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1995年9月，一个为小经济实体——个人与个人之间提供联结机会的服务平台在美国西海岸诞生了。
这就是“个人拍卖网站”eBay（图030）。最初，eBay由创始人皮埃尔·奥米迪亚在自己的网页上推出。据说那时皮埃尔正好在休长假，好奇心使他创设了这个网站。而让他感到好奇的是， 如果做一个东西，能把每一个消费者个体都串联起来，让他们彼此互动，到底会发生什么？
网站建好后，没有经过任何广告宣传，很快便吸引了很多使用者。仅最初的一个月，网站就让皮埃尔赚了1000美元。
于是，皮埃尔干脆辞去了自己在苹果公司的子公司——通用魔术公司（开发笔触式计算机软件的专门公司）的工作，开始了创业之路。
为了进一步吸引个人客户参与，皮埃尔为自己的网站设计了“公共论坛”以及“留言板”功能，试图在网络上打造一个具有“社区文化”的环境。
这一招果然收效明显。在“用户黏性”（用户每个月平均的浏览、停留时间）这个至关重要的指标上，皮埃尔的网站甚至超越了亚马逊。后者只有区区13分钟，而前者则达到了惊人的105分钟！
对当时的网民来说，皮埃尔的网站还有一个显著优势，那就是收费极低。在eBay诞生初期，在网上挂商品只需支付10美分；一旦商品卖出去，只需缴纳销售额1%的手续费。
eBay网站上的买家、卖家迅速增多，买卖成交量也快速上升，没用多长时间，皮埃尔便实现了盈利——这是许多创业者梦寐以求的事，意味着皮埃尔的事业已成功迈出了第一步。
eBay之所以能够在如此短的时间内实现盈利，还有一个重要原因——运营成本极低。彼时，这家网站的员工只有两个人，皮埃尔本人和另外一个合作伙伴。公司的办公场所则是老板的住处。投入少，自然相对容易实现盈利。
皮埃尔的做法和亚马逊创始人贝佐斯不同，他在网站“基础设施”方面的投入几乎是零。这就意味着，无论是物流还是结算，都是用户自己的事，网站只负责提供平台与最基本的服务，其余一概不管。
一言以蔽之， 只提供“拍卖场所”这一简单明了甚至略显粗暴的经营模式，是eBay在创立初期迅猛成长，并在初始阶段获得高收益的根本原因。
图030｜个人拍卖网站eBay
在网上进行个人间交易的C2C（消费者对消费者）拍卖市场平台。据说这个网站是创始人皮埃尔·奥米迪亚在28岁时利用一个长假写出程序而创建的。有趣的是，该平台最初卖得最好的商品是坏掉的激光笔。
到了1997年年中，eBay的交易量已达到每天80万笔。
但是，志存高远的皮埃尔却并不想让自己被eBay这一家公司的经营束缚住手脚。他接受了一家孵化器基金公司的投资（也就是天使投资），并听从这家公司的建议，将eBay的经营权委托给了一位住在美国东海岸的女性。
这位女性毕业于美国常春藤名校——哈佛大学，拥有该校的MBA学位。而且，其职场履历也相当亮眼，曾经先后供职于家用日化巨鳄宝洁公司、咨询业大佬贝恩公司、娱乐业巨头迪士尼公司，以及在玩具业坐头把交椅的孩之宝公司，并且均身居高位。
注：eMP
这位女性，便是鼎鼎大名的职业经理人 梅格·惠特曼 。
1998年3月，惠特曼终于从美国的东海岸搬到西海岸，成为eBay的掌门人（CEO）。彼时，这家公司仅有30名员工，年销售额约470万美元。在互联网行业中，它依然是一只羽翼未丰的雏鸟。
不过，也许这恰恰是见过大世面的惠特曼最适应也最喜欢的状态，她可以大显身手了。
作为资深职业经理人，惠特曼知道自己该做什么。她的目标很简单，就是将联结个人与个人、中小商户与中小商户的“线上拍卖服务”的规模迅速扩大，推向极致。
惠特曼最初的大手笔是eBay在9月份的上市。股票上市价为18美元，上市第一天就蹿升到每股47美元，飙涨了1.6倍，可谓一鸣惊人。这个成绩让eBay的身价一举超过19亿美元，比其最主要的竞争对手高出5倍之多！
利用股票上市筹得的资金，惠特曼开始跑马圈地，以图一统江湖——只要是初创企业，只要和这个行业有关联，都将成为她的收购对象。当然，与eBay的业务范围和经营模式重合度越高的企业，便越会排在这张清单的前面。到2002年，惠特曼已将7家公司纳入麾下，其价值总和超过了8亿美元。
接下来，惠特曼又干了一件极具战略意义的大事—— 开始整顿基础设施，特别是与线上支付有关的基础设施。 正是在2002年，美国线上支付的先驱贝宝公司被eBay以15亿美元的价格收入囊中。
对贝宝来说，这次收购也是一个极为划算的选择。跻身拥有4600万庞大用户群（当时的数据）的eBay生态系，让贝宝的营业额有了极大的增长，在极短的时间内提高了八成之多，一时间气势如虹、所向披靡。
由此，eBay收购贝宝一案便成为世界各地著名商学院课堂上必讲的经典双赢案例。
对线上业务而言，个人间进行交易的时候存在着一些天然的障碍。这一点很容易想到。你想啊，如果你在网上买东西，而卖东西给你的那个人与你非亲非故，完全是陌生人，你能放心地把自己的信用卡号码告诉他吗？
那么，去线下的实体银行转账支付，是不是就能彻底放心了呢？当然不是。首先手续费太高，不太划算。再者说，即便你去实体银行，你转账的对象依然是陌生人，事情的本质并没有改变，你还是会感到不安。
不只如此，还有更多的麻烦。
线上的卖家往往都是小商贩，甚至是个人，这种销售实体很难通过信用卡发行机构的资格审查，往往根本无法使用信用卡支付。况且，由物流公司做中介（因为规模较大的实体公司，包括物流公司，可以通过金融机构的信用卡使用审查，有这方面的资格），为卖家代收费的支付体系也没有建立起来。总之，就是很不方便。
而惠特曼则通过对贝宝的收购，一举解决了上述问题。
其一， 买家可以不用向卖家透露任何信用卡的个人信息，仅用电子邮件和网络本身即可搞定支付问题。
其二， 卖家可以轻而易举地开设贝宝账户，且不存在任何基本费用（月费），只需在买卖成交，收到货款后，支付2%~4%的手续费。
其三， 买家在收到货品后，对实物货品有任何不满，都可以要求退货返款。这就是贝宝推出的独家服务——买家保护制度。
其四， 以网络为主体的信息系统，有利于上述所有服务（软基建）以极低的成本构筑成功。（即便发生局部功能失调也非常容易调整，更新，再上线。既方便系统的构建，也方便系统的维护。而且通过网络，用户可以和平台直接沟通，提出各种实用层面的意见和建议，让平台公司更容易根据客户的实际需求去完善软基建，不断升级换代，与时俱进。）
一言以蔽之，贝宝帮助eBay解决了一系列运营上的大问题，特别是“信用”和“小额支付”这两条，具有决定性的战略意义。由此，在eBay上买和卖，便不再有后顾之忧，堪称获得了终极“自由”。
惠特曼的继任者 约翰·多纳霍 继承了这位女强人的衣钵，上任后对eBay的业务结构进行了大刀阔斧的改革。对Skype（即时通信软件）进行业务结构改革与效率强化，以及对智能手机交易体系（移动互联网电商业务）的强化，都是多纳霍任内初期的手笔。
eBay的发展由此又迎来一个高峰，2013年的年销售额达到138亿美元，而纯利润更是达到了令其他电商艳羡不已的36亿美元。特别需要指出的是，这些利润的一半左右，都是由贝宝等负责线上结算业务的部门创造的。
不过，登上这个大台阶的代价也不小。
要知道，当时的eBay，每天的线上交易量已达到1000多万笔。支撑如此庞大的业务体量，必须要有业内最尖端的技术。
因此，eBay的新掌门人多纳霍上任以来着墨最多的一个领域就是“并购”。这一做法与其前任惠特曼如出一辙。短短几年，被eBay收购的企业就达60家之多，并购总额更是超过了140亿美元。
特别是2011年，为了与行业巨头亚马逊竞争，并进一步强化自身的物流能力，多纳霍豪掷24亿美元收购了美国电子商务解决方案及服务（提供包括在线货品买卖、库存、物流、催款等一系列环节在内的全流程服务）领域的巨鳄GSI Commerce公司，在业内轰动一时。
印度的初创电商公司StoreKing的市场定位很有意思，专盯着那些“ 网络难民 ”，也就是“不想上网”或“无法上网”的人。
作为世界人口大国，印度这些年来的线上交易市场的成长速度也是相当快的。其国内电商市场规模（年销售额）已经从2014年的不足80亿美元，暴增到2018年的340亿美元，区区4年，便飙涨了3倍之多。
市场占有率高居前两位的都是美资公司。排名第一的是沃尔玛旗下的印度本土电商Flipkart（市场份额38.5%），排名第二的是亚马逊（市场份额31.5%）。当然，这两家公司的电商业务瞄准的目标均为印度本土的网民，其数量已达到4亿6500万人，居世界第二位。有如此庞大的网民群体做支撑，这两家公司在印度市场的发展前景均被业界所看好，有可能在一段较长的时间内保持较快的扩张速度，从而在这个世界人口第二大国站稳脚跟。
但是，创立于2012年的电商新秀StoreKing则另辟蹊径，将市场目标锁定为那些“不想用”或“不能用”网络的社会群体，在他们身上发现了发展事业的机会。
印度尽管有13亿人口，但其总人口的六成左右，也就是近8亿人却生活在那些较不发达乃至极不发达的地区。这部分人口中的绝大多数人不但收入水平极低，且没有银行户头，甚至完全不知道“银行户头”为何物的也大有人在。
更为夸张的是，他们中的绝大多数人没有任何网络终端设备，无论是电脑还是手机。
总之， StoreKing相中的正是这批人，这几乎绝缘于网络的6亿4500万人。 StoreKing将这批人称为“网络难民”。
被StoreKing视为机会的，恰恰是这些“网络难民”所处的恶劣环境。
在印度的偏远地区，小卖铺的商品种类少得可怜，那些大城市（如孟买、德里、班加罗尔）流行的时尚商品更是别想见到。即便利用网购或邮购的方式购买商品，对物流公司来说，将货品运往消费者家中也是一件相当艰苦的事情。原因很简单，在印度偏远地区的小城市，基建之糟糕往往超乎人们的想象。
更何况，生活在这种地方的人十有八九都没有银行户头，更别说信用卡了，所以结账也成了一个大问题——所有这些，都是Flipkart和亚马逊从不屑于将市场目标瞄准“网络难民”的原因。也恰恰因为这个，对StoreKing来讲，这些被遗忘的角落、被忽略的人，就为他们提供了一线生机，甚至是事业成功的可能。
StoreKing是这么做的。首先，StoreKing与近4万家位于偏远地区的小卖铺签订了专属合约，和这些店铺一起做生意。然后，StoreKing大方地将装有自家应用程序的个人电脑和平板电脑免费发放给这些店铺使用。
对小卖铺周边的居民（顾客）来说，他们只需这么做：去那些离他们住所最近的小卖铺购物；购物时利用小卖铺的电脑或平板电脑（由StoreKing总部配发的网络终端设备）上的应用程序挑选自己喜欢的网购商品（小卖铺也会做一些相应的广告，进行推广）；告知小卖铺的员工自己的选择；小卖铺的员工向平台总部下订单；顾客把货款直接付给小卖铺的收银员；小卖铺收到钱，抽取几个点的手续费后，将其余货款打给平台总部的银行账户；物流事宜由平台方面负责，平台直接将货品送往交易发生的小卖铺；数日后，顾客再次光顾该小卖铺时，由店员通知顾客提货。（图031）
图031｜StoreKing的商品流与现金流
大概就是这样一个流程。
因为采用的是客户预付款的方式，所以对平台来说，不存在催款或其他的金融结算风险。另外，由于是将商品直接送到作为中介环节的终端小卖铺，而不是顾客家，所以物流方面的效率也是相当高的。 对那些小卖铺来说，因为不用自己进货，而是平台负责进货，所以既省了很多成本和麻烦，又能为自己招揽不少顾客，让自己赚不少钱（手续费），因此也乐于配合。 总之，该模式称得上“一举三得”，大家都得利，大家都满意。
现在，StoreKing的生意在印度市场可谓做得风生水起，进展相当顺遂。仅在印度西南部10个州，他们就拥有2亿1500万活跃用户。据估，2018年的年销售额达380亿日元。
如此亮眼的成绩也吸引了业界大佬亚马逊的关注。亚马逊于2016年正式与StoreKing合作，在StoreKing旗下的400余家小卖铺（当然是各方面条件较好者）开始了成衣销售业务。为此，亚马逊也下了不少本，在这些终端小卖铺设置了试衣间，据说生意也是相当不错。
StoreKing由此信心大增，进一步提升了自己的经营目标，立志要使旗下的签约小卖铺遍布印度全境。