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为强化企业的薪酬分配理念，激发优秀奋斗者的主观能动性，企业应该做好薪酬包和奖金包的套算，以保障薪酬的分配更加科学合理，确保付出必有回报。
薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。对企业来说，薪酬预算是一件不可掉以轻心的大事。因为做好薪酬预算能让企业更好地控制人力成本，把钱花在刀刃上。
薪酬预算的内容包括固定薪酬成本和变动薪酬成本两大方面。固定薪酬成本是企业必须发放的薪酬所占用的现金流，主要用于稳定人力资源队伍。固定薪酬预算应根据部门、岗位和人力资源的数量及种类进行编制，同时要考虑整个企业的招聘周期和员工的到岗时间，确保固定薪酬能充分体现公平性。变动薪酬成本，如奖金、激励兑现等，需要根据一定的条件发放，通常与业务目标相关联。变动薪酬预算在编制时应测算其与企业营业收入、毛利、利润之间的逻辑关系，同时要确保变动薪酬能发挥良好的激励作用。
编制薪酬预算通常采用的方法有两种。
（1）自上而下法：首先在预测组织整体绩效指标的基础上，确定组织可以接受的薪酬总额；然后按一定比例分配给各部门负责人，再由部门负责人细分给员工。这种方法有利于控制整体工资水平和成本，但缺乏灵活性，不利于调动员工的积极性。
（2）自下而上法：首先预测下一年单个员工的工资水平，再汇总这些数据，形成部门的薪酬预算，然后获得整个组织的薪酬预算。这种方法灵活性强，因为接近现实而可行，但不容易控制薪酬成本。
自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，在企业薪酬预算实际操作中通常会被一起使用。企业经过反复多次的测算和比对，最终确定一个合理的薪酬预算总表。
以L企业为例，薪酬预算的具体步骤如下。
（1）通过对企业业务战略的分解和运用，制订人力资源变动计划，确定下一年度各岗位人员编制，用Excel表格的形式按照部门分类分解到月度计划，并注明不同类别人力资源的现有人数、加减人数。
（2）确定下一年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅，对照薪酬等级表及历史工资水平，计算每个部门的每月固定薪酬预算总额。固定薪酬预算总额=∑各工资等级平均薪酬×人员编制×（1+薪酬增幅）。
（3）根据企业下一年的业务目标，编制各个部门的每月变动薪酬预算。
（4）汇总形成企业的月度、年度薪酬预算总额。
不谋全局者不足以谋一域。薪酬预算并不单单是员工薪酬的微观设计，更是一个企业层面的宏观考虑。HR需要站在老板的角度关注投入产出，帮助企业建立起薪酬总额与业绩挂钩的联动机制，以“产出”决定“人力投入”，实现员工薪酬水平与人力资源市场的相适应。
为了做好薪酬预算，企业应该每月、每季度分类统计好薪酬总额。企业可以参考表2-1所示的内容来设计自己的薪酬数据收集表。在运用表2-1所示的内容来统计每月薪酬支出数据时，企业可以基于自身实际情况增减薪酬构成要素。
表2-1 各部门薪酬月支出数据统计表（示例）
在建立薪酬总额与业绩挂钩的联动机制时，企业应该基于以下4个原则。
（1）以业绩为中心，量入为出。薪酬总额依据企业的经营业绩来确定，量入为出。
（2）“两低于”原则。薪酬总额的增长幅度要低于企业销售收入的增长幅度，员工实际平均薪酬水平的增长幅度要低于人均销售收入的增长幅度。
（3）绩效回报原则。员工个人薪酬的增长率要基于市场上相应岗位的价位、员工个人的贡献来确定。对于贡献大的员工，增薪幅度要大；对于贡献小的员工，不增薪或减薪。
（4）谨慎增长原则。薪酬总额的增长在某种程度上具有刚性，因此在进行薪酬总额的增长时，要遵循谨慎增长的原则。
衡量企业业绩的指标有销售收入、利润及毛利。企业的薪酬总额该与哪个指标联动呢？
将薪酬总额与销售收入联动，不仅计算简单，还能给一线员工带来充足的动力。但是可能会有员工或部门虚报销售收入，以获得更高的薪酬回报。将薪酬总额与利润联动，虽然能将企业的账务算得更清楚，不让企业吃亏，但是会增加计算的难度，耗费HR或财务人员更多的时间与精力。相对而言，将薪酬总额与毛利联动，则能兼具以上两者的优点。
至于企业应该选择哪一个指标与薪酬总额联动，则需要结合自身实际情况来确定。对销售类企业来说，应选择销售收入这个指标；对于效益很好且发展成熟的企业，应将薪酬总额与利润联动。
远大住工的人力资源团队经常为行业内外的企业提供人人账本薪酬绩效模式的分享，也为一些企业提供管理建设服务。在为H企业提供管理服务时，他们发现：该企业由于没有将薪酬总额与企业业绩挂钩，未充分调动员工的积极性。为了激活员工，远大住工的人力资源团队建议H企业建立起薪酬总额与企业销售收入、毛利的联动机制（见表2-2），确保在企业效益和利润增长的情况下，实现人工成本合理增长。
表2-2 H企业的薪酬总额与企业销售收入、毛利的联动机制
薪酬总额与企业业绩实现联动，不仅将薪酬总额增长的压力转化为动力，激发员工的活力，促进企业业绩持续提升，还能确保企业的人力成本在可控的范围内。
因此，编制薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，应综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境等因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。
企业薪酬包分成两个部分：工资性薪酬包和奖金包。其中，工资性薪酬包具体包括工资、加班费、补贴、离职补偿等，是薪酬包中的刚性部分；奖金包是薪酬包中的弹性部分。
工资性薪酬包包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作“薪酬包的吃水线”，是刚性的固定成本。企业应从存量薪酬包、净增人员薪酬包、涨薪薪酬包和离职补偿4个方面对工资性薪酬包进行预算和预测，以确保薪酬预算更加准确，为经营管理提供支撑，如图2-2所示。
图2-2 工资性薪酬包的结构及影响因素
有了对工资性薪酬包进行预算的基础，企业对工资性薪酬包是否有空间就了如指掌了。针对薪酬包有空间和无空间的不同情况，企业应该基于“减员、增效、涨工资”的管理原则，按照表2-3中的管理策略来开展工资性薪酬包的管理。
表2-3 工资性薪酬包的管理策略
对于奖金包，企业应该对业务线和职能线的奖金包实行差异化管理。其中，业务线的奖金包根据业绩目标的达成被分配到各团队当中；对于职能线，在保障员工拿到企业平均水平的奖金包之后，再根据业务线分配的模式进行分配。
以华为各业务单元的奖金包确定为例。由于华为的业务是多元的，因此根据不同业务的特点，华为制定了对应的奖金包生成机制。
对于成熟区域的业务，华为有两种分享方式：一种是存量的分享；另一种是增量的分享。如果采取存量的分享，奖金包按照贡献的利润来计算；如果采取增量的分享，奖金包=去年奖金包×（1+经营效益改善率）。
对于成长区域，由于业务增幅比较大，奖金主要跟业务的增长挂钩。不过，华为引进了熔断机制：当奖金超过预算的两倍时，超出部分就不再计算。
对于拓展区域，由于业务开展得比较艰难，可能刚开始都不能干出什么业绩，会大大影响员工的收入。因此很多人都不愿意去拓展区域，怎么办？华为会提供有期限的保护期机制。比如，假如你被从成熟区域调去拓展区域，你的薪酬对应的奖金是80万元，那么在你调过去的三年内，你的奖金以80万元为起点，可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，也会有相应的奖励。
职能线部门总奖金包的计算公式：职能线部门总奖金包=业务部门平均奖金×职能线部门人员数。
企业通过构建薪酬弹性管控机制，不仅能让不同业务部门实现自我激励、自我约束，还能将管理者的关注点从人才队伍能力、员工数量，牵引到员工队伍的投入产出效率上，从而促使管理者主动思考如何通过各种手段来提升现有队伍的产出，进而在激励与规模上有更多的空间来激活队伍。
根据总体业绩情况，企业应采用自上而下的形式进行奖金包的核算，具体应该如何进行操作呢？
假定在B企业，薪酬总包的控制基线为销售收入的18%，其中刚性的工资性薪酬包占销售收入的10%～12%，弹性的奖金包占销售收入的6%～8%。
假设2022年某业务单元的销售预算收入是60亿元，根据过往的数据统计核算，按收入的10%来预算薪酬总包，也就是6亿元，并以此为依据来制订2022年的人力资源规划、预算调薪计划及定编计划。
如表2-4所示，假设该业务单元的销售目标是按计划100%实现的，奖金包的基线比例是8%，那么奖金包的实际额度是4.8亿元。
如果销售目标超额实现（120%），而工资性薪酬包按原定的6亿元来实现，那么实际的工资性薪酬占比只为8.33%，而奖金包的基数占比就应该是由18%来减掉8.33%，它的占比应该是9.67%，实际的奖金包金额是6.96亿元，比原来的4.8亿元多了2.16亿元。
相反，如果该业务单元的销售目标只完成了90%，也就是54亿元，工资性薪酬包还是按6亿元来实现，那么工资性薪酬包的占比为11.11%，奖金包的基线占比为6.89%，即奖金包的金额为3.72亿元。
可见，在不同的销售目标完成情况下，实际可供分配的奖金包直接受销售收入的影响，销售目标完成越好，奖金就越多，从而推动着各个部门把蛋糕做大，有更多的奖金可分。
表2-4 分配阶段（示例）
在有了总的奖金包之后，怎么继续往下拆解，也要讲究分钱的艺术。以获取分享制为例，其强调“分灶吃饭”。每个部门的员工都知道自己的奖金来自哪些目标的完成，以及自己做什么事情能够拿奖金。也就是说，任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩：作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务获取利益。
“获取分享制”下奖金包确定的四个步骤如图2-3所示。
图2-3 “获取分享制”下奖金包确定的四个步骤
第一步，公司层面的奖金获取分享。公司奖金包是由公司的业绩产出（如收入、利润、现金流）按照一定的比例系数加权求和得到的奖金包。
第二步，经营单元的奖金获取分享。经营单元奖金包是由经营单元的业绩产出（如收入、贡献利润、现金流）按照一定的比例系数加权求和得到的奖金包。
第三步，非经营单元的奖金获取分享。非经营单元是指供应链、功能部门（人力资源部、行政后勤部等职能部门）等成本中心或费用中心。其奖金包的增长幅度是经营单元奖金包的平均增长幅度的一定折扣。折扣没有标准的答案，是通过经验数据慢慢测算出来的。
第四步，部门获得奖金包。
（1）计算：通过自上而下的计算得到公司层面的奖金总包1，通过自下而上的计算得到公司层面的奖金总包2。
（2）兑换：当奖金总包1＞奖金总包2时，部门奖金包要进行同比例放大；当奖金总包1＜奖金总包2时，部门奖金包要进行同比例缩小。
（3）调节：指公司高管层面有权力在不同的部门之间进行奖金包大小的调节，解决均衡性和战略诉求的问题。
工资性薪酬包与奖金包的刚柔并济，不仅将员工收入与公司经营状况挂钩，还让管理者对人才队伍的关注点从员工数量转移到员工的投入产出效率上，促使管理者主动思考如何通过各种手段来提升现有人才队伍的产出，从而在激励规模上有更多的空间来激活人才队伍。