考虑到全日本每年的鲭鱼罐头的销售总量，那款罐头的市场份额也不过只有区区1%。
图038｜鲭鱼罐头
问题是，这款鲭鱼罐头的售价比其他同类罐头的平均价格高出3倍之多，却能取得如此骄人的销售业绩，确实有点出人意料。
于是，许多罐头大厂纷纷跟进，推出了大量同类产品，即所谓的“西洋风时尚鲭鱼罐头”。
最终，“时尚罐头”逐渐成为该行业的一个新品种，被固定下来。
就像前面提到过的那样，市场目标常常是零散的，所追求的价值也各不相同。
即便是同一个人（市场目标，或者说客户），他的需求点（痛点）也并不总是一样的。随着心情的不同、领域的不同、场合的不同，他有的时候喜欢追求“高大上”的东西，比如华丽的外表、超强的功能，有时则又特别想要朴实无华的东西，追求功能和外形的极简化。
换言之，世界是复杂的，人类也是复杂的。有时何止“ 十人十色 ”，“ 一人十色 ”也完全有可能。
不过也正因如此，对中小企业来说，市场里才会有机会，可以容许他们生存，甚至有可能让他们成功“出圈”，逆袭成为行业巨头。
一般而言，一旦市场里出现了“大爆款”，第一个冲上前去的一定是行业巨鳄，因为他们手里的资源最多。但这些大企业将所有资源都倾注到一两个“大爆款”里的时候，却为中小企业留下了大量可以创造“小爆款”的机会。这就足以让后者有饭吃，能活下去。重点是，一个不留神， “小爆款”也有可能变成“中爆款”乃至“大爆款”，这就是中小企业“做大”、逆袭的机会。
剩下的，无非就是“勇气”二字。
前面提到的那款鲭鱼罐头的创造者——岩手县产株式会社，就是一个典型的例子。
最初，公司高管得知这一最新的企划案时，多数都持反对意见。问题是岩手县本身就是日本重要的鲭鱼产地之一，如何为庞大的渔获寻找出路，对该县而言已然成了一个生死攸关的大问题。所以他们无论如何也要试一把。失败了，无非从头再来；万一成了，那就能为该县的经济命脉打开一扇窗，杀出一条血路。
所以公司内部反复讨论的结果，就是大胆地迈出一小步，勇敢地试错。没承想这一试，为公司迎来的是一片天，一个新世界。