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合理地进行奖金包的分配能让那些真正为企业做出贡献的人得到应有的回报，进而为企业创造更多的价值。而企业的价值创造需要依靠科学的流程体系，因此，企业可以按流程价值来构建经营模型。
经营收入是指企业通过产品销售或提供劳动所获得的货币收入或账款，又叫产品收入。企业的经营收入来自为客户创造的价值，即不管企业处于什么行业，如金融、农业、建筑业等，它最终都会将某种“产品”提供给客户，通过让客户为该“产品”买单，形成经营收入。将经营收入在企业内分配到不同的群体上，通常可以分为五个部分，如图2-4所示。
图2-4 经营收入的构成（示例）
第一部分是营销费用。它是指为销售产品产生的一切费用，如运输费、广告费、销售人员的工资等。
第二部分是制造费用。它是指生产制造产品所产生的费用，如材料费、设备能耗、生产工人人工费等。
第三部分是管理费用。它是指企业给员工提供的工资、社保、五险一金等费用。
第四部分是财务费用。它是指税收、折旧成本等。
第五部分是利润。扣除其他部分剩下来的就是企业的利润。
营销费用、制造费用、管理费用、财务费用、利润在企业经营收入中所占的比例，需要企业结合实际情况进行测算。
例如，S公司卖出一个产品获得的经营收入为100%。其中，营销费用所占比例为10%，制造费用为60%，管理费用为5%，财务费用为10%，利润为15%。换句话说，当该公司卖出产品的经营收入为100元时，营销费用为10元，制造费用为60元，管理费用为5元，财务费用为10元，最终剩下的15元是公司的利润。
由此可见，为了实现利润目标，企业需要追求“销售最大化、费用最小化”：最大限度地提高产品收入，同时把经费支出降到最少，从而实现利润最大化。如果一个企业有源源不断的利润，就可以基业长青。
为了践行“销售最大化、费用最小化”的经营理念，企业可以把经营收入前面的四个部分划分为单独的经营体进行管理，并给每个部分明确对应的经营责任人（见图2-5）。
图2-5 经营责任人划分（示例）
整个企业的经营收入由总经理负责管理，确保企业利润目标的达成；设立营销部，由营销总监负责管理营销费用；设立制造部，由制造部长负责管理制造费用；设立人力行政部，由人力行政总监负责管理费用的使用；设立财务部，由财务总监负责管理财务费用。
日本京瓷公司在成立初期，依据“销售最大化、费用最小化”的原则走上了高收益的轨道：在公司成立的首个财年，税前利润率就超过了10%，之后一路攀升，最高曾达到40%左右。然而，随着公司规模的扩大，在什么地方产生了什么费用，公司有时候就搞不清楚了，导致“销售最大化、费用最小化”这一原则逐渐难以被贯彻到组织的末端，如制造部的员工虽然意识到要削减费用，但是对增加销售量漠不关心。
为了激发公司的发展活力，稻盛和夫将公司划分成若干单元，让这些单元之间进行买卖。比如，精密陶瓷的制造工序可以划分为采购原料、成型、烧制、加工四道工序，各道工序都可作为一个独立的单元。如果原料部门将原料卖给成型部门，那么，原料部门就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。各个单元如同一个个小企业，成为独立的核算单位，这样各个单元都能实际感受到“销售最大化、费用最小化”的经营原则，为自己的经营结果负责。
通过这样的划分，企业以各个部门的领导为核心，让其自行制订成本费用管控计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，让他们从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。
在成本费用管理方面，华为使用损益表来让各业务单元自我约束，把控成本。损益表的核心要素包括销售收入、产品成本、毛利、直接费用、贡献毛利、产品研发费用分摊、公司平台费用分摊、贡献利润，如表2-5所示。
表2-5 华为的损益表（示例）
华为通过建立损益表，使员工的奖金包与成本费用相关联，将成本控制压力传导至员工，将责任压实，有效地牵引组织、部门管理和运营的效益提升，实现企业长期稳定发展。
企业通过划分经营单元，将获取收益和控制成本的压力传导至员工，促使每个员工在各自的岗位上都想着为自己的经营单元做贡献，从而也为整个企业做贡献。
在明确各经营体的经营责任人后，可以根据财务账本式的收、支两条线思维，将财务成本“大预算”的概念分解到各经营单元、各业务类型等，建立基于成本与收益的经营模型。财务账本式的收、支两条线思维指的是企业将财政性收支纳入预算管理范围，形成统一的各级预算，其核心是“收”和“支”分别计算管理。
在经营模型中，模型定比就是“收入”线，而实际比例就是“支出”线，以“收”定“支”，以模型定比驱动并控制执行结果。
如图2-6所示，将公司划分成几个单独的经营体，每个经营体作为一个小公司，独立核算，如果在经营期内各费用科目有结余，就会对员工进行一定的薪酬激励，将之与员工的收入直接挂钩。
图2-6 经营模型（示例）
公司首先基于企业年度目标、产品合同和排产计划计算出人力需求，再根据过往数据，在每百元收入里确定5%为人力资源管理成本预算（含人员工资、五险一金等成本）。这 5%的人力资源管理成本预算由人力行政部来管理和支配，在合同时限内，如果实际花费低于5%，可将省下的费用的一半奖励给人力行政部，另一半奖励给相关协同岗位。
经营模型倡导“分灶吃饭”，经营节约自分，最终为公司创造的利润也被以分红的形式分配给员工。这样一来，每个员工都有动力去削减成本，创造利润，并提高个人绩效。
2005年9月，海尔集团创始人张瑞敏第一次正式提出“人单合一”的模式，并将之作为全球化竞争战略的新模式。“人单合一”模式中的“人”是指内部员工，订单实质上就是指客户。“人单合一”模式就是把人与市场结合为一体，让每个人都成为创造市场利润的“战略事业单位”——SBU，每个人都面对市场进行经营，员工自己参与的产品在市场上亏损，自己的收入就会受到损失。所以，SBU的理念是把市场的压力直接传递给了员工，把每个员工打造成一个自主经营的实体，激活每个细胞，让员工成为自己岗位的CEO。
如今，在“人单合一”模式的指导下，海尔集团已进入第六个战略发展阶段：生态品牌战略阶段。海尔集团已转型为开放的物联网生态，围绕全球客户需求构建了包括“衣、食、住、娱、康、养、医、教”的物联网生态系统。2021年海尔智家实现营收2275.56亿元，同比增长8.50%；其中，属于上市公司股东的净利润为130.67亿元，同比增长47.10%。在原材料价格上涨、海运价格上涨、房地产政策收紧等诸多因素影响下，海尔智家通过前瞻性的战略布局实现了有效应对，交出了一份营收、利润双高增的亮眼成绩单，这也意味着其“人单合一”模式转型再提速。
企业通过建立经营模型，将营销、生产等部门转变为跨流程协同的自主经营体，打破了部门墙，实现相互协同。每个经营体的领导都应树立起自己也是经营者的意识，进而萌生作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩，实现自己的价值，获得更多的收益。