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只要做生意，顾客便不可或缺。就像没有观众的戏剧演出或体育比赛无法进行一样，没有顾客的商品与服务也毫无意义。
因此，一般来说，在与商业模型有关的话题中提到的所谓“目标”，多数情况下指的都是“顾客”。时至今日，类似“目标客户”“顾客第一”的说法已不新鲜，但这种视顾客为商业之本的理念并非一直都有，在人类历史上，顾客没有得到充分尊重的案例绝不鲜见。
比如在战后的日本，由于物资供不应求，只要你能把商品造出来，便必然不愁卖，所以大多数商家心心念念的都是如何拿货、如何造货，至于如何待客、如何卖货，则完全不是他们关心的事。
但是，正如古时的三井殊法（三井高利的母亲）与现时的贝佐斯（亚马逊创始人）所揭示与证明的那样，只有将“顾客第一主义”进行到底，你的生意才有大获成功的可能。
总之， 所谓“做生意”，不为别的，只为给顾客提供便利与价值。只有将这一条摆在最重要的位置，你的公司才不会迷失方向。
但是，有一点需要特别注意，即“只把目标瞄准顾客”是危险的，这会令你的事业误入歧途。
理由很简单，因为这个东西就和“船的使命就是在海里航行并抵达港口”一样，是太过理所当然的东西，在某种意义上“不值一提”。
除了“航行并抵达港口”之外，还有太多因素需要关注。比如说，你的目的地不同，为这艘船准备的设施、器材、人才也会有所不同；你运送的货物不同，行驶的速度不同，恐怕所选择的船只类型本身也会发生变化。
诸如此类。
想当年，为了争得印度鲜茶商机，英国商人经过长期的摸索实践，最终开发出了超高速帆船“飞剪船”。这种船尽管船身狭窄且配有多个船帆，装卸、维修都十分麻烦，很耗费人力、物力、财力，但是由于船速很快，能迅速绕过好望角，从印度运回新鲜的茶叶，因此也能大赚特赚。
可见， “目标”这个东西（比如坐等印度鲜茶的英国消费者）一旦被确定下来，其他的因素便会自动确定。 反之，如果“目标”本身不明确的话，非但其他商业运营要素完全无法确定，甚至还会有“触礁沉没”的危险。
举个例子。
2000年前后，瞄准“ 银发族 ”创刊的杂志在日本有百种之多，可最后存活下来的杂志只有两本： HALMEK 和 SARAI 。之所以会这样，就是因为太多的此类杂志仅仅把目标设定为“60岁以上人士”，这就实在太模糊了。
换言之，这样笼统的市场目标根本无法使杂志做出任何有针对性的、有独立（排他）特色的高质量内容，所以最后只能大量刊登与其他竞争刊物内容大致相同的东西，读者当然不会买单。
那么，最终生存下来的杂志又是怎么做的呢？
就拿 HALMEK 来说，这本杂志将目标锁定为 “喜欢媒体导购（看媒体广告购物）的六七十岁的女性”， 通过这个渠道售卖自家商品，仅一本杂志创造的收益就占到公司总收益的八成之多。
无论是商业项目，还是商品与服务，其瞄准的对象都不应该是“全世界”，而是某一具体的层面。在“市场营销论”这门学科中， 将顾客细分这件事称为“ 划分（分割） ”，将锁定目标对象这件事称为“ 瞄准 ”（图016）。
而“细分化顾客”的参照轴，分为消费品（B2C）和生产品（B2B）两类。
●消费品： 统计学意义的参照轴（如某位顾客的性别、年龄、居住地、收入水平、职业、学历、家庭成员构成等因素）以及具体的购买行为（在哪里买、买的是什么等因素）。
●生产品： 企业所属的行业类型、规模（销售额以及员工人数等因素）、购买风格。
将这些参照轴彼此组合，顾客被不断地细分，越分越细。
举个例子。你寻找市场目标，从以“10岁”为单位转变成以“5岁”为单位，那么你的市场目标的数量便会立马扩大一倍。同样的道理，如果你把眼光从“省”一级转向“市”一级，甚至“乡镇”一级，那么目标群体便会立刻膨胀十倍百倍。
图016｜市场细分与目标锁定
就是这个逻辑。
但是，这种细分是否“越细越好”呢？
未必。
理由很简单， 市场分得越细碎，目标群体的数量越多，便意味着每一个目标群体内部的潜在客户数（消费者数或者企业数）越少。客户少了，每一个目标群体的潜在销售额也会缩减，同时应对这个目标群体的成本（或单位成本）则会上升。 因此，目标群体分得越细，你的商品或服务的价格就要越高，否则就可能赔死。
那么，这是否意味着市场细分应该“越粗越好”呢？
也未必。
理由很简单，如果你这么做的话，就会有太多性质不同的消费者或者企业被混杂在一起，这就很有可能让你失焦，最后花费重金打造的商品和服务谁的胃口都不合，谁的需求都满足不了，最终沦为“鸡肋”，让你的血汗钱打了水漂。
前面提到的那些被市场无情淘汰的“银发族”杂志便是前车之鉴。
可见，“目标细分”这件事不简单， 它是有着所谓“合理区间”或“最佳区间”一说的。 这种微妙的平衡术在业界被称为“ 战略性市场细分 ”（图017）。
一般来说，一个商业项目的主要目标毫无疑问是顾客，不过在实际操作层面，情况往往更为复杂。即便是“顾客”一词，也可以有很多不同的解释，分为很多不同的类别。比如，“使用者”是谁，能吹“枕边风”的是谁，有“拍板权”的是谁，最终花钱的又是谁……一言以蔽之，这些人都是顾客，却又是极为不同的顾客。对待这些顾客的方式常常截然不同。
图017｜战略性市场细分
●使用者与拍板者、支付者不同： 婴儿纸尿裤、宠物粮、医疗用医药品、写字楼、生产设备等。
●拍板者与支付者不同： 电子游戏机、医疗物品或服务、接受大学教育、家用汽车等。
需要指出的是，面向企业的商业项目（B2B），无论是商品还是服务，大多数情况下都是如此，即“客户”的内涵与层次极为复杂、丰富，让你常常顾此失彼，找不着北，不知道该向哪个方向发力。
这个时候，你恐怕就需要把顾客的层次细细地划分出来，然后一一对应。
比方说，你是一家制药公司的业务代表，那么你需要瞄准的便不仅仅是医生，你的目标客户将有六类（如图018所示）。
另外，还存在这样一种情况，即便是那些一般情况下不被认为是“顾客”的对象，也有可能成为你的市场目标。
举个例子。对民营电视台来说，观众是“顾客”，但是，比“顾客”还重要的却是广告主。广告主甚至有可能是唯一的金主，除此之外，你很有可能没有任何收入来源。广告主是否愿意为节目的广告买单，是一件决定生死的大事，因此万万大意不得，必须小心伺候着。
网上食谱社区Cookpad之类的 CGM （Consumer Generated Media，用户生成内容）项目也是一个非常典型的例子。这类项目的一个主要特征，或者说主要支柱是，其内容（任何网络社区都以贩卖“内容”为主，通过内容吸引流量，通过流量吸引广告主，从而赚取广告收益）无须自制，全部由社区成员（即网络平台的使用者）自发制作、投稿。换言之，平台产生内容，完全是零成本。由此，“ 投稿人 ”的重要性不言而喻。问题在于，如果没有“ 观众 ”去收看、评价、评论这些内容，那么“投稿人”制作内容的动机便会消失。
图018｜制药公司的市场目标战略架构
所以，内容的质量及其衡量要素（观者的视听感受）也就显得格外重要。对这两方面的目标群体必须同等重视。
不只如此，由于CGM模式总体来说是免费的，必须依靠广告收入支撑平台的日常运营，因此那些带有广告植入的内容制作者（事实上的广告主，其投稿是付费模式）也非常重要，堪称平台项目成功的生命线。
CGM商业模式的案例（图019）：
●口碑类： 价格网、美食日志、@cosme网站等；
●信息分享类： Cookpad、Kurashiru料理等；
●知识共享社区类： OKWave、雅虎知惠袋等；
●社交网络： 脸书、推特、LINE（连我）等；
●视频分享类： 优兔、Instagram（照片墙）、NICONICO动画等；
●插画分享类： PIXIV网站等；
●博客门户： Ameba博客等。
企业的组织和运营已经不可能仅仅局限于内部，或者说已然不可以“一棵树上吊死”，必须要将触角伸向外部，去外部世界寻找更多的资源。对项目运营来说，“顾客”早已不是唯一目标，“内容制作者”“渠道提供者”等等，这些要素日益重要，也令项目运营本身变得更为立体、更为复杂。
图019｜CGM的目标锁定案例：@cosme
总而言之， 目标必须明确。目标一旦模糊，就会出事，就会令项目运营迷失方向，最后只能前功尽弃。
不客气地说，绝大多数创业者在锁定目标上都做得不怎么样。大多数人的事业都会折在这里。
他们寻找目标客户的典型做法就是“硬冲硬撞”，甭管三七二十一，唯一的发力点就是“猛招人”，然后给这些人定下一大堆不切实际的销售指标，让他们像无头苍蝇一样乱试、乱撞，逮着谁算谁。
这些销售人员唯一能做的就是随便找个地方打发时间，抑或干脆去和相熟的朋友聚聚。然而他们挣不着钱，所以干不了两天，他们大多会辞职。
可见“锁定目标”的重要性。 明确目标，然后带领所有团队成员向着这个目标迈进，这是任何项目运营的必由之路。项目运营的第一步，必须由此开始。