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精益生产和供应链理念是现代企业运营的基础，但在VUCA时代充满不确定性、持续变化的环境中，企业还需要进行敏捷转型，如此才能实现瞬时响应多样化、个性化的客户需求。
敏捷性是美国学者于20世纪90年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目的是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。后来，有学者将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。这就是敏捷供应链（Agile Supply Chain，缩写为ASC），它更强调一体化的动态联盟、协同动作的价值链、四个流有序化、组成统一无缝的功能网络和具有强大竞争力的战略联盟。
具体来说，就是为了在特定市场获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对信息流、工作流、物流和资金流的有序化，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，最终形成一个极具竞争力的战略联盟。
传统精益理论的核心追求是低成本、高效率，它的前提假设是消费者偏好价格和制造质量，把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。一体化供应链管理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标。但是，多样化、个性化、响应快的消费需求越来越成为趋势，质量和价格不再是唯一的偏好，甚至已经不是首选偏好。敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应，把提高服务水平视为重中之重。
传统精益理论也强调快速响应顾客需求、快速交付，但其主要手段是消除内部各环节的浪费，尽最大可能缩短交付周期。另外，由于传统精益理论是基于需求相对稳定的大批量生产模式而产生的，它可以通过设立合理的安全库存来达到快速交付的服务水平。所以，安全库存的合理设置成了权衡成本与服务水平的重要课题，其核心理论仍是总成本最低化，即库存成本与短缺成本之和的最低化。
但是，在需求极不稳定的情况下，此类型的供应链就很难“精益”了，因为从本质上看，此类型的供应链仍然是一种预测型的供应链管理模式。VUCA的消费特点是让安全库存模式变得无法奏效，因为你无法提前确切知道消费者想要什么。唯一的办法就是建立一条快速响应的敏捷供应链。企业需要在敏捷制造技术、信息技术及并行工程技术（CE）的支持下，成功地实现客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式。
传统供应链也会把管理触角延伸到上下游企业，但其强调的还是对企业内部资源的充分利用和挖掘，对外部资源更多的只是选择和谈判，很少会产生实质性的影响。或者说，在传统供应链里，供需双方只是博弈关系，而客户仅仅是服务对象，供应链管理实际上并没有超越企业边界。
敏捷供应链则是从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。它要求突破企业边界，重新定位企业关系，把供应商看作利益一致的合作伙伴，而客户则是企业创造价值、使产品增值的战略资源。
在敏捷供应链里，构建的是战略虚拟组织（图5），若干相互关联的企业基于战略一致性而构成动态联盟。这种虚拟组织方式是敏捷供应链成功的关键，它既能让合适的企业快速地走到一起，又能使不同企业像企业内部一样顺畅地传递信息和协同作业，供应链的敏捷性正是来自整个动态网络的无缝化合作。它具有超组织性，这种组织不一定是法人实体，而是企业联盟，企业间没有所有权负担。所以，它也具有动态性，而不是一成不变，会根据需求或目标变化动态合散。另外，多变的市场需求也要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。
图5 战略虚拟组织
同时，这种网状组织改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。电子数据交换技术（Electronic Data Interchange，缩写为EDI）和互联网技术使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息做出响应。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。