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全球著名管理学大师汤姆·彼得斯在《追求卓越》中提及企业要坚守根本，机会总是更偏向于理智且固守自身熟悉业务的公司。放眼全球，可口可乐、宝洁、通用电气等百年企业均坚守在专业领域内将业务做精做大。对于中国企业而言，想要继往开来，持续焕发强劲的市场竞争力，又何尝不是在“迷雾”中认清目标、坚守初心，在市场周期更迭的磨砺中不断成长呢？
当一些企业奔向风口时，另一些企业看到坚守带来的利好，意识到“坚守”与“保守”并不相同。相较于“保守”的谨慎，“坚守”有更明确的导向，能帮助我们在纷繁的世事中，以“咬定青山不放松”的信念，保持自身战略定力，明确地回答我是谁，我是做什么的，我应该走哪一条路。
茅台的坚守堪称教科书级别的存在。坚守主业、坚守质量、坚守工艺、坚守诚信等既是茅台的定力衡准线之一，也是茅台定力的“定”之所在，集中体现为在时代的大潮流大节奏下，不忘自身的小浪潮小节奏，并在其中不断提升核心竞争力，保持长盛不衰，实现营收从百亿元到千亿元的跨越。
坚守主业是茅台最强大的定力之一。自成立之日起，茅台始终聚焦白酒行业，酿造一瓶好酒是其最大的使命之一。纵观茅台的历年战略规划，它的确在践行此使命。在战略规划的制定中，“酒”类业务始终是其战略发展的核心，即使拓展多元化新业务，也以辅助酒业为主。
“十二五”期间，中国白酒行业经历了深刻的调整，在绝大多数酒企转战他业力求触底复苏时，茅台没有选择“捷径”，而是克服重重困难，立足高质量生产且不断优化产品结构，发展与弘扬白酒文化，最终带领贵州白酒产业跃居全省五张名片之首，其利润与市值甚至超过国际酒业巨头保乐力加。“十三五”期间，茅台提出要做足酒文章，做精主业，明确表示酒业是茅台安身立命的基础和实现可持续发展的动力，一切新业务的拓展都围绕“酒”字而展开。正是对企业布局目标的明确划定和对主业数年恒一的坚守，茅台才跃升为千亿元级企业，一举超过全球最大洋酒公司帝亚吉欧，成为全球市值最高的烈酒企业。“十四五”时期，茅台将锁定“双翻番、双巩固、双打造”的战略目标，以主业为主要发展动力，并做好相关的配套设施，全力推动茅台进军“世界500强”。
茅台对原有产业潜力的充分挖掘，让一线工人能够专注于生产，并在此过程中逐渐形成一套内在逻辑，助力茅台将主业做强，进而展现出茅台面对诱惑坦然处之，面对困境咬牙坚持的“性格特质”。正如汤姆·彼得斯所言：“坚持本业的企业通常比较可能缔造出卓越的业绩。”
坚守质量，是茅台发展的生命之魂。“不论发生何事，都不能以牺牲质量为代价。”这是茅台人使用最高频的语句之一。无数酿造者以工作时间、劳动强度、精耕细作来保障质量，力争做好每一个细节，把好每一个关口，让消费者永远可以相信茅台酒。
斗转星移，沧海桑田。由三家传统的酿造烧房整合而成的茅台已成为一家国际化企业。万物在变，不变的只有更严格的质量体系与质量把控。其酿造技艺从师徒体系的口传心授，发展成了20世纪后期成体系的统一工艺操作准则，如今的茅台正以大质量视角，构建更系统的全产业链质量管控体系，将原料供应、生产管理、后勤保障、市场服务等各环节囊括其中，以业界最为严苛的质量管控标准进行把关，形成一张高标准的质量管控网络。“视质量为生命”既是前辈留下的宝贵财富，也是茅台高质量发展之基。
坚守工艺是茅台安身立命的基石。就生产周期而言，茅台遵循四时变化进行酿酒，严格按照时节进行纯天然发酵制酒，以“年”为生产周期单位进行运转。除去生产周期的一年，还需经过四年的贮存、勾兑才可面世。就工艺流程而言，从制曲、制酒、贮存、勾兑，再到包装，每一个环节都将匠人之心展现得淋漓尽致。尽管人工智能时代已经来临，但茅台坚持人工酿造，让每一滴酒都更有“温度”。如此不计繁复、高质为本的定力坚守，让茅台“与众不同”。
知其然且知其所以然，茅台的工艺在前人的基础上不断发展。“三高工艺”让茅台的曲块形成以耐高温产香细菌为主的特殊微生物体系，让酒醅的香味物质更加丰富；对低沸点挥发性物质的剔除及高沸点物质的有效提取，让茅台酒的品质更为上乘，人们饮用后体验感更为良好。“长期贮存”让酒内的香味物质交互作用，使酒体醇厚丰满、回味悠长。每一瓶茅台酒都是“时间的玫瑰”，“精心勾兑”是茅台酒技术与艺术的结晶，让茅台酒形成酱香突出、酒体醇厚、幽雅细腻等典型风格。技术的保驾护航，让茅台酒的工艺得到提升与突破，而所有的成果都呈现在晶透的酒体中，赋予了茅台酒更丰盈的价值和意义。
坚守诚信是茅台风靡市场的性格旗帜，诚信推介、社会责任、言而有信，是茅台人一贯的选择。因此，诚信是茅台企业文化中最重要的一部分。
茅台诚信的基因灌注在整个产业关联网中，上至供给酿造原料的种植农户，下至负责产品销售与品牌维护的经销商。在上游原料种植方面，茅台制定了严苛的标准以规范农户的种植与验收，这不仅体现了茅台保持高效高质产出的决心，也是茅台多年占据行业高地的原因之一。在经销商方面，茅台与经销商携手，历经几番起落，“一荣俱荣，一损俱损”。或许得益于强者之间的惺惺相惜，茅台凭借其强势的品牌，招揽了国内经济实力较强、诚信度较高、业务能力超群的经销商，而精干的经销商队伍也为茅台开拓了更广阔的市场，不卖假酒、诚信经营、捍卫茅台一直是经销商的誓言。
诚信熔铸在与茅台有关的每一个支系，以及上游与下游之间的每一个环节、每一个岗位中。经过几十年的发展，茅台建立了完善的社会诚信体系。为历史负责，为国家负责，成为茅台的发展准则。
坚守，是茅台的定力所在。它让茅台能够在“大浪潮”的推动下提升自己的核心竞争力，让茅台能够在“风口”中成为凤毛麟角般的存在。
与短期主义追求速成效应不同，长期主义是坚持不懈地做某件正确而困难的事情，最后因边际成本越来越小而获得“增值”的过程。正如罗永浩所言，普通人的努力，在长期主义的复利（作用）下，会积累成奇迹。时间帮助了他们，他们也成为时间的朋友。
企业的长期主义在周期波动中的体现是，企业能保持定力，不为眼前的利益所动，始终做好长久的打算。凡是保持长期主义价值观的企业，发展前景都较清晰，并有一套万变不离其宗的理论做指导，能够穿越小周期，看透大周期。在我国白酒行业中，茅台的长期主义是一典型存在。
茅台酒厂成立以来一直深耕白酒行业，具有长远战略意识，始终坚持正确决策，避免了短期快投资、快回报的产业发展模式。
各个行业的市场竞争都符合“二八定律”，头部品牌占据大部分资源、市场份额与利润。茅台深谙其道，在经营中坚信只有把企业、品牌、渠道、销售队伍与消费者做“老”才能被消费者选择，始终在行业领域占据竞争优势，掌握更具导向价值的话语权。从经营的角度来说，只要做深专业，掌握核心经营价值，并锻造不可替代的核心竞争力，企业就能具备超强的抗风险能力。茅台就是如此。
作为一家酒企，茅台历年的战略始终围绕“酒”来展开，不论内外部环境艰难与否，它始终没有脱离主业发展的轨道，始终不断在主业上进行尝试与突破，以创造更多可能性。
长久以来，茅台凭借53度飞天茅台酒从激烈的市场竞争中突围，建立了辨识度极高的企业产品符号。但在精攻主业的道路上，茅台并未沉浸于53度飞天茅台酒的“荣光”中。在消费市场结构性扩容过程中，茅台致力于架设以“一品为主，多品开发”战略为导向的多品类产品矩阵，将不同产品投放市场并发挥品牌优势，与“大单品”53度飞天茅台酒效应交相辉映，共同充盈茅台的产品结构版图。在烈酒领域之外，茅台还在葡萄酒、蓝莓酒等红酒领域开展了创新性尝试。
例如，在红酒板块，茅台的产业布局始于2002年。在有“中国酿酒葡萄之乡”和“中国干红城”之称的河北省昌黎县，茅台组织成立了贵州茅台酒厂（集团）昌黎葡萄酒业有限公司。沿袭茅台“酿造高品位生活”的理念，茅台葡萄酒以“茅台干红红天下，国酒风采彩五洲”为目标，引进了法国、意大利等国家的先进生产设备，并采用国际优良的酿酒葡萄为原料，加之精湛的酿酒技术，使茅台葡萄酒的品质得到持久的保障。
创立初期，茅台葡萄酒也面临着市场拓展的问题：缺乏完善的营销渠道且营销渠道主要依靠搭建的方式拓展。随着茅台的战略引导，以及茅台葡萄酒公司在营销渠道方面的深耕，其直营店开始分布全国各地。互联网时代的来临，也让公司搭建了更通畅的网络营销渠道。2021年，茅台葡萄酒公司实现了营收、利润指标双提高的总体目标，销售收入同步增长91.8%，销售利润翻了一番。
凭借优良的品质与品牌，以及葡萄酒系列产品的开发，茅台葡萄酒公司荣膺“中国葡萄酒市场风云品牌”、第27届比利时布鲁塞尔国际葡萄酒大奖赛金奖、2020秋季FIWA法国国际葡萄酒大奖赛中国区金奖、2021春季FIWA法国国际葡萄酒大奖赛金奖等众多奖项。
在葡萄酒方面的成功尝试，让茅台的“酒事业”发展前路拥有了更多可能性。茅台集团旗下的生态农业公司推出的悠蜜蓝莓酒就是其一。现阶段，传统白酒对年轻人的吸引力正在被酒业市场崛起的后起之秀瓜分，为适应年轻化、时尚化的酒类消费环境，茅台不断强化小品类与新品类的研发，推出了贴近年轻人市场的差异化酒品悠蜜。悠蜜蓝莓酒的前期发展是凭借茅台酒的品牌“东风”和销售渠道来扩大自身的影响力，再逐步脱离“本家”建立自有渠道的。如今，悠蜜蓝莓酒的市场前景广阔，具有极高的潜力和挖掘价值。
除了丰富产品种类矩阵，茅台还不断在烈酒方面深耕，不仅以一贯的高质量产品赢得消费市场的广泛青睐，还不断充盈自身的品牌价值体系，加强与消费者的精神文化联结，让消费者真正爱上茅台产品及其品牌。
把整个时间线拉长来看，茅台始终在酒天地中做大、做强，哪怕其间有过失败，茅台也坚守赛道并与挫折共处，通过一次次实验与创造，不断加强核心竞争力并扩大市场份额。所以，当白酒行业数次进入调整期时，茅台均能够准确把握市场变革方向并迅速做出相应的调整，将行业变革机遇牢牢把握在自己手中，这也是茅台长期主义的优势所在。
整个白酒行业中不乏酒企被市场牵引的案例，它们陷入“机会导向”的陷阱，进而导致战略偏离，即脱离主业，盲目信奉多元化，削弱了核心竞争力。
茅台是在长期主义的复利作用下积累而成的奇迹。不少酒企也借鉴茅台的成功经验，重新塑造品牌形象。毕竟，只有把时间线拉长，人们才能够在不确定的时间里，找到确定的答案。
员工对企业的认可度已经成为一家企业核心竞争力的重要组成部分。企业通过加强文化建设来增强员工的认同感，进一步激发员工的价值创造力。不同企业的员工在工作中，因企业文化感召的不同呈现出截然不同的行事风格和专业态度，而企业之所以能在市场上形成调性统一的企业文化氛围，是因为员工深度认同所处企业的文化和价值观。这种认同能够让员工拧成一股绳，与企业同向而行，形成一种定力。
在茅台，员工之间已经形成维护企业形象的默契。在与茅台员工接触的过程中，人们能强烈地感受到每位员工对茅台发自内心的关注和爱护，及其自然流露出的“茅台是我家”的思想。为了维系好“大家庭”，众人默默坚守岗位，把好手中的关卡。一位基层员工说：“我们比任何人都更关注茅台，因为茅台是我们的全部。”内部具有如此强的员工凝聚力，对于茅台这般体量的企业而言十分宝贵。
质量是茅台赖以生存的根基之一，为茅台构建起他人难以逾越的“护城河”。为了保证质量，茅台员工达成高度一致的共识，即“崇本守道、坚守工艺、贮足陈酿、不卖新酒”。
在茅台，一切以牺牲质量为代价的行为都会被制止。进入工业化时代之后，时代的齿轮运转得越来越快，各行各业都在以更快的节奏发展，以实现更高效的产出。我国白酒产业也在国民经济快速发展和人民生活水平不断提高的背景下经历过“效益狂潮”阶段，不少酒企为满足市场需求纷纷想方设法提高白酒的产量，而茅台继承顺应天时的工艺传统，讲究生产的季节性，遵守端午踩曲、重阳下沙的古法，坚持一年一个生产周期。
“不卖新酒”亦是所有茅台人达成质量共识的体现。市场上流转的茅台酒，都是历经五年的“沉淀”才面世的“老酒”。由于工艺上的要求，茅台制酒的生产周期就需要一年。刚刚蒸出的基酒不够醇且香味相对单调，因此必须进入贮存环节。在贮存环节中，茅台需要对白酒分型定级，并在存放一年后进行盘勾。之后再存放两年，进行小型勾兑、大型勾兑，再送至酒库中存放一年，才能包装出厂。在五年的时间里，陶坛中的茅台酒不断沉淀，加之勾兑师艺术般的“创作”，将几十种甚至上百种基酒，按照不同的比例勾调，进而形成茅台酒独特的风味，酱香突出、幽雅细腻、酒体醇厚。
正是因为员工认同茅台酒的质量，他们才能够自豪地说：“以质求存。不是我吹，你喝一喝就知道，我们的酒真的很好。”对茅台质量理念的认同，仅仅是茅台人所呈现出的企业文化认同感之一。
员工对企业的认同感并非朝夕就能形成，四万余人如何做到整齐划一？
茅台大多数员工是本地人。早期茅台酒厂在扩建之时征用了周边农民的耕地，为解决地方民生问题，茅台向他们提供了更具可持续性的工作岗位。茅台内部还有不少“茅二代”，他们从小在父母的影响下，对茅台产生了深厚的情感。同时，许多本地人在大学毕业后，更愿意选择在茅台工作。因此，本土化结构为茅台打下了“家文化”的基础，茅台是家乡的“一棵大树”。这些本地员工见证了这棵大树生长、繁盛及带动一方产业的历程，因此，他们视茅台发展为家族兴旺的保障。
随着茅台的开放，员工从“五湖四海”汇聚于此，作为“异乡人”，即便过去生产、生活条件艰苦，他们仍旧被当地的人文风情吸引，最终克服困难，坚守在茅台。如今，他们听见“爱我茅台，为国争光”，亦会内心激情涌动，流露出自豪之感。
归根结底，茅台始终在做正确的事情，并且持续时间很长，影响范围很广。老一辈茅台人砥砺奋进，奉献一生，他们身上展现了茅台不变的坚守和风骨，高度一致的文化认同浸润着这片土壤并不断塑造着茅台的“性格特质”，持续影响着加入茅台的“新鲜血液”。资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息。茅台文化经过一代代茅台人的吸纳、传承和发扬，不断显现出更加聚合的企业精神、更加深厚的企业文化认同感和更强劲的企业发展内核力。
内生的文化动力往往让企业拥有难以撼动的人才基石。企业是由人组成的，其定力来自人。群体认同让身在其中的人拥有共同的奋斗目标，心往一处想，聚集起坚不可摧的力量，并通过不同的方式来达成愿望。
当下已进入VUCA
时代，企业在经营管理中面临更多的易变性、不确定性、复杂性与模糊性，拥抱变化已成为企业常态。在VUCA时代，企业需要根据内外环境变化握好战略的“方向盘”，确保在正确的轨道上前行。诸多实践证明，没有稳健经营态势的企业易迷失方向，在面对风险时往往会不堪一击。这也许是某些具有“获利能力”的企业在艰难挣扎，而某些亏损的企业仍然能够持续经营的原因。持续的盈利能力是企业价值的重要体现，而灵活的资源调配能力则是企业持续经营的保障，这就是企业稳健增长的能力。
茅台的发展态势一直给人“稳中求进”的印象，不论内外部环境如何变化，它始终稳健地行走在自己的轨道与节奏中。因此，稳健也是它定力的表现之一。
当大量机会涌入市场时，茅台没有跟风，而是在主业的道路上稳扎稳打；当茅台酒在市场上供不应求且面临着巨大的营收缺口时，茅台立足自身合理规划，根据阶段性目标适当满足市场需求，以保证公司核心竞争力不被削弱；在扩张相关项目时，茅台以理性的态度对项目进行充分论证，比如扩产项目是否在环境承载能力范围以内……
茅台高层谈及茅台的稳健发展时，以车在高速公路上行驶进行类比：驾车速度时快时慢，车辆油耗反而更多，而匀速驾车，不仅车辆油耗更少，还能降低车辆在高速公路上遭遇风险的概率。正是因为茅台实行稳健经营的策略，不论在市场、产量、营收方面，还是在品牌价值、股市等方面，它才能够交出一份可持续发展的成绩单。
在扩产过程中，稳健是茅台的一大特征。长期以来，茅台产能的扩张以固定系数有序增长。从2001年至2019年，茅台酒产量增长超10倍，同时，茅台的业绩增长也保持着稳健态势，其营收增长速度保持在23.65%左右的年平均水平。
在市场上，茅台也展现了稳健的一面。
从营销和渠道面来看，茅台早在2004年就已经在探索建立以专卖店、区域总经销商和特约经销商为主的复合营销模式。2011年，茅台投资两亿元，在全国建立了13家自营公司，并于同年宣布将陆续在各省注册茅台自营公司，逐步加大自营比重。
2019年，经过一系列经销商改革后，茅台的自营比重再次上升。2020年，茅台与华润万家、大润发、京东商城、天猫商城等33家区域KA（Key Account，重要客户）卖场或零售电商建立合作关系，将茅台自营渠道服务商增至33家。从首批3家商超入围到如今的33家，茅台用时仅仅1年。
渐进调整市场营销渠道，逐步加强对市场和渠道的掌控力，仅仅是茅台奉行稳健的行事风格的侧写之一，也是其始终稳步发展的动力来源之一。
同时，茅台的品牌价值也处于稳健攀升的状态之中。早在1915年，茅台酒就已经拿下巴拿马万国博览会金奖。茅台酒厂成立之后，茅台酒凭借独特的品质与口感，在我国五届名酒评比会中勇夺“五连冠”。此后，茅台在斩获各种奖项上“高歌猛进”，持续为品牌赋能。例如，在“中国酒类奥斯卡”华樽杯的评比中，茅台连续八次位居华樽杯中国酒类品牌价值200强榜首。2021年胡润品牌榜显示，茅台的品牌价值为10100亿元，是榜内唯一价值突破万亿元的品牌，稳居第一。
这份成就，就是专业人士对茅台稳健发展的最大肯定。
茅台在资本市场上也表现出了应有的稳健。在资本市场上的20年，虽历经宏观经济与行业重大调整，茅台依旧走出了一条稳健上扬的K线。2001年，在亚洲金融危机余波未散且行业竞争加剧的情况下，贵州茅台瞄准资本市场一举上市，并保持营收与利润的持续双增，6年后成为两市首只百元股。2019年6月，贵州茅台股价成功突破千元，成为A股首支千元股。在市值上，贵州茅台上市之初仅为22.4亿元，到2018年1月15日，贵州茅台已成为白酒行业第一只市值突破万亿元的股票，并在2020年7月市值成功突破两万亿元。
茅台在资本市场上的稳健表现，不仅展现了强大的市场吸引力，也体现了茅台的定力。
在躁动的市场中，茅台扮演着“定盘星”的角色，它的稳健发展不仅能保证企业行稳致远，还能给我国白酒行业发展带来新的信息和启示，为整个行业的平稳运行支撑起发展的空间。
茅台的稳健不但有利于企业与行业的发展，更使茅台成为地方发展的重要经济支柱。在将地方经济蛋糕做大的同时，茅台也必须着眼于大经济、大基建的宏观效果，以更大的格局与视角，来看待一瓶酒的价值。
茅台自诞生起就秉持着崇本尚道的理念，它逐步由三家酿酒小作坊成长为缔造千亿元营收的全球烈酒企业。长于青山，立于青山，也必将成为青山。这是茅台遵循“天人合一，道法自然”的既定足迹，也是茅台建立“大共生”生态圈的逻辑基础。茅台以自身发展为基础，始终坚持打造与赤水河流域自然生态、与产品生产的上下游产业链、与中国白酒行业竞合共生的“大共生”生态圈。
独行快，众行远。打造持续、良性发展的生态圈，茅台需要与自然、产业链、行业共生，调动生态圈的力量，协同分工，优势互补。这可使茅台的内外部环境更稳定，降低风险，为坚守定力创造条件。
赤水河是全国唯一没有被开发、污染、设置蓄水堤坝的长江支流，这在很大程度上保障了赤水河流域的生态多样性与优质环境。赤水河川流而下的低凹河谷，四面环山，冬暖夏热，雨疏风少，形成了一个天然的、独自运转的自然生态圈，加之经年累月的酿酒活动造就的独一无二的酿酒微生物群落，实为酿造酱香酒的“洞天福地”。得益于生态的独特性和不可复制性，赤水河谷已成为中国酱香酒不可或缺的命脉和根基。
为了推动赤水河流域资源保护区的建设，做好产前源头控制，早在1995年，茅台就已经主动加入国家水系统防污染管理网，成为全国首个加入该污染治理体系的企业。
2014年，茅台决定，在之后10年每年投入5000万元用于保护赤水河流域的生态环境。
同时，生产过程中的节能与减排也得到高度重视。生产白酒会产生大量高浓度、高酸度的制酒废水，若直接排放将会破坏生态系统。为集中处理生产废水，茅台先后拨款4.68亿元在茅台产区建设5座污水处理厂，并委托专业的第三方团队进行管理。在2017年，其污水处理达标率就已经达到100%，年处理达标污水200多万吨，
日平均处理污水能力可达2.3万吨。
循环利用是茅台在生态治理上的关键一环。与生产废水一样，茅台酒生产过程中产生的大量酒糟，在无集中处理的情况下丢弃会影响空气与土壤的平衡，为解决酒糟“去向何方”的问题，茅台前后注资近10亿元开启循环经济建设项目，形成茅台酒产业和自然生态的耦合共生，将生态产业链的有机循环注入其中。
已被利用过的酒糟在循环经济产业园中经过一定时间的发酵，可通过一定的工艺制作翻沙酒与碎沙酒。酿酒所剩的酒糟，一可以通过厌氧发酵工艺处理产生沼气，再将沼气提纯制成天然气；二可以送至有机化肥生产车间制成有机化肥，成为有机高粱基地的肥料，真正实现“从土里来，到土里去”。制曲所用过的废弃稻草也可以通过物理、化学、生物等方法加工成牛的饲料（这种饲料可提高牛的免疫力，增加饲养的效益），“变废为宝”。
茅台也将绿色环保融入日常生活。譬如，在厂区内部实行私家车单双号限行与公务大巴双轨运行的模式，减少汽车尾气排放；每年开展为期数天的义务植树活动，将环保理念“厚植”在土壤之中。数万茅台人用实际行动阐释了“像保护眼睛一样保护赤水河的生态环境”的共识。
赤水河发源于云南，流经云南、贵州、四川三省，仅靠茅台很难从根本上解决赤水河流域的环境问题。因此，茅台向外发挥号召力和带动力，率先推动赤水河流域的保护法规建设，并积极促成流域周边优秀白酒企业联动，保护赤水河流域自然生态。在推动立法建设上，2017年，茅台作为“中国赤水河流域保护治理发展协作推进会”的承办单位与参与者之一，见证了云南、贵州、四川共同签订《云贵川三省政协助推赤水河流域生态经济发展协作协议书》，并积极响应赤水河流域的保护与发展等政策。2021年7月，三省正式施行赤水河流域生态环境保护的“共同决定”和“条例”。自此，赤水河流域的环境保护机制从顶层设计出发，建立了持续有效的运行机制。
一条以赤水河为纽带的茅台上下游产业链，一个以茅台为原点的放射状关联产业集群，是茅台赖以存续和开拓创新的基石。
茅台成功跨越千亿元营收大关，绝不是“单枪匹马”闯出来的，而是茅台上下游和周边产业链“众人拾柴”的成就。同样，茅台在高速发展获得巨大效益的同时也化作优质“土壤”，不仅为周边产业提供成长的养分，还扶持上下游和关联产业的体系建设，为其提供广阔的视野。
茅台的上下游产业链共涉及数十万人口的利益，上至酿制茅台酒的原料供应方、包装材料供应商等，下至经销商等。在上游原料方面，茅台与种植有机高粱的农户休戚与共。
茅台酒的酿造工艺和流程繁复，而赤水河谷特产的糯高粱——红缨子高粱，因粒小皮厚又结实耐蒸煮，加之支链淀粉含量高于其他高粱，被成功选为茅台酒的酿制原料，成为茅台酒体幽雅细腻、丰满醇厚的“机密”之一。
20世纪80年代，红缨子高粱的年亩产量只有75公斤，到2006年，经过不断试种、扩产研究实验，红缨子高粱的年亩产量首次达到400公斤。2008年，经过贵州省品种认定，红缨子高粱成为茅台酒的专用高粱品种。两年后，它成为全国首个通过有机认证的高粱品种。
为了确保茅台酒质量，茅台以高于平均市场价的标准收购粮农高粱的同时，还对茅台高粱产地的粮农实施补助。2006年至2017年，茅台对粮农的年均补助就达2467万元。
2017年，茅台对基地农民高粱的收购价为每公斤7.2元，同期东北高粱市场价为每公斤3元，普通高粱市场价为每公斤5.4元。2018年，茅台主动将有机高粱收购价提升至每公斤8.2元，
2022年，茅台再次将收购价格提升至每公斤11.2元。
对于茅台来说，2018年高粱收购价格上涨直接导致了其成本增加1亿元以上。
为让粮农专心生产，保障农户粮产收益，茅台还在红缨子高粱基地实行了“公司+基地+专业合作社+农户”的模式。从前期红缨子高粱的有机选种、粮农的种植培训，到中期育苗、培苗所用的有机肥、生物制剂、杀虫灯的采购，再到后期的基地硬件设施建设和实验示范、管理等环节全部由茅台一应包揽。为茅台提供有机高粱的粮农，只需在清明播种、在重阳收割，在耗时不到150天的一季生产中户均收入就可高达8900元。
因此，高粱种植被称为仁怀市的富民产业，赤水河边的有机红缨子高粱也被称为世界上身价最为昂贵的高粱。
2013年，仁怀市遭逢大旱，原先一亩可产300至400公斤红缨子高粱的土地，当年的亩产骤减至100多公斤。茅台在产品产量受到严重影响的同时，依旧给予收购的红缨子高粱每公斤2角的补助，对因旱灾导致减产，而无法进行收购的红缨子高粱给予每公斤3角的补助。茅台在“十二五”期间，针对“工业反哺农业”等项目的扶助拨款累计高达90亿元。茅台以自身为基石助力周边相关产业发展，竭尽所能地扶助、支持上下游农业产业，足以体现其遵循共生理念的信念。
贵州茅台酒有机高粱标准化种植基地，仁怀市坛厂镇（2014年摄）
以茅台为中心，呈放射状分布的关联产业集群，是指与茅台产品输出相对接的包装和物流等产业。
茅台作为贵州典型的地理标志性品牌，在产能和效益上升的同时逐渐筑牢了贵州作为世界酱香型白酒（简称酱香酒）核心产区的地位。白酒产业是当地经济的“压舱石”，以茅台为首的酱香型白酒将会释放出更大势能。在此风潮引领下，白酒包装和物流行业也即将迎来巨大的发展机遇。
2019年12月茅台发布“遍布贵州全省的十二个重点工程项目”，加速包装、物流和循环投产等重点产业链的建设，被列为茅台上下游产业及关联产业统筹布局的关键环节之一。坚持共生理念的茅台，主动牵头贵州包装产业的配套发展。
茅台酒在市场上的行销，也为酱香酒市场开辟了一条前景广阔的道路，持续提升了酱香酒价值，给产品包装等相关企业的发展奠定了市场基础。但是，站在全局的视角上，茅台率先捕捉到全省包装市场所存在的问题——贵州白酒产业和包装产业“不适配”。由于贵州省的白酒包装配套率不及外省，近七成的本土酒企将省内包装产值转移至省外，从而导致了非良性循环的状态。
发现问题不是目的，解决问题才是根本。茅台视提升贵州本土包装产业效能和产业配套水平为本职，在充分带动酱香酒价值效应惠及周边产业的同时，架起一座联通贵州和省外的招商引资桥梁，并辅助省内外包装产业的结构升级和产业配套设施的落成。另外，茅台强大的品牌效应成为吸引外省优质包装企业落户贵州的“磁极”，切实提高当地白酒行业的包装配套率。
在2019年召开的贵州“全省包装行业和白酒行业供需现场交流会”上，茅台立足自身供给端，从源头帮助本土包装行业提高供给能力和水平，助推贵州的包装配套项目设施建设。
2018年，贵州成品酒包装量达31万千升，按照一瓶500毫升计算，年白酒产出量为6.2亿瓶。当年贵州的白酒销售收入达950亿元，包装成本在其中占11%，所需包装费用为106.3亿元。茅台作为贵州代表酒企，2018年度的成品酒产量达13万吨，在产品包装上采购投入资金约为37亿元，在全省包装成本费用总额中占比近4成。
作为贵州白酒包装行业的重要客户，茅台的产业效益和选择调整很大程度上会影响周边白酒包装产业的发展。如果说质量是茅台酒的内在精魂，包装就是茅台酒的外在气度。符合产品“气质”的包装，是茅台成功与消费者“交互”的首道关卡，也是茅台抵制制假售假的“压阵军”。因此，茅台与包装行业共生，在未来发展的路上将成为更好的合作伙伴。
2020年6月，茅台再次邀请包装产业的相关供应商抵达习水，就加强供需对接，助力供应体系的协调发展进行商议，并以此为平台搭建起白酒企业与包装企业的交流通道，在保障双方沟通渠道顺畅和共赢发展的同时，充分发挥茅台的“领头羊”作用。
在消费升级的当下，茅台也积极以周边产业“服务者”的身份持续助推包装产业释放潜力，使其成长为与白酒产量相匹配的大体量产业群。
贵州提出本土包装产业从“向外看”到“向黔看”以来，茅台始终“冲”在最前端。2020年，茅台全力推进自有包材配套设施建设，旗下的申仁改扩建项目和贵定玻璃厂项目将在2022年至2023年间陆续投产运行，届时贵州省本土的包装产业年产值可增加至15亿元左右。
同样，得益于茅台多年的鼓励、引导，截至2020年5月底，有意落户贵州的省外包材供应商已达14家，其中10家供应商已完成投资签约和厂房租赁等事项。这10家中，有4家已经落户习水。这些商家的入驻，将给贵州省增加18亿元左右的投资额。
而茅台也将持续助推周边产业共赢，助力贵州向2022年全省配套率达80%的目标冲刺，全力做好全省包装产业发展的护航舰。
中国白酒的明天如何，一直是业内外人士想要窥见的未来图景。进入市场是否就是踏入原始丛林？同行之间是否只有在相互蚕食下才能得见出路？
面对白酒市场的未来格局，茅台提出“兄弟”与“竞合”的理念。提及“兄弟”，是因为白酒虽有风味、品类、地域之差，但都是中华传统文化的具象衍化，酒企应共同将中国白酒推向世界。
提及“竞合”，则是从白酒行业的属性出发的。自1978年改革开放后，白酒行业逐步向市场化运营模式转变，竞争成为必然。茅台从共生理念出发，认为局部竞争的存在利于各个酒企发挥所长，且白酒市场的竞争应基于共赢而进行。
茅台以己为原点，推动整个行业从“一决高下”的丛林式竞争模式向“合作共赢”的兄弟竞合模式转变，助力整个行业实现大中小企业的协调发展，并在各自领域当中充分发挥优势，共同提升中国白酒产品品质，构建起体系完备、业态良好的中国白酒行业。同时，中国白酒头部企业聚力将中国白酒行业“拧成一股绳”，在世界烈酒市场上展现优质馥郁的中国面孔，为中国白酒乃至文化掌握更有利的话语权。
茅台带动整个行业的市场竞争风向发生转变并不是无依据的。
在1952年全国第一届评酒会上，茅台酒、汾酒、泸州大曲酒、西凤酒获得白酒类全国名酒称号。
1987年，为弘扬四大名白酒的影响力，加强各白酒企业之间的沟通，泸州老窖作为承办方举办了第一届“四大名白酒杯”篮球邀请赛。然而，该项跨企业白酒同行交流赛事却未能持续举办。
直到2011年，已停办24年之久的“四大名白酒杯”篮球邀请赛才被茅台重启，让中国四大老牌名白酒再次齐聚。这一举措不仅恢复了24年前由“四大家”轮流做东承办赛事的规定，中国老牌白酒头部企业的研讨议题也开始跃变。与三位“老友”重聚时，茅台开门见山地阐明了意图：“我们以篮球为媒，相互取长补短，一起认真研究，整合优势，相互促进发展，提升中国白酒在世界蒸馏酒业中的话语权。”
此后，该项赛事持续举办，成为中国老牌名白酒“四兄弟”的重要交流纽带之一。
2014年、2016年、2019年及2020年的“四大名白酒杯”篮球邀请赛分别由山西汾酒集团、陕西西凤集团、四川泸州老窖和贵州茅台集团再度承办。此项篮球赛事成为中国四大老牌名白酒在竞争格局之外，开辟出的头部白酒企业纵论交流平台，成为“兄弟竞合”前期的尝试。
值得一提的是，此次“老友重逢”也释放出一个巨大的行业信号，过去十几年以老牌白酒企业为主的“丛林争夺式”竞争时代将要过去，白酒竞合时代即将到来。在白酒行业内建设更健康的市场文化的呼声越来越大，白酒企业聚合抱团共谋发展逐渐成为趋势。
最终的成果表明，茅台数十年倡导的产业竞合正在给白酒行业带来巨大红利。2020年，新冠肺炎疫情成为影响中国白酒行业的变量，茅台、泸州老窖与汾酒上半年的经济指标虽有增有降，但总体趋势稳定。适逢国家“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”的关键拐点，“四兄弟”如何实现通力合作成为未来竞合发展的重要议题之一。
除了与老牌名白酒合作，茅台还牵线全国各地名酒企业，将分散在国内各地的知名白酒企业聚拢到“中国白酒”这盘棋局之上，强化整个行业互动、互访、互助的和谐业态，使各个酒企在交流互鉴中持续向好。
2016年是茅台开启白酒企业间“走亲访友”式竞合变革的元年。期间，茅台高管团队先后走访泸州老窖、汾酒、西凤、古井贡酒、郎酒、劲牌和五粮液等“兄弟”酒企。形成良好势头后，各“兄弟”酒企纷纷对茅台进行回访，在整个行业掀起一股“访友”风潮，“团结”逐步成为白酒行业的高频词。
以茅台与五粮液、洋河等企业为主的“巨头集会”昭示着在中国白酒行业内，老牌、新生代企业之间的“兄弟”竞合模式已经全盘开启。由头部白酒企业发起并持续稳固强化的产业竞合格局，正在加速形成。
2018年1月，五粮液集团掌门人亲率骨干团队回访茅台。双方不仅在学习和机制探讨等方面收获颇丰，也顺利促成宜宾和遵义两市“友好城市战略合作协议”的签订。这不仅有利于两地政府深化合作交流，拓宽两地企业交流渠道，也有利于两地政府出台更具有针对性的政策。
两个月后，茅台与五粮液再次就白酒百年老字号企业发展、携手走出国门、打造“中国白酒金三角”、呼吁国家支持白酒产业发展及担当起民族品牌责任等五个方面为议题，达成五点共识，重新定义行业竞争。
“洋茅”兄弟时隔81天的两次会面也印证了中国白酒行业和气生财的时代大幕已开启。
2018年6月，茅台高层到洋河股份进行考察参观；同年8月，洋河股份掌门人率队抵达茅台。“洋茅”兄弟在时隔81天后再次聚首，
“融合是趋势，共谋竞合始终是双方不变的意愿”是“洋茅”双方两次交流议题的核心，通过互通与交流，双方完成了在政策研究与走出国门、创新技术与科研合作，以及文化宣传与品牌推广等领域的合作对接，完成了从理论框架到实质性进展的有效进阶。
“洋茅”两次会面，无论是时间上的巧合，还是在会面中达成的行业共识，都意味着中国白酒行业从内向外在发生变革。
以茅台为纽带进行的白酒企业“朋友圈巡访”活动，不仅体现了各大知名白酒企业间的“惺惺相惜”，也体现了“行业兴盛则企业兴盛”的共识，以茅台为支点的中国酒业，正在从“大鱼吃小鱼式”的竞争生态向“和而不同式”的竞合生态积极转化。
作为酱香型白酒的鼻祖，茅台也在思考如何让贵州各白酒企业形成百花竞放的产业局面，打造出更多的知名好酒。
2019年2月，在贵州白酒企业发展圆桌会议上，茅台表示愿意通过各种形式来推动构建贵州龙头企业和中小企业和谐发展的局面。贵州需要一批能够顶天立地的大企业来支持有为企业，善待外来企业，帮助和扶植在经营与渠道等方面有困难的企业。茅台将尽己所能推动贵州白酒产业发展。
茅台深知中国白酒产业已经告别“单打独斗”的时代，开启了“集体联盟”的序章，“各美其美，美美与共”正是中国白酒发展的“未来图景”。
以产区竞争为切入点，将赤水河流域酱香型白酒产区对标法国的波尔多河畔，打造中国酱香型白酒核心产区，是中国白酒开辟国际市场，展示“自由、开放、广博”的中国酒文化新风尚的可行之策。这也是茅台继白酒产业竞合之后的另一项重点工程。
在2020年贵州白酒企业发展圆桌会议上，茅台再度发起“聚焦行业发展，助力产区竞合”议题。
不难预见，在中国白酒企业团结起来的未来，茅台的“大共生”生态理念必将涵盖更广的范围，开辟更为浩瀚的盛世图景。
从企业社会学的角度来说，企业作为社会主体之一，在社会大环境中生存、发展，具有明显的社会属性，担当社会责任也是企业价值所在。达则兼济天下，茅台一直在积极践行社会责任。作为中国民族品牌的代表，茅台尽己所能担当更多的社会责任。
茅台定力就生长在责任的根基之上，通过“爱我茅台，为国争光”的企业精神表现出来。担当社会责任回答了茅台为什么发展、为什么坚守的问题，即为什么而奋斗的问题。这使企业在发展中坚守定力：遇到诱惑时，不轻易动摇；遇到挫折时，不轻言放弃；在顺境中，秉持初心不断攀登新高峰。因为它不是为自己，而是为社会、为更多人的美好生活而奋斗。
茅台酒“成分”丰富，它不仅是质量的浓缩，也是茅台责任担当的汇聚。如何让员工有更高的幸福感与成就感？如何通过产业发展带动农户实现乡村振兴？如何让莘莘学子圆梦大学？如何改善环境让更多人群受益？这些问题都在茅台的担当逻辑中找到了答案。
首先，茅台担当体现在对员工的责任上。
员工是茅台最宝贵的财富与资源。如何让员工获得成就感、幸福感与安全感，一直是茅台最关注的事情之一。为营造良好的内部发展环境，激发员工的创新活力，茅台通过薪酬与发展通道等“软件”，为员工提供更好的发展平台。
在薪酬方面，茅台为员工提供高标准薪资待遇。2017年，茅台员工的年均收入高于贵阳市就业人员年均收入：贵阳市就业人员年均收入为6.67万元，茅台发放的员工薪酬总额为22.22亿元，其员工总数为24029人，员工年均薪酬为9.25万元。2019年1月，茅台集团决定，2018年员工的岗位绩效工资上调6.27%；从2019年起，员工每人每月上调1500元预付绩效工资。
在发展通道方面，为形成具有茅台特色的人才培养机制，茅台设立了晋升“双通道”，即管理通道与技术通道，既避免了员工在管理岗与技术岗之间转换时出现能力不匹配的现象，让员工有“用武之地”，又能做好继承型与创新型人才的培育工作，培养公司的关键核心人才。
其次，茅台担当延展到助力地方经济发展方面。
在乡村振兴方面，茅台通过帮扶蓝莓产业，带动贵州省丹寨地区经济发展，实现农户增收。2015年，茅台在丹寨组织成立茅台生态农业公司，深耕蓝莓的种植与精深加工。通过与茅台常年合作，农户种植蓝莓可获得丰厚的收入：仅从事除草、采摘等简单农活，以每年200天工作时间计算，农户年收入超1.4万元。
截至2019年末，茅台生态农业公司的自建基地已辐射丹寨县的两个乡镇，带动农户尤其是贫困农户合计用工超15万人次。
蓝莓种植仅是茅台产业链中的一环，茅台还设立了蓝莓加工园区，推出了蓝莓发酵酒、利口酒、果汁等产品，实现了蓝莓全产业链发展，不仅为当地蓝莓“增值”，还为当地贡献税收达几千万元。2019年，丹寨县顺利实现脱贫，撕下了有千百年历史的贫困标签。丹寨县的发展，与茅台的发展密不可分。
有机高粱种植亦如此，茅台已让有机高粱生产基地超10万户农民成为直接受益者。2019年，仁怀市大坝镇簸箕坝村依靠2040亩高粱基地实现产值560多万元。在茅台与当地农户的共同努力下，该村贫困户126户共407人全部实现脱贫摘帽。
“大手牵小手”或许最适合形容茅台与贫困地区的共同发展：茅台的发展离不开这片土地的馈赠，茅台理应主动融入农村产业革命，助推当地经济发展；而乡村地区也能靠着茅台的特色产业链，享受国家和茅台发展的红利，实现乡村振兴。
在教育发展方面，茅台也承担起社会责任。
2012年，茅台推出“中国茅台·国之栋梁”公益助学品牌，每年向中国青少年发展基金会捐赠1亿元，资助20000名当年参加高考，并且已经被全日制普通高等院校录取的处于经济困难状态的学生。截至2021年10月15日，“中国茅台·国之栋梁”已助力20余万名学子圆梦大学，覆盖全国多个省（自治区、直辖市）的2700多个县。
石淑萍就是受助学生之一。2015年，石淑萍收到中央民族大学的录取通知书，奈何家庭条件不好，一家人左右为难。在茅台的帮助下，她不仅圆了大学梦，还敢于直面在学习和生活中所遇到的困难，成为更加坚强的人。受茅台影响，她在大学期间除了刻苦学习、积极参加实践活动，还坚持参加公益活动，致力于改善贫困地区的教育条件。
在茅台的持续推动下，“中国茅台·国之栋梁”不仅成为我国公益事业的标志性品牌，还成为国家“教育扶贫”的典型案例。影响未来有影响力的人，让茅台见证了一群有志青年书写不一样的人生篇章。
另外，在基础设施建设、医疗、救灾赈灾等方面，茅台也义不容辞地承担起社会责任。例如，茅台机场的通航，不仅改变了贵州立体交通的格局，让茅台镇成为西南地区的重要窗口，还吸引了投资者到仁怀市投资兴业，既推动了地方白酒产业的发展，也推动了周边地区旅游业的发展。
企业发展的资源取之于社会，担当社会责任让企业有机会做出回报。懂责任、敢担当，这样的精神是企业定力的来源，也是定力的坚实基底。