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价值链在经济活动中是无处不在的，上下游的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间的联系构成了企业价值链。行业价值链是指整个行业在从原材料输入到客户收到最终产品这个过程中，所经历的各种有价值的活动。企业与企业之间的竞争，不仅仅是某个环节的竞争，更是整个价值链的竞争。
“竞争战略之父”迈克尔·波特表示：“在特定产业中，企业价值链深藏在一个更大的活动群中，我们称之为‘价值系统’。”也就是说，企业价值链是处于一个产业及社会的价值创造体系或价值网络之中的。在企业价值链上，各个环节的利润空间是不均衡的，如图1-1所示。
图1-1 企业价值链中的“微笑曲线”
观察图1-1，我们会发现：在整个企业价值链中，附加值更多地体现在微笑曲线的两端，也就是最前端的研发环节和最后端的营销环节，而处于中间的生产环节的附加值最低。生产环节是劳动力最为密集的环节，也是微笑曲线的最低处。
全球某知名企业几乎只做微笑曲线两端的业务：设计、品牌、渠道，而把自身不具备优势且难以管理的业务环节外包给合作伙伴，既降低了自身的投资和管理成本，又获得了较高的利润空间。所以从2013年到2019年，该知名企业的利润一直很高。到了2021年，该知名企业实现营收3658.17亿美元，利润高达946.80亿美元，差不多每天能赚2.59亿美元，利润率达到25.88%。
腾讯是做增值服务的代表，推出的产品基本都是免费的，但当你需要它提供更多服务时，就需要付费了。腾讯的增值服务业务分为网络游戏业务和社交网络业务两部分，其营收在公司总营收中的占比始终超过50%。在2021年，腾讯增值服务业务的收入达到2915.7亿元，同比增长10%，占公司总营收的比例为52.06%。
富士康被称为“代工之王”，其主营业务集中在生产环节，在2021年富士康宣布为菲斯克代工造车，代工造车业务可能成为其接下来新的利润增长点，但富士康仍然逃不过利润空间较小的命运。2022年《财富》世界500强排行榜数据显示，2021年富士康实现营业收入2146.19亿美元，利润为49.88亿美元，利润率仅为2.32%。
为此，企业必须思考自己的价值链是什么样子的，以及价值链上的每一个环节是不是都有必要去做。企业需要明确适合自身的价值链长度，即自己在行业价值链中应处于哪个位置，从而划定自身的经营范围，并进一步探索利用行业价值链的更好方法，以此来保障利润空间的扩大，向微笑曲线的两端迈进。
通常来说，很多企业会由于受技术进步、市场竞争、行业壁垒等诸多因素的限制，只能将业务定位于价值链上的一个或几个环节，难以兼顾全盘。所以，综合考量自身因素与市场因素，明确自身在行业价值链中的位置，对企业来说是非常重要的。
京东集团创始人刘强东认为，“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。针对消费品行业，刘强东提出了一套非常独特的理论——“十节甘蔗”理论：消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个环节。其中，创意、设计、研发、制造、定价五个环节归于品牌商；营销、交易、仓储、配送、售后五个环节归于零售商，如图1-2所示。
图1-2 “十节甘蔗”理论
刘强东认为，从短期来看，这“十节甘蔗”中每一节甘蔗的长度都会发生变化；但是从长期来看，这“十节甘蔗”的总长度是相对固定的。“当进来的品牌过多时，竞争变得激烈，利润减少，那么这节甘蔗就变短了。在这种情况下，行业就会发生并购整合。比如，整个电子商务行业之前有40多家公司，现在只剩下10多家了。所以从长期来看，市场规律导致行业和品牌的利润处在一个相对合理的水平上。”基于这一理论认知，京东集团多年来不断向上游拓展，努力整合并延伸到其他环节，以期“吃掉更多的甘蔗”。
企业应当站在整个行业的角度，从战略的高度厘清自己与供应商、经销商的关系，以及与自己同处于一个行业价值链上的其他企业的整合程度对自身构成的威胁，从而寻求利用行业价值链来降低成本、创造价值的方法。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”所谓商业模式，就是企业赚钱的来源和方式。我们可以用一种比较简单的表述来解释企业的商业模式，即企业在加工什么资源、依靠什么能力、创造什么价值。企业按照商业模式的不同大致可以分为五类，每类企业的竞争力来源是不同的，如表1-1所示。
表1-1 企业按照商业模式分类与竞争力来源对比
第一，资源类。该类企业非常依赖加工的资源，如石油开采、金属冶炼等传统行业的企业都属于这一类。第二，价值链类。小米的网络直销和沃尔玛的供应链管理都是在价值链环节上进行的创新，用高性价比的产品去抢占客户。第三，技术类。该类企业长期维持高额的研发投入，助推企业技术不断迭代升级，以巩固自身在行业领域中的领先地位，如华为、苹果。2021年，华为的研发投入达到1427亿元，占全年收入的22.4%，在全球企业中位居第二。第四，品牌类。该类企业的品牌价值不容忽视，它们的产品被赋予了更多的理念与文化，如星巴克、路易威登。第五，平台类。该类企业搭建一个双方或三方平台，优化从需求端到供给端的服务体验，如阿里巴巴、腾讯。
对采取不同商业模式的企业而言，它们的竞争力来源是不一样的。资源类企业的竞争力来源是规模效应和成本优势。价值链类企业的竞争力来源是效率、质量、成本、快速响应及轻量级研发。技术类企业是依靠持续加大研发投入并形成技术优势来获利的，如果没有长期的研发投入，该类企业就难以生存下去。品牌类企业的竞争力来源是符号、故事和文化。华为之所以不属于品牌类企业，是因为它的品牌依托于它的产品和技术。一旦产品和技术落后了，品牌就一文不值。平台类企业的竞争力来源是网络效应和转换成本，互联网公司之所以容易形成一家独大，是因为它具备网络效应。比如，微信只要发展良好，就很难被其他的社交软件所颠覆。
由此可见，企业必须认清自己的商业模式定位，才能形成自己的竞争力。很多企业经营失败，主要是因为没有找到适合自己的商业模式。
以中国智能手机行业为例。从2017年开始，智能手机行业的增速逐渐放缓，部分智能手机企业由于没有清晰定位自己的商业模式，逐渐被市场淘汰，如金立、酷派、锤子等。反观华为、小米、OPPO及ViVO等企业，它们却发展得越来越好，为什么呢？主要是因为华为对自身的定位很清晰：华为是技术类企业，依靠技术创新来赢得客户。小米、OPPO及ViVO则清晰地将自己定位为供应链类企业，它们在供应链上进行了很大的创新与突破：小米是中国第一家做互联网直销的企业，OPPO和ViVO因本身是电子制造企业，主要做营销渠道和生产制造。
其实，各行各业的商业模式是在不断发生变化的。当客户需求变化、行业趋势发展、全球经济变化等因素出现时，企业需要有针对性地调整和重构商业模式。
随着数字化时代的到来，企业需要重新思考如何为客户创造价值，调整适合自身发展的商业模式，持续构筑核心竞争力。进入数字化时代，华为将自身的定位调整为“聚焦于ICT基础设施，成为企业数字化转型使能者的角色，以及为消费者打造全场景智慧生活体验”，将商业模式扩展为“卖产品+专业服务+云服务”，通过开创新的商业模式，为自己带来长期的战略机会。
2021年，华为推出了“华为智慧养猪解决方案”，通过智能化手段来提高养猪效率。据悉，这套方案提供仪表盘监控、大数据分析、数字化管理等功能，支持AI识别、AI预测、AI决策等，还能实现全感知监控、机器人巡检和自动远程控制。
智慧养猪是华为用视频、云服务赋能千行百业的一个场景，背后其实是华为在探索云服务的新商业模式。2020年年底，华为心声社区曾发布任正非关于云业务的发言，他表示：“让客户像用电一样使用华为的云服务，才是我们的目的。华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，而是华为面向客户进行的商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。华为必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营能力、运维能力。我们在向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。”
商业模式的种类很多，企业需要通过对目标客户的需求进行分析，发现市场的重大机会点，进而确定不同阶段最适合自身发展的商业模式。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森教授说：“商业模式是一个创造和传递客户价值与企业价值的系统。”企业在确定自己的商业模式时，一定要以客户为中心，通过为客户创造价值，获得利润与回报。企业可以采用商业模式画布（见图1-3）来确定自己的商业模式。
图1-3 商业模式画布
商业模式画布由9个模块构成。
（1）客户细分：企业为谁提供服务？为谁创造价值？谁是企业的重要客户？
（2）价值主张：企业为客户提供什么样的产品与服务？这些产品与服务为客户解决什么问题？满足他们哪方面的需求？
（3）渠道通路：企业应找到什么样的渠道与客户沟通，实现其产品与服务的售卖？渠道通路是将企业的价值主张传递给客户的沟通及销售渠道。
（4）客户关系：企业通过何种方式维持和增进与客户的关系？
（5）收入来源：企业通过什么方式从客户群体中获取收入？收入来源包括销售收入、利润、专利收入等。
（6）核心资源：为了让商业模式有效运转，企业需要什么样的核心资源？核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产和人力资源等。
（7）关键业务：为了达成商业模式，实现供给和交付，企业要开展的关键业务是什么？
（8）重要合作：企业保证商业模式顺利运行的供应商、合作伙伴有哪些？
（9）成本结构：商业模式有效运转所需的成本有哪些？如制造成本、销售费用、研发费用、管理费用等。
商业模式画布可以帮助企业厘清如何为细分客户提供独有的价值，从而催生创意、降低猜测，定位目标客户，合理解决问题。
一些企业往往会陷入误区：“只要产品够好、服务够完善、技术能力够强大，就一定会有客户来买单”。然而企业的产品最终却卖不出去。这是因为客户不需要这个产品，或者企业没能让客户认识到自己需要它。也就是说，在商业模式画布中，客户细分、价值主张等没有被梳理清楚。所以，企业应当先弄清楚“客户为什么要买我们的产品”“客户为什么必须购买我们的产品”，更深刻、更准确地去定位客户的需求，同时明确客户遇到的实际问题，提出解决方案，再从客户价值角度去判断解决方案的合理性。
企业可以围绕行业价值链的升级、融合、挖掘、分解与重组，来创新自己的商业模式，以重塑企业价值，提升价值创造的能力。
如今，电商行业绝大部分市场已经被淘宝、天猫、京东等巨头牢牢掌控，但拼多多凭借出色的商业模式挤进了这个几乎饱和的市场。成立三年来，其客户人数已突破3亿个，成为仅次于淘宝、天猫、京东的一线电商平台。
拼多多的低价优惠销售商品、社交分享、满足消费者占便宜的心理、帮助商家建立品牌的价值主张是使其成功的重要因素。它最初将客户细分到三四线城市的新网民。这些“尾部”的消费群体可支配收入不高，对价格极其敏感，他们不看重产品的品牌价值，只在乎实用与否。
另外，拼多多采用了C2B的社交电商模式来拓展客户渠道。比如，在成立初期，拼多多运用微信红利低成本获得了大量客户，同时采取拼单、秒杀等活动，利用客户的社交力量将其传播出去，通过明星代言和综艺宣传增加曝光度。
总之，拼多多通过团购拼单、特色营销（如助力免单、品牌折扣、砍价免费、红包小程序等活动）来吸引消费者的注意力，激发他们的兴趣，建立了相互信任的客户关系。
可以看出，企业可以从拓宽价值链的角度，抓住价值链的细分环节，进而形成新的细分领域与发展业态，持续创造价值。