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迈克尔·波特指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”在企业组织的诸多活动中，并非所有活动都在创造价值，只有部分特定的活动才会真正创造出价值。
真正创造价值的活动，被人们视为价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业战略的核心思想是阐释企业如何实现价值创造，从而获得价值竞争优势。也就是说，价值创造活动是企业战略的体现。
小米公司成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视及智能家居生态链建设的创新型科技企业。近年来，国产品牌的竞争异常激烈，基于此小米公司开始不断开拓海外市场。小米公司的国际化战略可以概括为：以智能手机为中心，逐步向智能生活家电延伸，通过逐渐完善小米智能生态链的方式进行国际化拓展。在此战略背景下，小米公司的价值创造活动也在不断延伸和扩展。
（1）生产国际化：投建海外工厂。2015年8月，小米公司在印度创建的第一家工厂正式投入使用，小米公司和富士康在印度开展深度合作。小米公司在印度投建了7家工厂，90%以上在印度销售的小米手机都是在本土生产的。
（2）销售国际化：采用线上与线下相结合的模式。在线上，小米公司通过与当地的主流电商平台进行合作，如亚马逊、家乐福。在线下，小米公司主要通过开设小米之家来销售产品。2014年，小米公司将印度作为国际化首站来进行销售，2017年年底小米成为印度市场出货量最大的手机品牌。
（3）服务国际化：小米公司主要通过“线上”的销售平台提供售后服务，在线就可以完成保修、上门退换货、返厂维修等服务。同时，为了迎合国外客户线下消费的偏好，小米公司通过在当地开设小米小店，以及与当地运营商合作的方式来提供产品的售后服务，其印度市场近90%的手机售后维修服务能在4小时内完成。
可以看出，企业战略最终会在价值创造活动中得到清晰的体现。因此，企业内部的价值创造活动是战略落地的关键。那么，到底该如何进行价值创造活动分析呢？
企业的经营管理分为三个层次（见图1-4）。
第一，决策层：把握方向和资源配置，体现增值性；主要关注企业战略、计划、创新、品牌、企业文化等。
第二，管理层：承上启下，在确定的方向与战略上提供支持服务；主要关注企业信息管理、人力资源管理、财务会计管理、行政后勤管理等。
第三，运营层：承接企业的持续经营与发展；主要关注流程与管理体系的内容，如采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等。
分析企业价值创造活动的目的在于确定企业运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。企业可以通过四个关键问题来分析任何一项价值创造活动：（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；（3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变；（4）能否同时实现（1）、（2）、（3）条。
图1-4 企业价值创造活动分析
价值创造活动分析为价值评价和价值分配提供了方向和依据。比如，很多企业提出了“用三个人，干五个人的活，拿四个人的工资”，这其实也是一种促进价值增量的管理思路。
为了更好地对价值创造活动进行分析，我们可以对价值创造活动的类型加以区分。在迈克尔·波特的价值链理论中，价值创造活动被分为基本活动（价值创造活动）和支持活动（支持价值创造的活动）。基本活动和支持活动构成了企业价值链，如图1-5所示。
图1-5 企业价值链
基本活动是指那些涉及产品实体的创造、分销、配送及售后的支撑性与服务性活动，包括内部物流、生产加工、外部物流、市场营销、服务五大部分；支持活动是指那些让基本活动得以顺利进行的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设四大部分，如表1-2所示。
表1-2 价值创造活动的分类
区分基本活动和支持活动的意义在于，企业本身各种价值创造活动的目的、属性和特征是不同的，必须区别对待。在咨询公司或技术公司内，人力资源管理属于基本活动，如果将人力资源管理归为支持活动，就会削弱人力资源要素的战略作用，因为这些公司的驱动因素就是人。在商超行业中，采购应该属于企业的基本活动，在其他行业中可能属于支持活动。
因此，在迈克尔·波特的价值链理论的基础上对价值创造活动进行创新和优化，价值创造活动可能会产生新的分类。知名战略管理专家施炜在对迈克尔·波特的价值链理论做出改进之后，提出了四种价值创造活动，如表1-3所示。
表1-3 四种价值创造活动的类型
企业的各类价值创造活动以不同的功能发挥着不同的作用，共同支撑着企业价值的最终输出。要想合理地区分价值创造活动的类型，就必须对各项活动的本质与细节进行分析，明确这些具体的价值创造活动对企业最终价值输出的影响。
不同的价值创造活动会给企业带来不同的经济效益和价值收益，企业需要对各种价值创造活动进行区分。根据施炜的价值创造理论，价值创造活动应当共同指向三重价值：
一是客户价值，以客户的价值盈余（客户获得的价值与客户付出的代价之差）来衡量；
二是企业价值，通常以资本市场上的市值来衡量（即使不是上市公司，基本上也能估值）；
三是人力资本价值，主要以员工的平均总收入（月度/年度）等来衡量。
在这三重价值中，客户价值是具有前提性和首要性的价值。如果企业价值目标偏离了客户价值，那么企业价值和人力资本价值就无法持久存在。因此，我们可以将对客户产生价值贡献的活动确定为企业的关键活动。
华为创始人任正非说：“客户是企业生存的唯一理由。”“以客户为中心”一直都是华为坚守的核心价值观，任正非在内部一直强调“深淘滩、低作堰”的思想就是很好的证明。华为认为，留存合理的利润，保证企业能活下去，不追求利润最大化，让利给客户，让利给上下游企业。让客户的利益链得到保证，企业就有赚不完的钱。因此，华为的价值创造活动的首要目标就是“为客户创造价值”。
以项目铁三角团队为例，华为每次和客户接触，不再是个体作战和各自为战，而是由“客户经理”、“解决方案专家”和“方案专家”共同组成的三角团队来完成的。三者的组合不仅能够覆盖包括客户需求分析、方案提供、方案落地在内的整个流程，还能够在第一时间做出决策并给客户提供最优的解决方案，极大地提高了服务效率。
为了鼓励员工关注客户需求，切实为客户创造价值，华为建立了一条特别的绩效标准：只有最终对客户产生价值贡献才是真正的绩效。只有对客户产生价值贡献的活动，才是华为认可的价值创造活动。
在这样的前提下，华为的企业价值节节攀升。胡润研究院的《2021胡润中国大消费民企百强榜》显示，2021年华为的市值约为11000亿元。
可以看出，华为将对客户产生价值贡献的活动确定为关键活动，并对关键活动及相关驱动因素予以有效控制。
当然，对处于不同的行业的不同企业而言，价值导向、价值创造活动及关键活动并不完全相同。所以，我们必须对企业所处的行业及企业自身状况进行系统而深入的分析，以确定企业价值链上具有战略意义的关键活动。