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日益增长的全球竞争是发展一种将敏捷集成到工作过程中的新生产管理方式的主要原因。因此，早在1969年，斯金纳（Skinner）就提出制造战略应该是商业竞争战略的主要驱动力，这是许多组织在业务改进的努力中缺失的环节。除了可感知的潜在变化趋势外，新业务时代的兴起已经让位于新商业时代的兴起。
变革管理是组织保持竞争力的必要条件。组织的变革会导致组织文化的长期变化。一个典型的例子是在某一领先企业，人们热衷于尝试新想法，并认识到失败是成功的重要组成部分。传统的战略变革过程（即第一战略变革过程）可分为五个关键步骤，图2-5展示了五个关键步骤间的关系：落实组织愿景，组织使命是行为习惯的载体，改变行动，影响组织文化发展。图2-6展示了一种新范式，与前文提到的文化变革过程有相同的要素，但不同的是，行动成为文化变革的起点。
图2-5 第一战略变革过程
正如提出战略变革管理的新范式一样，彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）调研了超过46家成功的公司，其中的大多数公司选择“行动”作为它们追求卓越的第一步，如图2-6所示。行为会导致员工行为习惯的变化，随后引起文化的变化。这是领导过程导致的，正如瑞文斯（Revans）所说：“没有行动离得开学习，也没有学习独立于行动之外。”这证明了学习和变革是同义词。成功地学习将让组织具备不惧挑战、动态变化的行为习惯，进而形成持续改进的文化。
图2-6 第二战略变革过程
持续改进的概念就是战略理论家称为“动态能力”的一个例子。大多数企业通过持续改进形成动态能力（创新的优势）却仅仅用于降低价格，已经不是一个可行的战略了。因此，竞争优势越来越基于在困难重重、不可预测的环境中竞争的动态能力。此外，具备学习能力提供了组织中大多数人参与创新的机制，并且更适应支持市场竞争。
许多研究人员认为，一个组织通过创新和持续学习能够成功地促进和管理变革的能力是一个重要的战略优势。例如，当一个组织的大部分人参与学习和创新过程时：
作为一组行为习惯，学习和创新的战略优势至关重要——同时这也解释了为什么它提供了相当大的竞争潜力，因为这些行为模式需要时间来学习和制度化，而且很难复制或转移。
——贝赞特（Bessant）和弗朗西斯（Francis）
此外，参与变革过程是减少变革阻力和推动发展的一个因素，揭示出参与学习与创新同成功的组织变革之间的紧密联系。
日益增加的全球竞争是发展一种将敏捷集成到工作流程中的新生产管理方式的主要原因。因此，斯金纳在1969年率先提出，制造战略应该是商业竞争战略的主要驱动力，并且它是许多组织业务改进努力中缺失的环节。正如前文所提到的那样，潜在的变化趋势已经为一个新的商业时代的出现奠定了基础，它将超越包括大规模生产、世界级制造原则和精益制造在内的传统领域。
理海大学艾柯卡研究所于1991年发表的一份报告《21世纪制造企业战略：一个领先的行业观点》，描述了一种被称为“敏捷”的新制造范式。
该报告编写的目的是识别美国工业界在恢复制造业竞争力方面的需求。它的结论是在1991年的时候，渐进式地改进当时的生产系统将不足以在全球市场中具有竞争力。基于这个早期的敏捷概念，理海大学通过研究、焦点小组和行业合作等方式，率先发展出了敏捷制造范式。敏捷论坛的工作最初聚焦在敏捷，之后继承敏捷早期的发展，进一步演进了敏捷的概念，并对敏捷制造理论做出了重大贡献。
变得敏捷意味着能掌控变化——允许组织想做什么就做什么，想什么时候做就什么时候做。敏捷是动态的、适应环境的、积极变化并以增长为导向。这不是一个通过提高效率，降低成本，或堵住公司的大门来抵御外部猛烈的竞争风暴的问题。真正的挑战在于成功赢得利润、赢得市场份额和赢得位于竞争风暴中心的客户。
敏捷是组织对眼前的机会做出快速有效响应，并有能力针对潜在需求开发具备前瞻性的解决方案。实际效果取决于组织和组织成员，为了个人、组织及其客户的利益而进行合作的程度。
基德将敏捷定义为在持续变化和不可预测的竞争环境中保持繁荣和蓬勃发展的能力，通过以客户为中心的产品和服务评估，快速对高速变化的市场做出反应。即将到来的商业体系将取代今天的大规模生产企业。
这些定义从效果的角度描述了敏捷；尽管美国敏捷论坛做了很多工作，提供了敏捷的可操作特性，但并没有精确定义敏捷或说明如何实施敏捷。
根据敏捷论坛进行的研究，敏捷制造被定义为在持续变化和充满意外的竞争环境中，快速响应高速变化的市场，为客户提供定制的产品和服务，保证自身蓬勃发展的能力。因此，敏捷的基础是快速适应或快速重新配置来响应业务环境变化的能力，包括敏捷论坛所描述的控制变化的能力；或者开展变革来应对重大不确定性和不可预测事件的能力。因此，理海大学的研究人员提出了敏捷制造有四个主要基础：
→变革管理和不确定性的一种形式（创业型组织）；
→丰富客户、产品、解决方案（提供全球解决方案）；
→利用人们的知识和信息；
→与合作伙伴进行虚拟协作以提高竞争力。
敏捷竞争力需要在变化、不可预测性和不确定性中茁壮成长的能力。那些有着等级制度和组织结构、通过命令和控制管理的传统公司，被认为无法快速响应不断变化环境中的需求。
许多专家认为，对于敏捷企业来说，组织结构应朝着敏捷方向发展，尽可能扁平并保持动态，以控制变化和不可预测性。组织必须通过采用一种更扁平、更具创业精神的战略来快速激发员工热情。为了实现这一点，人们必须承担比传统的线性组织更广的责任，并获得相关的授权来应对客户不断变化的需求。
敏捷制造范式面对的现实是一个动态的商业环境，即客户和市场日益细分和专业化。在不断变化的市场中演进的公司，已经发展出了一种内生的敏捷能力，特别是在生产流程的设计方面，它们使用了快速原型设计和同步工程技术。
因此，达夫（Dove）论证了快速原型技术可以在某些情况下提供战略竞争优势，减少从设计到上市的时间至少75%，赢得市场份额。
由艾柯卡研究所发布的敏捷研究，以及随后推出并通过测试的敏捷制造基础设施框架一直在持续发展。这个框架基于行业领先的研究，由一组敏捷竞争基础与共同特征、系统元素和使能者系统发展而成。如图2-7所示，这些已成为大量研究的主题和行业改进的基础。
敏捷论坛在一个框架中发展了敏捷理论，该框架将许多学科的概念合并到一组清晰易懂的业务元素中。泰尔米尼（Termini）对企业的这些要素进行了评审，她认为下列这些要素有助于提高企业的核心竞争力：
图2-7 敏捷企业框架
→恰当的、持续的技术创新；
→能够主动识别市场机会；
→有能力培养和维持一支多元化、受过良好教育的劳动力队伍；
→加强通信及数据处理网络；
→提供低成本和定制市场产品的能力；
→有能力提供以市场为导向的产品。
奥佩尔（Hooper）和斯蒂普尔（Steeple）绘制了敏捷制造的结构及敏捷制造与其他制造方法的相互关系，如敏捷企业框架所示的那样，敏捷制造被视为一个通用的表达，包括多种不同的系统、技术和信息的集成。敏捷制造的结构是一种以客户为中心的制造模式，与全面质量管理大致相似：虚拟企业和去中心化组织概念是它的组成要素。达夫为敏捷企业提供了一个模型结构（图2-8），该模型结构似乎不足以作为创业活动的框架，因为在新市场中寻找机会的方法并没有体现出来。但创业活动本身在敏捷模型中是有所体现的，例如图2-7所示的使能者系统。
图2-8 敏捷制造架构
对于一个组织来说，需要不断地了解运营环境来评估业务的潜在风险，正如达夫所展示的敏捷业务框架一样（图2-8）。在此背景下，对环境进行彻底扫描的必要性被广泛讨论，组织需要通过这种扫描来识别市场机会。根据基德的观点，敏捷企业的基本资源是“知识”，并且就像美国敏捷论坛提出的敏捷主要维度一样，连接人与知识的正确方式是“通过知识和信息调动人力资源”。
敏捷提供了一种竞争优势，在利用基本资源（知识）的同时快速应对市场变化。有必要根据明确的市场机会将人们聚集在一起组成动态的团队，让彼此的知识发挥更大优势。通过这个过程，我们尝试将知识转化为新的商品和服务。
——基德
图2-9 敏捷制造企业的结构
基德在其报告中提出，敏捷制造被认为集成了组织、高素质且知识渊博的人员和先进技术，实现合作和创新，从而为客户提供满足需求、高质量的定制产品。这一概念是其著作《敏捷制造：锻造新前沿》（ Agile Manufacturing：Forging New Frontiers ）的核心思想，图2-9展示了一种敏捷制造企业的结构。因此，每个组织都必须发展一种方法论，来集成组织、员工和技术，使这三个主要资源能够通过一个协调且相互依赖的体系彼此适应。图2-10展示了制造范式的发展。
图2-10 制造范式的发展
一个新制造范式——被称为“敏捷”——作为制胜的概念被提出来，它能使公司保持竞争优势，迈入这个新时代。敏捷的概念包括两个因素：
→对变化（计划内或意外的）做出适当和及时的反应；
→把变化当作一个机会。
图2-11 共同的属性和技能
精益和敏捷之间有很多一致的地方，如在实际中使用最有效的工具和技术，来提升公司的绩效与效率，如图2-11所示。
最初，敏捷关注于范围经济而不是规模经济。精益制造通常与资源的有效利用有关。这个概念表达了企业应在不断变化的环境中做出有效反应的同时保持产能。敏捷组织不仅能够实施变革，而且还能及时对可预见或不可预见的环境事件做出反应。
20世纪80到90年代，是新商业产品开发高速发展和高度竞争的时代，速度和敏捷是必不可少的。企业越来越清晰地意识到，使用一系列旧的方法开发新产品会效率低下。相比之下，日本和美国的企业采用一种受橄榄球启发的全流程方法——球在队友的移动中被来回传递。
研究的焦点源于一场新产品开发竞赛，这场竞赛聚焦在更加灵活以及能够迭代更新的思维方法。21世纪初，互联网越来越广泛的使用，增加了快速投放市场的压力，这成了按一定节奏持续修正方向和敏捷增量开发的催化剂。
1995年，贝克（Beck）和博姆（Boehm）在得克萨斯州奥斯汀举行的OOPSLA程序员会议上首次展示了一种新的全流程方法Scrum。他们在软件开发的现状中倍感煎熬，尤其是瀑布式项目管理方法。当时，他们参与的项目及公司都走在失败的边缘，巨大的压力让他们觉得不得不转到一个新方向。
与此同时，经验过程的精益管理和控制，以及迭代和渐进的开发实践开始出现。受此影响，武内（Takeuchi）和巴巴通德（Babatunde）的著作描述了新产品开发成功的关键要素：自组织的项目团队，交叠的开发阶段，多元化学习和学习迁移。肯（Ken）和杰夫（Jeff）将橄榄球赛总结为“把Scrum（争球的全体前锋）移到前场”，因此将他们的方法命名为“Scrum”。
2001年，关于Scrum的第一本书出版了，书名为《Scrum敏捷软件开发》（ Agile Software Development with Scrum ），随后2004年出版了《Scrum敏捷项目管理》（ Agile Project Management with Scrum ），在书里更详细地描述了这些想法。2011年，作为Scrum的联合创作者，肯和杰夫撰写和出版了《Scrum指南》（ Scrum Guide ）。从那时起，这份16页的文件成为Scrum的官方指南。
2001年，17位世界领先的软件开发思想家创建了敏捷宣言。他们的愿景是建立一套简洁方便的价值观和原则，来对抗烦琐的软件开发过程，如级联开发（Cascade Development）和统一软件过程（Rational Unified Process）。主要目标之一是“以固定频率（两周至两个月）促使功能软件以最短的周期完成交付”，强调小批量、渐进式发布而非大型级联发布。其他原则强调了小而积极的团队在充满信心的管理框架中协作。敏捷被认为极大地提高了很多开发组织的效率。
2009年在奥莱利速度会议（O’Reilly Velocity Conference）上，两名雅虎旗下图片分享网站（Flickr）的员工发表了著名的报告《每天10个+部署：Flickr开发与运维的合作》（“10+Deploys Per Day：Dev and Ops Cooperationat Flickr”）。他们强调如何在开发和运维之间创建共同目标，并使用不断改进的集成实践进行集成部署，让集成部署成为每个人日常工作的一部分。同年，第一届“每日开发运维大会”（DevOpsDays）在比利时根特召开，并在那里创造了“开发运维”（DevOps）这个术语。基于持续构建、持续测试和持续集成的开发理念，杰斯·哈姆博（Jez Humble）和大卫·法利（David Farley）将这个概念扩展到持续交付，它定义了“部署管道”的作用——确保代码和基础设施始终处于可部署状态，并且所有存储在主干上的代码都可以安全部署到生产环境中（读取、报告和获取）。DevOps还扩展和发展了基础设施即代码的实践，这些运维的工作都是自动化的，并被视为应用程序代码。因此，现代开发实践可以应用到整个开发工作流。这进一步让包括持续集成、持续交付和持续部署在内的快速部署工作流成为可能。
2009年，迈克·鲁斯（Mike Rosher）著了《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》（ Toyota Kata：Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results ）一书，总结了他20年理解和编码丰田生产系统的经验。鲁斯得出结论，精益生产缺乏最重要的实践，他将其命名为改进套路（The Improvement Kata）。根据鲁斯的说法，每个组织都有工作惯例，这种改进套路需要为日常和习惯性的改进工作实践创建一个结构，因为它是日常实践改善的结果。建立长期目标、设定每周目标和改善日常工作的持续循环推动了丰田的进步。