访谈2
查钧

| 访谈时间 |2013年12月6日

| 访谈地点 |北京

| 被访谈人 |查钧

| 访谈人 |田涛

田涛： 我在牵头做案例的梳理，现在已经谈了上百人。先讲讲你的经历，我看你的经历基本上都在研发。

查钧： 我先简单介绍一下，我1997年入职华为北京研究所（北研所）。当时北研所招多任务嵌入式操作系统的研发人员，普通的软件人才比较多，研究实时多任务操作系统的人比较少，我在这方面有很多的研究和实际工作经验，就顺利被录用了。我参加的第一个产品是A8010接入服务器，属于拨号上网的设备。这个产品很成功，获得了全国80%的市场份额，但从技术发展趋势来看，生命周期比较短，它很快被宽带替代了，但在当时窄带拨号的产品中还是非常成功的，那是公司第一个规模商用的数据通信产品。3G（第三代移动通信技术）核心网发展的趋势是IP（网际互连协议），即3G ALL IP，因为我负责A8010的开发工作，懂IP，还有点成功经历，就挑中了我，我被调到深圳，奉命组建公司级跨部门9061项目组。现在说3G是过去时，但当时3G是比较远的未来，就像现在看5G（第五代移动通信技术）一样，是一个非常有战略意义的事情，我被派去做9061项目组组长。研究了一年多，提出一个全新的3G核心网的架构，叫R4架构。规划立项两个3G核心网产品，一个是软交换SoftX3000，另一个是媒体网关UMG8900。媒体网关要全新开发，硬件软件都是全新的，产品硬件在深圳，软件在北研所，硬件是全新的平台和架构，第一个版本有三十多块单板。

在产品开发管理尤其是质量管理方面，我认为第一个产品A8010对我的触动是很大的。因为做A8010给我非常深刻的反思，那时候华为的IP软件和硬件平台都不行，就像盖一个楼，地基不好。所以当时第一个版本出来之后，问题很多，每天一上班就会收到来自网上的问题单邮件，我当时是开发负责人，也是版本经理，负责组织定位问题、解决问题，成长非常快，但没完没了的问题对我触动也非常大。大概有一年半的时间，我每天都是晚上12点左右才回去。

田涛： 大概是哪一年？

查钧： 大概是1999—2000年。那时候公司刚开始做数通（数据通信），A8010是我做的第一个数通产品，我感触最大的就是问题太多，基础太差。在没完没了地解决问题的过程中，我在心里就发誓，以后有机会做新产品，一定要从一开始就在平台架构和质量上打好基础。

全新架构的媒体网关产品叫UMG8900，要开发三十多块单板，软件也很复杂。从一开始我就非常注重产品架构和质量管理，当时我提出一个挑战口号“产品商用两年零事故”，来牵引开发的过程质量。一个这么复杂的产品，到网上要商用两年零事故，是非常有挑战性的，几乎所有人都认为不可能，但是我想就算最后没有实现，我们努力过，牵引提升了产品质量也是有收获的。最后我们的目标实现了，这在公司的历史上从来没有过。我感觉目标的设定、愿景的牵引对激发团队的潜能至关重要，第一年零事故（注：不是零问题，网上问题是分级的）之后，大家都觉得松了一口气，然后我就说我们要继续保持，做到两年零事故。

田涛： 在当时零事故的情况下，规模有多大？

查钧： 当时全国已经普遍开局，中国移动（Voice of IP，IP承载语音）的T局第一个采用软交换架构，每个省都有。我那时感觉，那已经不是一种简单的质量管理，一些质量管理的理念、方法、措施，包括预防、策划、过程管理、流程化等，该做的已经做到了极致，自己悟出来的质量管理理念与公司后来请质量管理大师给我们培训所讲的是一致的，所以感同身受，印象深刻。当时每个项目组的项目经理自觉践行质量管理，把不出事故、维护产品的声誉，当成职业生涯的最高荣誉。就是这种强烈的责任感激发了主动改进。

田涛： 当时团队有多少人？

查钧： 当时有三百多人。

田涛： 你怎么激发这三百多人呢？

查钧： 我们面临的机会巨大，我们要打造一个全球最领先、最可靠的产品，我们的追求是要做就要做到最好，在大会上给广大员工宣讲，在部门会议上也给骨干传递这种愿景，所以大家的使命感、荣誉感是非常强的。我们的通信产品运行在国家基础设施干线上，如果运营商要把核心路由器用到网上去，功能、性能、可靠性、抗攻击能力都要充分地测试，一旦出了问题，可能整个城市就瘫了，以前发生过友商产品事故导致一个省业务瘫痪的案例。如果我们做的骨干网核心路由器不能做到万无一失，一旦出了问题，影响将非常严重，所以运营商选型时都要非常慎重地测试。我们的路由器这些年来质量有了非常大的提升，当时每年三个集采测试，中国电信、中国移动、中国联通，我们已经连续五年测试成功总共15次，达到了运营商极其严苛的要求，也遥遥领先友商。我要通过这样极其有挑战性的目标去激发队伍的主动当责意识，牵引各环节把工作做到极致。

田涛： 你激发团队的能力是在哪里形成的，是在学校？

查钧： 来自华为。我刚刚说了第一个产品基础太差，每天解决不完的网上问题，让我体会到切肤之痛，我就想以后有机会做一个产品，一定要在质量管理上下功夫，怎么样在一开始把基础打牢，把产品质量做好，把架构做好，把竞争力做强，怎么样管理好团队。UMG8900给了我这样的机会。基础太重要了，就像人的基因似的，平台架构的能力、基础技术的能力储备、管理的体系机制，包括激发团队每个人自发当责地主动改进，这些太重要了。

田涛： 如何保证产品全球范围内不出问题？

查钧： 激发人的主动当责意识，从一开始加强质量管理，过程中持续改进。但是单纯强调人的责任心也是不够的，还有能力的问题，要借助于平台和工具来弥补人的缺陷。所以我一直强调，质量管理是一个系统的体系，除了管理的流程架构，工具和平台也非常关键。

跟您分享一个例子，早年我们开发了一个命令行转换工具。当时路由器配置的业务有三万个命令行，核心路由器最简单的配置也有八千个命令行，每个命令行后面还有很多参数，每个参数的意义又不一样。你想想，三万个命令行，赶上托福的词汇量了，这非常复杂。人稍有疏忽就会配置错，网上运行可能就会出现事故，影响严重。所以我们研发做一个命令行转换工具，确保配置正确，把复杂问题简单化。

田涛： 用工具自身来转换？

查钧： 对。工具机器是可靠的，我们用最有经验的研发人员来开发的工具，承载了他们多年的经验教训积累，工具开发出来，在全球范围内，对技术支持人员的要求就可以降下来，这是我们能力传递最好的、最快的手段。

田涛： 客户认不认可？

查钧： 客户以前很怀疑，说我们会出事，友商都出过事。我们说不会出事，客户说你们吹牛，你怎么证明你不出问题，我们就带了测试工具去证明，带客户参观北京大规模的路由器测试工厂。这个措施非常有效，一下子取得了信任。在经验丰富的专业人才一时没有那么多的情况下，就可以向全球拓展，否则哪敢去开局。

田涛： 这应该是革命性的。

查钧： 是革命性的，它一下子把门槛降低了。要在市场上成功，光有芯片是不行的，光有产品也是不行的，还得有人去开局、去维护。一个产品的成功是由多种要素构成的，质量要好，成本要低，性能要强，架构要领先，同时还得有人去部署维护这个产品。

在中国联通和中国电信我们做了一件事情，把路由器的维护做得非常简单。移动承载网基站点非常多，部署和后期的维护成本很高，我们总结出了非常关键的两句话，站点部署叫“上电走人”，一上电就可以走人，网管自动下发配置，另一个在中心机房配置业务要“一点即通”，这就在很大程度上降低了门槛。最开始不是这么提的，开始叫“简单、简单、再简单”，这个话太概念性了，什么叫简单？是不是100个命令行变成50个就叫简单？团队可能觉得提升了一倍，够简单了。后来我觉得不行，想法很好，但不够具体，不可衡量和验收。所以后来我提的要求是“上电走人”和“一点即通”。我说你走不了人，那就有问题，把盒子放到基站里面，上电它就要能自动完成配置，走不了人说明没有达到要求，必须回去优化。另外，在网管上配置要“一点即通”。大家朝这两个明确的目标去努力就可以了。所以目标的提法也是很有讲究的。

刚才说到，降低门槛，提升工作质量与效率。一方面是开发命令行转换工具，另一方面是实现“上电走人”“一点即通”，下面说说第三个方面，自动化工厂。我们有QCC（quality control circle，品管圈）质量改进活动，这是从西方友商引入的概念，发动广大基层员工在其负责的领域内提质量改进的小建议。在2008年我参加的一次QCC大会上，员工提出一个问题，说现在做得太辛苦了，比如泰国某运营商测试我们的东西，经常要搞到凌晨一点才能出报告。怎么样提升测试效率来减轻员工的负担呢？我们不能蛮干。那时候就萌发了这种想法，从2008年开始搞，当时产品的自动化水平只有30%左右，剩下的70%~80%是手动测试的。人工测试的问题是很辛苦，首先实验室有噪声，空气也不太好，而且本来可以按时下班的，就为了等测试结果需要等到晚上十一二点。大量的时间就是等待，当然有时候出了问题也需要现场解决问题，但根据我们的统计，大部分时间就是在等待中度过。测试中人又不能离开，比如说下周一要报告，那员工就被迫周末待在实验室，守在设备旁边。这样一来，既不能跟家里人在一起，员工自身又很辛苦。后来就提出一个目标：从“（凌晨）一点下班”到“（鼠标）一点下班”，以前是加班到凌晨一点，现在是鼠标一点就可以下班。大家的理想状态是，下班时鼠标一点，各环节自动化测试，明天报告就出来了，不用像以前要等到凌晨一点。自动化测试最初的原型就是由这个想法而来，当然后来不断改进，越来越好，现在可以达到95%的自动化测试水平，效率提高了。以前我们发布的版本测一遍要两个月，这个周期太长了，如果版本有问题，出一个版本两个月就过去了，很难敏捷迭代。现在两周就可以了，自动测试，不需要人管，因为它的测试例绝大部分都已经自动化了。后来我们在IPD（integrated product development，集成产品开发）流程里面提出明确要求，TR5 后，之前的手工测试例要自动化，否则验收不过，做了硬性要求。

自动化测试工厂的价值不仅仅是提升效率。积累的几十万测试例提升效率，这只是表面的好处。自动化几十万测试例，是多年的经验积累，这是组织的知识资产，因为这在一定程度上超越了人脑。历史上我们犯错误，有时候不是责任心不够，是能力不够。比如一个新员工来公司5年，他不可能知道这个产品5年前发生的事情，一不小心就触发了前面的一个bug（漏洞），这不是责任心能够解决的问题，这时候批评没有用，单纯个体的改进也很困难，而是需要工具和技术手段，去解决人的局限，这是组织能力。测试例积累了产品历史上的问题，通过测试例给固化下来，这样积累下来的几十万测试例，都是我们的宝贵资产。新的版本通过这几十万测试例，就意味着这个版本规避了历史上犯的所有错误，这是最大的价值。一个组织的能力提升，光靠人脑和责任心是有限的，由工具承载知识积累才是最高效的传承。

田涛： 对，而且标准化程度也达不到。

查钧： 对，而且人是流动的，你做了5年调走了，来个新手，怎么办？我们要把知识资产和组织能力构建在工具和平台上。工具和平台是铁打的营盘，它日积月累、不断优化，今年这个版本搞完了，加5 000个测试例，明年新的版本搞完了，还在不断地积累，后来的人是站在历史的最高点在工作。这样就能不断前进，我认为最大的价值是这个。我当时提了“五个超越”：

1.超越人脑：自动化测试工厂已经超越人脑，构建组织能力提升已经找到了正确的方法。我们的能力提升和经验积累需要有一个平台，大家一代一代地积累，能力就越来越高。

2.超越人体：以前不休息，晚上搞到一点，铁人也不行，自动化之后人就轻松了很多，解放了人，有精力思考更多的需要人才能思考的问题，效率也提升了。

3.超越历史：刚刚讲“超越人脑”是指应用场景的复杂度超越了人脑，“超越历史”是指新员工来了以后，历史上的东西他可以一目了然，来了3年就相当于有了13年的经验，人干得好还提拔得快。所以自动化工具的开发，不断地给我们的积累添砖加瓦，铁打的营盘是不断提升的营盘。

4.超越自我：在网上不但要跟自己对接，还要跟思科、JUNIPER（瞻博网络）、阿朗（阿尔卡特-朗讯）对接，它们历史上在那个环境里也有各种版本和设备，也就是说你不仅要了解自己，还要识别友商设备。你到网上运行，也要跟友商互通。

5.超越研发：根据华为的IPD开发流程，研发开发出来的东西，不是研发去交付和维护，是由全球的技术支持人员去交付。以往产品移交到交付环节，叫上市，研发写资料、送培训给交付人员。如果产品有bug，我们修改产品及资料之后再发布，这样周期就会很长。现在通过工具，通过云承载最新的东西，减少了犯错误的机会，也加快了上市的速度。

这是我上次给产品研发人员总结的“五个超越”。我觉得管理，关键是要找到牛鼻子，要巧干。很多人可能工作上很努力，加班加点也很多，但没有抓住关键的东西，走一步，退一步，其实白费了。只有不断总结，并且要抓住牛鼻子的总结，才能不断提升。

田涛： 对，我理解是工具化、自动化加平台化，对吗？

查钧： 是的。产业要做大，是有很多门槛的，维护很复杂，又没有那么多有经验的专业人才，产品就没法普及。太先进的技术普及不了，战斗机不是所有人都能开的。这个问题解决不了的话，整个产业是没法做大的。我们刚刚讲到自动化转换工具、“上电走人”“一点即通”，一下子就把门槛降低了，市场拓展交付也铺开了。

田涛： 包括与客户进行产品宣讲，环节也减少了很多。

查钧： 对。以前培训很多，效果还不好，后来有一次在上海给某个客户做培训，大家听完培训，发现原来那么深奥复杂的IP现在变得这么简单，自己可以维护复杂的IP网络，以前想都没有想过，一下子都找到自信了。

田涛： 这其实就是你给他这个工具，然后把产品做简单。我看到一个资讯，某公司也在做路由器，也是做得越来越简单，200万行代码就行了，现在咱们电信级的路由器大概是几千万行代码，你怎么看待这个问题，未来会不会带来冲击？

查钧： 在某些特定的场景下是可以简化的。运营商网络从骨干、城域到接入，一直到千家万户，选路关系复杂，同时属于信息基础设施，要求性能强大、安全、可靠性高，要能够抗攻击，维护要简单，定位问题要快，大部分都不是功能代码，它的复杂度是不一样的。如果只是特定的一个场景，如数据中心的应用场景，就会相对简单。

田涛： 我听公司高层讲，你思想是开放的，或者说你在技术思维上是很开放的。你觉得主要是指什么？

查钧： 我们历史上都犯过一些错误，老板说得很对的，说我们每个人都是公司花了很多培训费成长起来的，我们一方面总结自己犯的错误，另一方面在别人的错误上汲取教训。一个人不犯错误是不可能的，关键是要善于总结过去的错误，避免未来重犯。同时要思想开放，在别人的错误上前进，吸取宇宙的能量。

我举个例子，iNET。华为是做程控交换机出身的，程控交换机做了很长时间以后，在中国打下了一些市场份额。当新的技术“软交换”来临的时候，就有一些保守，想维护自身的既得利益，对新技术没有以拥抱的姿态去迎接。2001年，新的设备选型时，电信把华为踢出来了，短名单都没进，后来我们花了很长时间，到2004年才重新入围。老板说，进攻是最好的防守。不能守着那既得的一亩三分地，技术变革的时候，新技术来临的时候，大趋势是不可阻挡的，研发要面向未来，积极拥抱挑战。

田涛： 客户需求要细分，不是那么简单的玩统计的东西。

查钧： 对。客户需求是多样的，也是变化的，我们要满足对客户和华为都有价值的需求，因此是个取舍的问题。我们希望在同等资源下满足更多的客户需求。“以不变应万变”的背后，是我们的平台架构能力、技术体系能力、开发管理能力的综合体现。

田涛： 华为似乎好几个项目都是这样的，比如SingleRAN基站，也是把几个制式在一个盒子里实现。

查钧： 对，那也是一个案例。现在的站点，向未来扩容、演进的能力，会为我们和客户带来巨大的价值。IP RAN（IP化无线接入网）的思路也类似，2009年市场技术方向面临PTN（分组传送网）和IP RAN的选择，一个是PTN，它是二层的、静态的，简单可靠，还有一个是基于路由器的方案，是动态的、三层的，未来扩展性强。近期PTN成熟一些，远期IP潜力大。有些客户选择PTN，有些客户选择路由器方案，按以往的思路就是取舍，要么选一个，要么做两个产品。后来我们做了融合的IP RAN的产品，理念是这样：动静自如，二三兼容，平滑演进。

田涛： 华为为什么能做到，或者说你为什么能做到？

查钧： 上面的案例，客户需求就是变化的，单一的技术很难满足客户当期和未来的需求，我们公司技术的投资很深、很广，PTN我们有，IP我们也有，我们满足客户需求的能力就会强一些。本质上是组织能力积累的体现。

技术是为商业服务的，商业要以客户需求为导向，为客户创造价值。我们要追逐价值的转移，客户的价值转到哪儿，我们的投资就转到哪儿。战略方向上要围绕客户的价值转移，要主动为客户创造价值，我们要去抓住这些机会。业务战略对组织的要求、人才的要求、组织形式的要求等各方面，我们有BLM模型（business leadership model，业务领导力模型）来进行战略到执行的管理。

田涛： 可不可以这么形容，客户需求是龙头，龙头摆动的话，其余的所有环节都能跟着龙头摆动。龙身很庞大，龙尾离龙头远，龙头如果是主航道的话，龙尾属于支持系统，它离客户很远，响应速度可能更慢，怎么能够快速地适应龙头的变化？

查钧： 是的。除了客户需求驱动，我们还有技术创新驱动。2012实验室的定位，就是要构建技术体系的能力，更好地满足客户需求，同时面向未来，通过技术创新驱动发展，才能超越现在，赢得未来。

田涛： 这就跟当下的客户需求，不一样。

查钧： 是的。

田涛： 在你们的研发具体管理方面，我对模块化印象特别深。

查钧： 模块化只是一个方面，我的要求是模块化和平台化。以前我有切肤之痛，为什么产品老是做不稳定，是因为我们用的是外面公司的芯片，芯片切换了，基于此之上的产品平台架构就要改，基础不稳，每次切换的工作量巨大，很难做稳定，持续积累缺乏平台的沉淀。我们现在用了自己的芯片，就有了延续性，有了这个前提条件，就可以有长期的规划，持续积累，减少了折腾。这就为我们做长期的模块化和平台化打下了技术基础，再加上有长期的系统化的组织能力构建的思路，就能一步一步地进步、提升。

田涛： 平台化是什么样的概念？

查钧： 你看到的是模块化，实现层面的东西，就好像建筑的一块砖，一个预制板。平台化是这样，比如路由器，有些用到干线上，容量大，性能强，协议简单一些；有的是用到城域，要求多业务承载，非常丰富的协议；有的是用在接入侧，要求体积小，成本低，接口组网灵活。业界每一个场景都是不同的产品，有的还由不同的团队开发，加起来有十几个产品。这样的开发模式，缺乏共享，效率也不高。我们觉得，这些只是尺寸不同，这是小麻雀，那是中麻雀，另外一个是大麻雀，它们只是外部框架尺寸不同，内部基本构造都是类似的。麻雀虽然大小不同，但五脏是一样的。从小麻雀到大麻雀，从软件和逻辑上看是一个产品，平台化我们已经超越了物理尺寸，从工作量最大的软件视角来看，软件可以逻辑抽象统一，整机结构大一点或小一点，这是小事情，真正工作量大的是软件，是2 000多万行代码，模块化以后可以根据不同场景的需求进行组装。从软件团队的视角，它看到的路由器是一个平台化的产品，模块化是基础，组件化是结果，这样业务最灵活，工作量也最省。所以上次老板来参观，我介绍说，虽然我们有很多个产品品牌，但在我眼里是一个产品。不一样的是结构尺寸，即外形结构不一样，但内脏是一样的，模块化的，这样软件和逻辑是统一考虑的，根据需要组装。模块化减少了重复开发，质量稳定了，效率提升了；组件化，开发进度也加快了。秦刚带的那个团队从400G到1T板子调通，只用了10天左右的时间。从责任田的角度，不同麻雀的内脏由同一个团队负责，持续积累和改进。

田涛： 所有的内脏由他来负责？

查钧： 不同麻雀的内脏由一个一个相对固定的项目组负责，从组织上进一步匹配了，秦刚是总负责，他做得很好。这就是平台化和模块化，大大提升了效率，以前多个产品多个团队，重复和浪费那是无法想象的。PTN硬件团队整合进来以后，秦刚的团队一个人没加，就把所有产品的硬件工作都承担起来了。

田涛： 这样你的质量体系至少优化了很多，而且研发的效率提升了。

查钧： 提高了很多，上次他们讲1T的板子上面的100G、400G的接口模块的验证工作。由于是模块化开发，模块本身没有什么变化，在1T板子上只需要做简单的系统集成验证，其他的以前都充分测试验证过了。只是把模块从一个板子搬到另外一个板子上，并且在网上已经得到充分严苛的验证。这样质量和效率都提升了，测试和上市的速度也加快了。以前做一个产品可能要一年半到两年，现在只需要一年都不到，一下子节省了半年到一年的时间。400G超越对手半年，就为我们在市场上赢得了宝贵的战略机会窗，以前是我有别人也有，现在是我有别人没有，很多客户就选我们，机会窗内不可替代。这个模式不仅是效率的问题，而且把进度提前了，抓住了更多的机会，还有较好的利润，有利润就可以在技术上持续投入和提升，竞争力更强，这是最大的好处。

田涛： 可不可以这样理解，平台化是基础性的东西，模块化是建立在平台化的基础之上的。

查钧： 平台化是一个大的思想，模块化是实现方面的归一巧干，以大平台去延伸个性化，它大部分的工作是共享的，就是高效率的研发。平台化的第一个思想是共享，是效率的问题。第二个基于平台之上的个性化的快速定制能力，是价值创造能力的问题。要尽量把共性的东西平台化，加强平台的扩展性，满足个性化的需求。

我们要在代价不增加的情况下，加强共享，同时低成本充分满足个性化的需求。个性化也是很重要的，有个性化才能抓住客户，太通用的东西就同质化了。个性化和标准化之间是辩证的关系，过分强调标准化会丧失产品差异化竞争力，过分强调个性化研发效率会很低。怎么样达到你的理想？就是背后平台架构的能力。

田涛： 对，我看任总也是这个观点。模块化和平台化的区别在哪里？

查钧： 平台化提升了快速满足客户需求的能力。模块化更多的是实现过程的归一，它能提高效率，也能提高质量，只有模块化了以后才能确定责任田，持续积累与提升，做得越来越好。100G和400G里面，相同的模块把它抽象出来，成为一个责任田，项目组的专家架构师就去持续优化。就像田一样，如果说今天是你的，明天是别人的，你肯定没有责任感，如果说这个田今天是你的，10年后还是你的，你肯定就有责任感，不断投入增强土地的肥力，每天问自己“还能优化吗”。因此责任田首先解决了最关键的责任感的问题。

田涛： 前面提到，老板说浪费很多钱培养了高管是什么概念？当然老板说浪费可能也是调侃式的。

查钧： 有价值的浪费。老板的意思是说我们这些主管是在不断地犯错误的过程中成长起来的，让我们不要怕犯错误，但关键要在错误中成长。有些主管一犯错误就很紧张，担心被问责，现在技术发展太快了，很多的不确定性，不犯错误是很难的，其实老板是鼓励大家试错。老板给我们创造了宽松的创新试错环境，让我们在错误中成长。面向未来的不确定性环境，如果我们追求十拿九稳，那就是保守，会错失机会。

田涛： 在这二十几年，你感觉能放手做事吗？

查钧： 在华为有很大的授权。

田涛： 包括资金调度、人员调动你们都能决定？

查钧： 在公司的主航道上，成熟的业务要自己养活自己。在此基础上，在投资、人员激励等方面拥有很大的决策权。

田涛： 用多少人也是自己决定？

查钧： 产品线的整体投入规模公司有大致的约束，有个管控的规则。这个规则是解决投资的整体预算规模的，但在此预算范围之内，具体项目的立项决策，围绕为客户创造价值，不断提升投资收益，授权比较充分。

田涛： 你是公司高级干部，从你的角度能感受到思想的重要性。

查钧： 越到高层越感受到思想的重要。机制、文化、人性、核心价值观，考虑人的成分多一些。以前我在基层的时候考虑“术”的内容多一些，现在视野更开阔一些，考虑的层次就更高一些。大团队一定要通过机制来管理，通过文化来凝聚，通过激发活力来提升效率。

田涛： 谢谢！

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