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价值创造是企业发展的核心，而流程是由一系列价值创造活动组成的，是将价值传递给客户并最终作用于市场的流通渠道。关键任务是指完成业务设计和价值主张不可或缺的业务活动。完成关键任务是需要流程来支撑的。也就是说，流程是跑道，关键任务是抓手。
企业的价值创造活动都是在企业战略的指导下进行的。企业战略大致分为公司战略、业务战略两个层次。公司战略主要涉及业务整合、结构转换等内容；业务战略主要是指如何开展选定的业务，即对选定业务的发展逻辑进行基本规划。
业务战略大致可以分为以下三类。
（1）成本领先战略，指企业强调以低单位成本为客户提供低价格的产品；
（2）差异化战略，指企业选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足客户的要求；
（3）专一化战略，指主攻某一特殊的客户群、某一产品线的细分区段或某一地区市场。
在小米公司成立之初，智能手机市场已然竞争激烈，与一些老牌公司相比，小米公司在品牌、技术、人才等方面均有很大差距。为了在手机市场中占领一席之地，小米公司采取的是成本领先战略。在生产环节，小米公司将手机硬件生产外包给富士康、英华达等公司，降低库存水平，减少在中间环节的投资和管理成本；在销售环节，小米公司起初没有实体零售店，主要借助电商平台进行销售，有效降低了成本；在研发环节，小米公司充分利用“发烧友”互动、线上论坛等形式，让消费者亲自参与，以此吸收设计、创新、迭代的灵感，共创产品，有效地控制研发成本。
海底捞是通过差异化战略在国内餐饮行业中脱颖而出，进而发展壮大的。差异化战略主要体现在以下几个方面。
第一，在产品方面，海底捞始终坚持“绿色、无公害、一次性”的选料原则，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了客户的一致推崇，获得了良好口碑。
第二，在服务方面，海底捞改变传统，提倡个性化的特色服务，致力于为客户提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅体现在某一个细小的环节上，还形成了从客户进门到就餐结束的一套完整的服务体系。差异化的服务让客户感动，使客户在一定程度上形成了对产品和服务的固定认识，进而促进企业的服务提高到相应的水平。
阿里巴巴近年推出的企业办公软件——钉钉，在企业办公即时通信领域已经抢占了中国市场第一的位置。其实，钉钉推出的时间比企业版的微信、QQ都要短，钉钉之所以能快速抢占市场，是因为采用了专一化战略。钉钉在设计产品的时候就非常清晰地定位了目标客户群：为企业主服务的客户，因此开发的已读功能深受客户的喜爱。
相对于竞争对手而言，业务战略与企业在行业中所处的位置相关，强调了企业在所属行业领域中的生存、竞争与发展之道。企业如何整合资源、创造价值，以满足客户，是业务战略关心的重点。
关键任务的概念来自迈克尔·塔什曼创建的组织一致性模型，也是BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）（见图1-6）中战略执行部分的理论来源。关键任务是企业整个执行体系中最重要的起点，关键任务本身的识别也是执行体系中挑战最大的。
图1-6 BLM
通过识别关键任务，可以找到战略落地的焦点。对于关键任务，IBM认为它主要是指持续性的战略举措，目的是支持业务设计，特别是价值主张的实现。关键任务通常可以从客户管理、市场营销、产品开发、流程建设、风险管理、能力建设等维度来定义。也就是说，通过对战略进行分析和判断，找出企业实现销售收入、新产品开发、交付等背后的关键事件，有深度地完成它们，就基本能保证企业战略目标的实现。反过来，销售收入等数据也能在一定程度上用来验证这些关键任务的设定是否有效。
企业应以“多产粮食，增强土地肥力”为主要标准，采用“重点、难点、变化点”的方式对战略目标加以梳理，进而识别出支撑企业价值创造的关键任务。
（1）重点：基于企业战略与岗位价值要求，对差距做出分析与判断，或者找到支撑业务数据的核心工作，或者找到“撕开城墙口”的策略与方法。在华为，重点被表述为抓市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。任正非指出：“市场不是绘画、绣花，不光要有精细化管理，还要有清晰的进取目标，要抓住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。”
（2）难点：企业在一定阶段内完成关键任务会面临的障碍和挑战称为难点。比如，华为以项目为中心的管理转型，跨部门、跨领域的端到端的流程打通等。很多时候，企业的各层级管理者不是看不到难点，而是不愿意去“啃”难点，不愿意跳出“舒适区”，因为企业未将这些难点纳入关键事件进行绩效驱动。
（3）变化点：在智能化时代，企业所面临的市场环境变化是非常迅速的，其中有些变化甚至是颠覆性的。为此企业需要在尽量短的时间内识别出变化因素，对业务目标进行重新审视，校验目标重点。这些变化因素就是企业的变化点。
经过对企业战略的反复解读与分析，以及内部的不断讨论，对关键任务的识别会越来越精准、越来越有效。表1-4所示为H企业年度关键任务示例。
表1-4 H企业年度关键任务示例
续表
一般来说，企业每年的关键任务不宜过多，有五到六个就足够了。如果企业每年能够把五六个关键任务高质量完成，就非常了不起了。有的企业管理者会问：“公司的关键任务都完成了，可是公司的绩效却没有改观。”如果是这样，那说明关键任务本身的设置出了问题。
通过识别并输出企业战略目标背后的关键任务，可以引导企业上下在不同阶段聚焦到不同的工作重点上，从而高效地分配企业资源，避免产生平均用力、资源浪费的情况。
我们通过对业务战略进行逐层分解，识别并提炼出关键成功要素，最终可以明确关键任务。而流程体系以业务战略为目标和方向，是实现业务战略并输出价值的多条路径。如果企业的流程体系是科学合理的，那么它便会在一系列价值创造活动中自然而然地支撑关键任务与价值目标的完成。
2003年，在华为与英国电信就“21世纪网络”的项目进行合作谈判时，英国电信对华为进行了4天的资格认证，认证涉及华为业务管理的13个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程，以及从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程。英国电信的认证官在最后总结时说道：“华为是一个‘万花筒’‘百宝箱’，还是一个‘博览会’。业界所有管理工具华为都有，但都是散落在各地的零配件，我看不到一个覆盖全流程的系统。”在英国电信看来，华为所有的流程都是一段一段的，各自为战，华为没有实现流程贯通并形成科学合理的流程体系。
企业需要打通业务流程，厘清关键任务，用合理的流程体系来支撑关键任务的完成。而合理的流程体系，不仅可以提高企业管理的规范化程度，降低流程风险，提升工作质量，还可以缩短内部运作时间，提高工作效率，降低运作成本。
以服务行业为例，服务品质是企业获得超强竞争力的关键：客户不仅希望所得到的产品符合标准，还非常注重服务效率。
星巴克是世界领先的特种咖啡的零售商、烘焙者和品牌拥有者。自1999年进入中国以来，星巴克一直致力于发展成为一家与众不同的公司：在传承经典咖啡文化的同时，关爱伙伴，为客户提供不同的星巴克体验。星巴克之所以比对手强，就在于它几乎所有的流程都是标准化的。比如，1小时服务220位客户；客户进门3～5分钟就能拿到咖啡；卡布其诺加牛奶煮6～8秒，拿铁煮3～5秒，绝不弄混；倒掉超过半小时的咖啡；有87000种饮料组合；使用更好的Mastrena咖啡机；事无巨细的咖啡师培训；提供免费无线网络等。这些标准化的流程不仅确保了产品质量，还大大提高了服务质量和服务效率。
可见，不合理的流程是无法创造价值的，只有合理的流程才可以为企业创造价值，并实现价值提升。流程以价值创造活动为核心，将价值创造活动进行分段、分节的组合，因此，很多企业也将流程价值作为价值分配的重要参考。