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为便于讨论，建议人数为7-10人，由公司高管和主要部门负责人组成。评估时，被评估部门负责人（未必是评估小组成员）也参与讨论和评价。
有了要素和要测评的岗位，就可以对岗位价值打分评价了，那么谁来打分呢？评估的时候谁来评估是至关重要的，由于每个经理对全公司各种岗位的认识程度不一样，所以要成立一个评估小组。评估小组的成员包括企业的高管，人力资源、财务、行政部门负责人，关键业务部门的经理。评估到生产部的时候，就把生产部的总监找过来，生产总监加上评估小组一起把生产部内部的岗位评完。评估到设计部时就请设计总监一起来评估设计部岗位，直至所有部门都评估完毕。最后，由总经理把关，他可以调整评估结果。这体现了过程公平性。
1.代表公司利益，而不是某个部门的利益。
2.评估的是岗位而不是该岗位的任职者。
3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以工作说明书为基础。如果工作说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。
4.不要激烈争吵。
5.评估同一级岗位时，一次评估一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响。（最好是随机抽样进行评估）
6.每个专家小组成员都要发表自己的意见。
7.组长负责讨论的整体协调。
8.保密很重要，任何人不得向外透露与评估结果相关的任何信息。
9.评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏差）。
10.评估前要审定乃至修正工作说明书。
11.评估小组成员要自始至终参与评估的全过程。
总结一下，评估可以组成评估小组，由小组成员讨论评价每一个岗位。当评估到某一个部门时，请该部门总监参加讨论，并让其发挥相对重要的作用。此外还有一种方式，就是所有领导不讨论，只进行纸笔打分，然后汇总分数。在进行分数汇总时，给予领导较高的权重。这种评价方式较为节省时间。
这两种评价方式也可以结合进行，比如，先进行纸笔集体打分，然后针对效果不好、有问题的部门的结果，再召集该部门相关管理人员进行讨论打分和修正。
实际上，全体部门负责人集中纸笔评价（每个人评价公司的每个岗位）和评估小组与相关部门经理逐个讨论评价，这两种方式最终得到的全公司岗位排序的结果差别很小。这是因为，虽然人在做评价的时候，偏差难免存在，但是研究发现，选择不同的评价组织方式，其实对最终评价结果的影响并不大。到底选择两种组织方式的哪一种，主要还由企业的决策管理风格和习惯决定。
下面是一家企业关于岗位测评小组的实例，该企业选择由部分管理者成立小组，对企业所有岗位进行测评打分的方式。
（1）避免因为个体对职位价值认识的片面性和局限性所带来的评价偏差。
（2）避免个体评价过程中的差异性和不确定性，从而确保评价数据的客观、公正和准确。
（3）确保评价数据和结果在员工心目中具有足够的公信力。
（1）熟悉岗位评估知识：岗位评估小组成员应该了解岗位评估知识，这是客观公正地进行岗位评估的前提。
（2）多人参与：为了避免岗位评估过程中出现的人为因素，降低评估偏差，建议在成立岗位评估小组的时候采用多人参与方式，一般来说5-8人为宜，小组成员既要包含领导干部、人力资源专家，还应包括员工代表。
（3）成员之间平等：岗位评估小组的成员来自公司各个部门，在项目小组中，不存在行政所属关系，每位成员都有表达个人观点的权力。
（4）评估小组公开：评估小组成立后，应该公开评估小组成员，这样一方面可以使其他员工了解自己岗位价值评估的来源，另一方面也为评估小组成员施加压力，使得他们更客观公平地进行评估。
遵循以上原则，该公司确定了评估小组成员：公司总经理、生产副总经理、营销副总经理、综合管理部经理、人事经理、工程管理部经理、薪酬主管、软件工程师甲（广大员工举荐的员工代表）。其中，人事经理负责策划和组织岗位评估会议。
（1）掌握岗位评估模型内容及操作原理。
（2）进行岗位评估，并对自己的评估结果负责。
（3）负责为员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位评估工作。
成立评估小组后，还要对他们进行岗位评估培训。
岗位评估是一项专门的技术，必须经过培训，才能展开岗位评估工作。公司的人事经理负责对小组成员进行培训。培训内容分为三个方面：
（1）开展岗位评估工作的意义。只有大家真正认识到岗位评估的重要性，真正把握岗位评估的价值所在，才能够成功地开展各项工作。
（2）岗位评估方法。把握岗位评估的标准与细节是有效展开岗位评估工作的关键。
（3）岗位评估的流程。通过半天的封闭式培训，小组成员基本掌握岗位评估方法。然后，评估小组选择工程调试部门经理、工程设计部经理两个关键职位，以这两个职位为例进行开放式的评价。针对工作说明书，项目小组成员各自写下自己的评估结果，人事经理汇总每个人的评估结果，每位成员都要说出自己对每一个因素的评价。
（1）评价过程保密。
由于评估工作的严肃性和结果的重要性，一般对岗位评估全过程都需要保密，所有评估在未确认前都是尝试性的。因为评估结果与员工根本利益相关，不得将过程中的数据对外公布。
（2）评估岗位而非任职者。
对岗不对人是岗位评估的根本原则，在评估时考虑称职的、可接受的表现，不可提高或降低职位要求。
为了保证数据处理的正确性，项目小组应成立一个2人工作组，以便互相监督，保证数据输入、处理的准确性。小组的评估结果出来后需要汇总，计算每个因素的平均值，如果偏差大于15%，则应考虑重新评估，待达成一致后，统计职位分值，输入职位级别。
在总经理办公会上，公司总经理组织了岗位级别的研讨，大家根据公司战略重点，将个别岗位做了微调，最终确定了岗位级别，并及时发布，同时建立申诉程序，征求员工意见，项目小组成员负责解答困惑。