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游戏机（任天堂）
每个人都说，21世纪是“数字平台”的时代。利用IT技术向第三方提供“ 场域（平台） ”服务的公司，近些年来如雨后春笋般涌现，不仅有谷歌、亚马逊、脸书、苹果、奈飞这样的巨头，还有数百个中小型玩家。
那么，所谓“场域经济”的本质又是什么呢？
首先让我们来看看这个“场”字。
以日本来讲，这个“场”字可不少见。比如说丰洲（筑地）市场（鱼货批发市场）、金融市场、中古市场（二手市场），都带有“场”字。除此之外，还有剧场、展览场、竞技场、博彩场等等，也都带有“场”字。显然，在这些“场”里，一定要有“场”的经营者、演出者、观赏者、出品者、中标者、开店者，乃至参观者等等，各种角色一应俱全。（图028）
为所有参与者聚在一起畅谈生意提供机会与场所，也就是“基础设施”，就是所谓的“场”。 而经营这个“场”的平台公司，则通过收取开店费、入场费、出品手续费以及成交提成费等，赚足了真金白银。
图028｜场域经济的经典案例：AUCNET公司的花卉拍卖业务流程
作为面向一线消费者的场域经济的先驱，日本的任天堂公司可谓一个颇为经典的案例。
我们一起来看一下。
这件事还得从街机（设置于公共场所的电子游戏机）始祖——美国的雅达利公司于1977年开发出VCS
说起。
自从雅达利将VCS公开化，允许大量的第三方（软件开发实体）利用这个系统开发和售卖游戏软件，1980年前后，雅达利的游戏软件业务迎来了爆发性增长的黄金期。
因为VCS，日本著名游戏《太空侵略者》被成功移植到自家公司的机器上，成为雅达利的一个爆款游戏。另一个爆款游戏，则是由南梦宫公司开发的《吃豆人》。其中，前者在全球市场大卖100万套，后者的表现则更为夸张，居然狂卖了700多万套！
只可惜好景不长。也许是因为赚钱太容易，质量低劣的游戏软件大肆泛滥
，1983年，一度人气爆棚的全球游戏市场轰然崩塌了。
这次事件史称“雅达利冲击”。
同年7月，日本的任天堂公司推出了自己的第一款家用游戏机。当时，游戏市场一片惨淡，任天堂此举所面临的风险可想而知。不夸张地说，从市场波动过大的街机业务抽身，将迄今为止从手表游戏机业务中赚来的钱投入到家用游戏机市场的任天堂，可谓赌上了公司的前途。
任天堂的老板山内溥从“雅达利冲击”事件中学到的一条重要经验是，对那些无聊的游戏软件，绝不能放任不管。
换言之， 对游戏行业来讲，硬件（游戏机）本身已经足够成熟，以至于不再重要；真正重要的是软件，是品质。 这一条是游戏行业的铁律。
● 为了增加销量，游戏机的价格被压得很低，变得极为亲民。VCS的后续机款售价为24,800日元，而任天堂开发的FC游戏机的售价仅为前者的制造成本价，也就是14,800日元。
● 在FC的硬件大规模普及前，先用自家公司开发的妙趣横生的游戏软件去牵引市场。具体地说，就是把早已在街机领域名声大噪的《大金刚》和《超级马里奥兄弟》投入家用游戏机市场做铺垫，争取把已购买了FC的客户稳定住，然后吸引更多新客户购买FC。
● 游戏软件的定价较高，为5800日元，从中收取软件使用费等进一步提升利润。
● 第三方软件业务，由于实行的是“执照式”管理，所以需要有关部门进行事前审查。当时游戏业界只有少数几家大公司被允许经营该业务。
● 装有软件ROM（只读存储器）的盒子，委托给任天堂系的公司生产。方式为：每套2000日元，提前支付；最低订单量为1万套。由此，过量生产的可能性被压至最低。
正式发售半年后，FC的销售量开始飙升，在一年半左右的时间内销量超过200万台，成为当时的爆款。随着硬件的热卖，软件的销售也是气势如虹。1985年推出的《超级马里奥兄弟》（任天堂出品，681万套），1986年推出的《职业棒球：家庭竞技场》（南梦宫出品，205万套）、《勇者斗恶龙》（艾尼克斯公司出品，150万套）等等，均是爆款中的爆款，它们让任天堂的生意一路高歌。其1989年的年销售额达到了2900亿日元！
换言之，仅仅用了5年的时间，任天堂的销售额和利润就暴增了4倍，堪称游戏业界的奇迹。
1985年，任天堂向北美市场推出NES
，将冷到极限的当地家用游戏机市场一举激活，留下了一段佳话。
最终，FC在全球市场累计销售了6300万台，成为游戏产业空前绝后的经典。它的辉煌，现如今已经由任天堂推出的另一款代表机型——次世代16位“超级FC”来续写。
任天堂用自己的标志性产品FC，打造了一个家用游戏机领域划时代的商业模式。（图029）
在这之前，居统治地位的是美国雅达利公司采取的模式。该模式的一个明显的短板，是将外部软件开发商仅仅视为“外人”，并任其创作、研发。然而任天堂的FC商业模式则不同，这种模式实际上把外部的软件开发商“内部化”了，他们彼此之间有着更为密切的联系。
道理很简单。 因为购买游戏机的人（顾客、玩家）买的并不是机器（硬件），而是机器中装载的游戏。
因此，真正的商品是游戏，是软件，要卖就必须卖超有人气的。
既然如此，把市场目标仅仅瞄准最终消费者，即玩家，就太草率、太失焦了。公司必须将视野扩大，盯住软件开发商。
将全部精力倾注到玩家（顾客）身上的，应该是软件开发商，而不是游戏运营商。
图029｜任天堂的家用游戏机
与母公司只负责制定标准，只顾自己挣钱，从而导致个人电脑（PC）业务失败的IBM公司不同，任天堂采取的是让所有关联企业都能够和自己一起放心投资、共享利益的“共生模式”。换言之，是构建了一个所有关联企业都能够共赢的事业平台。
这种平台模式具有极大的优越性，显示出强大的生命力。包括后来的“超级FC”在内，任天堂凭借这种模式在游戏市场所向披靡，连续击败了世嘉、万代等游戏业巨头，将自己的辉煌维持了11年之久，一直到1994年索尼公司推出了传世之作——PS（PlayStation）游戏机。
