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我们知道，企业的生产和发展离不开客户的持续支持，所以为了满足客户的需求，提高客户的满意度和黏性，企业需要真正将改善客户服务作为最优先考虑的问题，将“一切为了客户，一切为了交付”落到实处。因此，企业经营需要在销、研、产构成的运营层面抓现金流，其目的就是在变化的市场环境、变化的客户需求中，通过应对变化获取业务机会，加速资金流动，创造资金增值。
“企业如何创造利润”一直是企业经营不能回避的问题，实际上，企业从接单到订单完成，交付直至收回货款，通过投入材料、人工、水电气能源等，使投入的资金创造更多的资金回报，在这一过程中，企业通过资金的流动性获取了增值收益。
对于企业来说，资金增值能力与资金流动速度是直接相关的，在企业毛利率不变的情况下，如果能够把交货周期缩短，企业的盈利能力会得到显著的提升。
我们举个例子，假设一家企业投入500万元的资金，完成了600万元的销售订单，如果这家企业的交货周期是30天，也就意味着这500万元流动资金在一个月内只能滚动一次，创造增值收益100万元，资金增值比率为20%；如果企业通过对订单执行流程进行优化改善，将交货周期由30天缩短到15天，假设企业的毛利率仍然保持16.67%，那么，同样的500万元流动资金在一个月就可以滚动两次（一年就可以滚动24次），创造增值收益200万元，资金增值比率为20%×2。
由以上案例我们可以看出，交货周期就是企业资金流动速度最直接的经营指标：交货周期越短，说明企业资金流动速度越快，资金增值能力越强，反之亦然。哪怕是利润率低一点，只要交货和回款周期足够短，快速的现金流动也可以为企业创造客观的经济收益。所以，企业要非常重视资金流速度，只有持续不断地缩短交货周期、满足客户需要，才能持续提高企业的盈利能力，进而达到通过资金的流动获取更多增值收益的目的。
在企业运营的过程中，流动资金是以订单执行流程中不同阶段的产品形态来呈现的，它包括：外购的原材料、辅助材料、零部件，以及生产过程中的半成品（在制品）和最终的完成品等。所以，既然资金流动速度很重要，那么加速订单执行过程中的各种产品形态的快速流动就是企业运营管理的重心，这些各种形态的物品一旦处于等待、停滞、库存的状态，就意味着流动停滞，停止了流动即意味着停止了增值——这些“物”是用钱买回来的，库存意味着停止了将“物”转化为“钱”，而不动的“物”又有贬值、损耗、被盗等风险。
要改善企业流动性，就要想尽一切办法消除订单执行过程中的等待、停滞、库存等现象，竭尽全力消除这些浪费：如原材料库存多，就要想办法优化供应渠道，缩短采购周期，满足同样的产量也就不需要那么早、那么多的提早采购了。如何改善这些问题就是精益生产的重点内容。近些年，随着精益改善的推进和实施，越来越多的企业中高层管理人员都认识到，减少库存可以加速企业的现金流，进而增加企业的收益，但大部分的管理人员也仅仅只是认识到这些而已，实际上，大部分企业通过直接控制而有效减少的库存率为20%～30%。精益改善比较积极的企业，也在积极地尝试通过持续的大幅度降低库存水平来暴露企业管理过程中存在的问题，然后通过解决相关的问题，逐步建立减少库存并能够持续维持运转的管理机制。
为了更有效地加速企业产品的周转，我们需要关注产品流动，即我们常常提及的“物流”。我们看得到的产品流动主要表现在订单执行的流程中，这些流程包括：供应商给企业送货、企业内部从仓库到生产线配送物料、生产线上的物料流动，还有成品入仓、发货、运输给客户等。
订单执行流程是企业管理的核心业务流程之一，它从客户当中来、到客户当中去。聚焦于核心业务流程，可以帮助企业围绕客户的需求，把经营和管理的重心放在改善企业的流动性上，以提高经济效益。
从前面的分析中我们知道，要加速资金流动，提高资金增值收益，一定要提高企业物流速度。企业都希望自己的生产流程是顺畅的，并能够在正常的生产过程中实现真正的“物流”，而不是“物留”。
为了让读者更好地理解如何通过库存的动态数据管理，使库存有效服务于企业，提高客户服务质量，降低运营成本以及改善企业资金流，笔者将通过系统梳理和分析企业的库存可视化及动态管理，阐述如何建立有效的库存规划与控制体系，以及如何通过改善库存管理来有效地帮助企业做运营管理的决策，以满足企业加速产品周转、加速资金流动、提高资金增值收益的需要。
最后，我们热切期待本书能够为中国企业的成长和发展尽一份心力。