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第1章解释了劳动生产率由三个要素组成：增加值（利润）、劳动时间和员工人数。提高劳动生产率的方法有三种：缩短劳动时间、减少员工人数、增加利润。第2章将集中讨论劳动生产率公式中的分母，即劳动时间和员工人数。
假设获得等量的利润，如果不尽量在短时间内以更少的人数完成此项工作，劳动生产率就无法提高。反之，如果能在短时间内用更少人数来完成，则劳动生产率会更高。与此同时，还可以通过将剩余的人力资源分配到其他赚钱的工作中，进一步提高整体利润。借由这种方式，就可以创造出一种进一步提高劳动生产率的机制。
但是，日本企业明显处于大量人员长时间投入同一工作的趋势，这会导致劳动生产率下降并最终导致工资下降。那些在日本被视为理所当然的公司内部行为，从全球视角来看，不仅奇怪，而且只会造成劳动生产率的降低。此类情况屡见不鲜。
一大帮人打着“问候”和“信息交流”的名义去拜访另一家公司，既没有提出任何建议，也没有购买任何产品，只是听一番高谈阔论，客套几句“啊，真是受益匪浅”，然后打道回府。日本商务人士的这种怪异行为在全球市场上非常有名。
一般来说，在日本以外的国家，无缘无故地拜访一家公司或与其他公司进行面谈，就等于剥夺了对方的时间（也就是金钱），这是非常令人痛恨的行为。这无论是在西方还是在亚洲其他国家和地区都是一样的，可以说几乎是普适的价值观。笔者想借用“兼职恐怖主义
”的表达，将这种行为称为“拜访恐怖主义”。
20世纪末发生在美国的互联网革命创造了无数互联网公司，尤其是在硅谷。为了跟上这一趋势，许多日本公司在当地设立办事处并且频繁出差。而在那里上演的，正是这种“拜访恐怖主义”。
当日本员工大量造访旧金山，参观离这座城市不远的硅谷的互联网公司时，他们只是在重复“问候”和“提问”。像这样折腾一圈下来，既想不出像谷歌或苹果一样的创意，对于对方公司而言也没有任何好处。不过，他们自己还是很开心的，觉得自己完美履行了职责。到了晚上，这些日本员工结束了一系列名为实地调查的日程之后，会在当地员工的带领下，来到旧金山市中心的日本人钢琴酒吧（在美国，通常将面向日本人的夜店称作“钢琴酒吧”），花天酒地之后返回日本。
笔者认为其中最受益的只有在钢琴酒吧工作的日本女招待员，以及以票价远高于其他国家而闻名的日本的航空公司。
这个故事丝毫不夸张，因为笔者年轻时有过与硅谷互联网公司打交道的经历，实际上也确实收到过许多美国公司的投诉。在那之后，笔者离开了这个行业。但近几年，通过那些在亚洲开展业务的日本人的博客和推特，笔者了解到现如今日本企业正在亚洲其他地方重复类似的行动。
日本企业在爱沙尼亚等互联网业务活跃的欧洲新兴国家也做了同样的事情，据说有些企业谢绝日本人的拜访。考虑到一系列活动所花费的时间、出差成本以及员工的人工成本，如果将这笔钱花在其他工作上，可以获得多少利润呢？日本企业正是在这样拉低劳动生产率，失去商机的。
这样徒劳无益的行为在进入商务谈判时也是一样。在其他国家，除非是非常重要的事情，否则大多数商务谈判都是由很少的人来实行的。在这一点，美国、欧洲的国家以及亚洲其他国家和地区的做法相差无几。然而日本是个例外，从部门经理到科长，再到股长
和普通员工，一大队人马齐齐登场，仅交换名片的环节就是一项艰巨的任务。而且，高层管理人员即使参加商务会谈，也不能当场拍板做决定，总是说“我们回去考虑一下”。很多熟悉日本的外企员工都会嘲笑说“这又是事前沟通了吧”。
做到一家知名的大公司管理职位，一年收入超过1000万日元的情况并不少见，但这些拿着高薪的员工却把大量的时间和精力花在了并不产生利润的无谓工作上。这样做自然会导致劳动生产率的降低。
这仅仅是一个例子。没什么事也要去拜访和面谈，电子邮件就能说清楚的小事也要打很多通电话，还有一堆毫无意义的冗长会议，在日本企业中，类似徒劳无益的行为层出不穷。在宏观上量化一系列的浪费并不容易，但如果这样的工作方法已经广泛存在，我们应该可以估计至少有30%的工作没有产生利润。假设我们可以缩短30%的劳动时间，理论上日本的劳动生产率将提高40%，接近美国和德国的水平。
觉得非常有问题的是，这样的批评存在已久，很多人早就很清楚地意识到浪费的存在。我们知道需要提高劳动生产率，并且可以通过消除这种浪费来提高劳动生产率。但究竟是何原因，让我们无法采取行动？某种程度上，这要比搞不清楚状况更加严重。
关于组团参观，有可能是想要通过抱团来求安心的心理在作祟。而烦琐的手续和组织的因循守旧则可能与员工强烈的“被认可需求”有关。如果这一系列问题是由于心理原因造成的，情况就更麻烦了。因为每个人都变成了改革的阻力，无论问题多么显而易见，即使能够给出解决方案，都永远不会得到落实。