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在刚刚过去的20世纪，即便发生了历史性的产业革命，商业也没有多复杂，甚至相当单纯。
大体上来说，那个时候的商业项目需要伺候（瞄准）的目标客户基本上只有一种，需要提供的价值也都是些基本的、单纯的东西。
一句话，那是一个所谓“大量生产、大量消费”的时代。
1885年，划时代的商品“燃油汽车”诞生于欧洲。彼时，在大多数人眼里，汽车还是一个稀罕物。可以想见那时的汽车价格得有多贵，基本上只有少数家境富裕的上流阶层的人才能购买。
然后，一个神奇的人物做了一件神奇的事，一举颠覆了汽车的世界，改写了汽车的历史。
这是一个美国人，名叫亨利·福特。
1908年，这位汽车业的大亨在美国推出了著名的T型车（图022），史无前例地让汽车变得“结实（耐用）又廉价”。 由此，汽车走进千家万户，整个世界也因此而改变。
那么，福特到底是怎么做到这一点的呢？
简单，两个关键词：一是“ 分工 ”，二是“ 流水线 ”。通过这两个要素的赋能，汽车生产成本大幅降低，降到了从前的几分之一。
那么，福特瞄准的客户都是哪些人呢？
他们是当时的所谓“ 富裕的普通人 ”。在那个年代，美国的总人口已经接近一亿，是50年前的3倍之多（这就意味着，在这50年间，美国的经济迅猛发展，已经逐渐形成了比较稳定、成熟的中产阶级，即“富裕的普通人”或“富裕的大众”）。
具体地说，这些“富裕的普通人”就在福特公司内部，就是工厂中的蓝领工人——他们在工厂里上班，挣得不低的薪金，然后购买汽车，并在郊外买地盖别墅，每天开车上下班。
福特公司如此，其他公司亦如此。彼时的美国社会，大量的蓝领工人已具备了一定的消费能力，使自己既能担当生产者，也能胜任消费者的角色，由此一跃成为社会的主力军。
显然，与那些富商巨贾和上流阶层的人不同，这些“富裕的普通人”所追求的“价值”只有两点：一是“耐用”，二是“实惠（廉价）”。
福特慧眼独具，比其他人更早地看穿了这一点，因此他坚决贯彻了T型车的理念（耐用且廉价）。他毫不犹豫地将所有资源投入其中，源源不断地将无数高度同质化的T型车送出工厂，送进市场。
图022｜福特与T型车
这一招果然好使。仅仅19年间，福特T型车的产销量便累计超过1500万辆（不要忘了，这是近100年前的业绩）！
以现在的价格计算，假设一辆车的平均售价为300万日元，那么当年T型车的累计销售额竟能达到空前的45万亿日元！
这是个什么概念！
显然，这种辉煌业绩仅仅用“畅销”来形容已经不够了，说得更准确一点，应该是“奇迹”。
在市场主导权和引领市场风潮方面落后福特公司一步的另一个美国汽车业老牌巨头——通用汽车公司，却在悄悄酝酿着一场逆袭。
这家公司的管理团队彼时已深刻地意识到了“福特模式”的一个明显弊端，或者说局限性。他们认为， 尽管“富裕的普通人”已在美国遍地开花，却绝非铁板一块。 恰恰相反，这样的中产阶级人数越多，便越趋向于价值分化、需求分化，而这种不为人察觉的变化迟早会大大影响整个汽车业的运作结构及发展前景。于是，他们快速采取了行动。
通用汽车不断地扩大品牌的数量和规模，并一再收购较小的汽车公司，壮大自己的生产和经营体制。最后，通用汽车为不同的顾客群体提供的汽车品牌被定为5个。例如，针对以年轻人为主的消费群体，通用汽车推出了物美价廉的“雪佛兰”系列；以中老年富裕阶层为主要目标，推出了外形厚实、价格偏高的“凯迪拉克”品牌。
1920年就任通用汽车公司董事长的传奇人物阿尔弗雷德·斯隆，毫不犹豫地将“ 任何预算、任何目的皆为可能（意味着不放弃任何市场机会） ”定为公司的经营理念。通用汽车不吝成本，不惜代价，不断地向市场推出新车型、新产品。与此同时，他们在促销手段方面也做了大量创新，形成了一套独具特色且完整的“市场营销组合拳”。其中一个典型的例子就是“贷款购车”。
显然， 为兴趣爱好截然不同的五类顾客提供产品与服务，且要确保“有的放矢”“精准施策”，绝非一件容易的事，需要用到各种不同的资源与能力。（图023）
为达此目的，通用汽车对自身的组织架构进行了大胆的改革。比如说，将公司本部与一线营业部门拆分，组建了6家不同的公司，1家母公司，5家子公司。而5家子公司则分别对应通用汽车最终确定下来的5个不同的品牌。
在该体制下，各 子公司 只需负责一种产品即可，因此可以集中所有精力和优势资源重点攻关，高效运作。
具体地说，各子公司拥有如下职权：产品的开发与生产、产品的销售、资本的运作。换言之，每家公司的经营活动几乎是完全自由的，不受总公司的约束。
当然，正因如此，经营的风险也会相应增加，意味着一旦经营失败，后果会相当严重。为解决这个问题，通用汽车的 母公司 决定将两方面的权利牢牢地掌握在自己手中：其一，会计权（意味着预算、审计、考核等权利）；其二，市场（顾客）信息所有权（意味着子公司不可滥用这些信息）。
由此，通用汽车的组织架构改革圆满完成。其组织架构按照经营学的理论来说，通常被称为“ 事业部制 ”。
图023｜福特公司和通用汽车公司的商业模式比较（目标锁定和组织战略）
这项改革极大地赋能了通用汽车，使其实力大增，在残酷的市场竞争中取得了极大的成功。
由于成功地将逐渐分化的美国消费者尽收囊中， 通用汽车在市场中形成了“大而全、小而全”的局面，这就意味着它几乎包揽了整个市场。
特别是20世纪30年代美国经历了史无前例的黑暗时期，也就是著名的“大萧条”。在无数同行企业纷纷关门倒闭的大环境中，通用汽车却一枝独秀，波澜不惊地涉过险滩，相对顺利地度过了那段艰难的岁月。
而福特公司却没有这么走运，过于依赖T型车，过于依赖“富裕的普通人”，使它走上了孤独、凄凉的下坡路。
二战后，随着报纸、广播、电视等媒体的大规模普及，大众化的商业广告迎来一个爆发期。其结果就是，直至20世纪70年代，以普罗大众为目标的经营活动再次占了上风，大多数企业都致力于此。
然而，以特定领域为目标的“市场细分化”理念重拾风头，是20世纪70年代到80年代的事了。
对日本来说，一个标志性的事件发生在1985年。那一年，广告业巨头博报堂发表了著名评论，即“ 日本的消费者群体已然与大众化无缘，逐渐显露出分众化趋势 ”。
此说一出，立即在企业界引发强烈共鸣。只可惜，许多日企尽管一再尝试“多品种小批量”的生产模式，却沮丧地发现，该模式的成功远非想象得那般容易。
然而，进入20世纪90年代之后，一个重要转机出现了—— 关于“市场细分化”的终极概念诞生，这就是著名的“ 一对一 ”理念。
在
The One to One Future
这本书中，著名管理大师唐·佩珀斯阐述了自己对营销学的理解。他认为，
每一个顾客都是活生生的人，都拥有截然不同的特征与个性，因此必须区别对待，
必须精准营销，否则将是绝对低效甚或无效的营销，浪费了大把的银两、资源和精力，实在是得不偿失。
他还认为，“一对一”不仅是必须的，而且是可行的。只要思路对，运作得当，任何企业、任何营销人员均可上手，不存在明显的刚性门槛。
事实上，规模越小、资源越少的项目或企业，反而更适合实行“一对一”模式，甚至不夸张地说，常常只能实行“一对一”模式。除此之外，别无他法。
偏远郊区的小卖铺或者居酒屋就是典型的例子。
这些小店为了生存，需要记住每一个顾客的喜好、购买习惯，然后再因人施策，根据每一个顾客的不同特质、不同需求，决定如何进货以及怎样销售。
采用这样的操作模式，可以减少浪费，而且利润率也相当不错。这里所说的浪费，不只是金钱的花费，还包括时间、精力和其他资源的无谓消耗。
只可惜，这种好日子并未持续太久。有一天，“天敌”出现，瞬间压垮了无数小卖铺和居酒屋。
这个“天敌”，就是大型连锁超市和折扣店。
这些大公司有规模与价格（低价）优势，因此所具有的竞争力是压倒性的。只要它们入局，别家就必将出局。
尽管那些小卖铺和居酒屋悉数出局，唐·佩珀斯却坚持认为，这些可怜的小店曾经做的事情是正确的。
换言之，即便是大型连锁店，依然可以采取“市场细分化”营销战略。
这件事绝对可行。前提是，要将其整理归纳，使其成为一个功能完整的体系化的东西。
具体操作如下：
● 通过办理会员卡等方式，自动收集顾客信息。
● 将顾客的个人信息与购买信息（购买足迹）结合起来，形成大数据库，并对其进行精准分析。将分析结果输入数据库，以不断充实、丰富数据库。
● 通过电子邮件等网络手段，与顾客进行对话，精准营销。
总之，这里的关键词是“IT”。随着IT技术的发展，大数据的收集与运用将成为可能。这是当今时代商业领域所发生的最大的赋能事件，堪称“革命性”的事件。
由此，在“目标设定”这件事上，便真的可以做到“将细分化的尺度归一”，进行“一对一”营销。
20世纪90年代横空出世并迅速普及的互联网，给世界上所有的商业活动插上了翅膀。由此，项目经营，也就是“做生意”这件事可以轻易地跨越地域、时空，经营者可以轻松地来到每一个人的身边，使其变成项目的客户。
然而，“一对一”这件事依然是“说来容易做来难”。
针对每一个顾客生产、销售不同的产品，从来都不是一项容易的工作。但是，随着互联网技术的突飞猛进，这一点现在也有了变化。
深刻揭示了网络时代的营销方式和赚钱方法的著名畅销书《长尾理论》《免费：商业的未来》的作者，美国《连线》杂志前任主编克里斯·安德森（图024），已将他的战场从网络世界转移到了现实世界——制造业的世界。
2012年11月，辞去《连线》杂志主编一职的安德森开始专注于一家公司的业务。这家公司就是他本人于2009年设立的3D Robotics公司。该公司的业务目前聚焦于无人机领域。
在写于2012年的《创客》一书中，安德森提出了“ 物质将是下一个信息符号 ”的主张。意思就是，与大量的信息（符号）在电脑、智能手机与互联网的世界中自由流动一样，具备物理特征的物质也将能够在一个广阔的世界（体系）中自由流动、自由组合，从而不断产生（被制造出）无数的新物质。这一天迟早会到来。
换言之，曾经在“软件”世界里发生的事，同样会发生在“硬件”世界。
互联网将信息共享的门槛降低到几乎接近零的程度，并由此彻底改变了虚拟（信息）世界。但是，真实存在的世界，即物理世界中的“物质”，其数量绝不比虚拟世界中的“信息”的数量少，而且还在不断增长，正如虚拟世界里的信息一样。而这个庞大的、不断膨胀的物质世界，正由于“ 变革四神器（3D打印、3D扫描、激光切割、计算机数控） ”的出现，酝酿着一场无声的变化。
只要有了这4种神器，产品开发便能在瞬间来到“试制”阶段。只要有了试制样品，改良调整作业也将异常顺遂，在云端募集项目资金也会变得极其容易。拥有这种机器架构的 半导体制造商（FAB） ，全世界现在已经有数千家之多。
正如安德森所说，“生产量只需达到一万个，这样的细分市场将如雨后春笋般出现，其数量将是一个天文数字”，“这种局面，正是大家一再提到的所谓第三次产业革命”。
图024｜克里斯·安德森及其3本著作
他将其称为一场真正的“ 制造者盛宴 ”。
迄今为止，对制造业来说，“数万乃至数十万个”的生产量早已是一种常识，即大家熟知的所谓“大机器、大规模生产模式”。
这是由制造业特有的性质决定的。也就是说，研制新产品的时候，需要通过大量的手工作业，不断地打磨，不断地完善，然后做出最终的试制样品。样品出来了，还要根据样品做模具，根据模具设计、调整、完善生产线，并提前预备出足够的生产资料。生产正式开始后，还要不断地调整产品设计及生产线的效率，以努力提高产品的合格率……
如此浩繁的过程，没有足够的产量做支撑，是完全无法想象的，根本不合算。
但是，所有这一切，正酝酿着一场变化乃至革命。
以3D打印、FAB为代表的 一系列崭新的、革命性的赋能工具与渠道的出现，将物理世界的“制造目标”的存在方式彻底改变了。
由此，整个商业的世界也必然会焕然一新。营商的目标，将从20世纪的“大众化”“细分化”，逐渐演变成21世纪的“个性化”“唯一化”，也就是所谓的“一对一”模式。（图025）
当然，这件事情不能一概而论。事实上，别说21世纪，即便到了下个世纪或下下个世纪，“因地制宜”“就事论事”也是说得通的。换言之，即便到了“一对一”时代，也并不意味着所有的商业项目都适合“一对一”模式。“细分”这个东西具体需要做到多大的尺度，甚至是否需要“细分”，还是要根据不同的项目、不同的商品，做出不同的判断。绝不能简单地“一刀切”。
不过，即便如此，对21世纪的经营者来说，还是有一个令人头疼的现象发生。这就是 项目“目标的复数化和复杂化”。
图025｜制造商“大迁移”