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预算是在预测、决策的基础上，用数量和金额的形式反映企业在未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为了实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。决算是指根据某一周期的预算执行结果而编制的会计报告，是对预算经费执行情况的总结。
企业价值经营的抓手是什么？是预算！很多企业容易忽略这一点，只是把预算管理简单地当成了例行性的财务活动。根据预算内容不同，预算可以分为经营预算、专门决策预算和财务预算三大类。其中，经营预算是预算编制的起点。
所谓经营预算，是指为规划和控制未来一段时间内生产、销售等经营活动的各项成本和收入而编制的预算，是对企业日常生产经营活动的安排，对企业的生产经营具有重要的指导意义。经营预算的内容包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售管理费用预算等，如图2-1所示。
图2-1 经营预算的内容
（1）销售预算：销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划。进行销售预算的目的是要确定在预算期内企业产品的销售量，销售预算是预算控制的基础。
（2）生产预算：生产预算是在销售预算的基础上，考虑期初、期末产品存货的需要而编制的生产量预算，通常按产品品种、数量分别编制。多环节生产的产品往往还要编制每一个环节的半成品预算。
（3）直接材料预算：直接材料预算是以生产预算为基础，企业生产产品所需要的直接原材料的投入、使用和购买情况的预算，分为使用预算和采购预算两部分。
（4）直接人工预算：直接人工预算是指用来确定生产所需的人工工时消耗水平、人工成本水平及相关因素的预算，主要由生产部门编制。
（5）制造费用预算：制造费用预算是指除直接材料和直接人工以外的对其他产品成本的计划。制造费用中的大部分是间接用于产品生产的费用，如辅助人员的工资、厂房折旧费等，它们是按分摊法进入产品生产成本之中的。
（6）产品成本预算：产品成本预算是对直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算涉及的主要成本数据的汇总，最终得出企业产品的总成本和产品的单位成本。
（7）销售管理费用预算：销售管理费用预算是指除制造费用以外的企业日常销售和经营管理所产生的各项费用，如广告费、运输费等。
经营预算管理是企业应对外部环境的不确定性、减少决策的盲目性和随意性、提升整体绩效和管理水平的重要途径。企业进行经营预算管理的主要目的如下。
（1）让企业适应复杂多变的外部环境：企业在生产经营的每个阶段都需要总结过去、分析现状、预测将来，以便指导和开展工作。在企业战略的指导下，经营预算涉及企业日常经营活动的各个方面，通过对销售和采购的分析，能使企业与其所在的行业链条相契合。
（2）明确企业的生产经营目标和奖惩标准：为了在日益激烈的竞争中取胜，企业必须确立长远和日常的生产经营目标，并对员工的工作加以约束，明确各自的任务和奖惩条件。经营预算需要考虑长短期的环境变化，明确企业至少在一年之内的经营目标。同时，经营预算具有很强的可执行性。也就是说，在经营预算中，要明确每个员工的详细任务，并将之与奖惩机制挂钩。
由此可见，通过经营预算管理，企业能够更好地把握价值创造的方向性和有效性，切实落地战略诉求。
经营预算管理是“全方位、全员参与”的企业经营活动。经营预算的编制和执行涉及企业内外部方方面面的生产经营活动，同时涉及企业各级工作人员。
在编制经营预算时，首先要明确预算的起点。关于预算的起点，很多企业其实是不清楚的，主要按行政组织来做预算，结果导致各行政组织在预算问题上与企业进行博弈，向企业要钱。实际上，预算应该以客户为中心，由外而内生成。客户和客户价值是预算的起点，而客户和客户价值由企业战略来定义。
在预算编制的过程中，需要选择合适的预算编制方法。常见的预算编制方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算。
（1）固定预算：又称静态预算，是指在编制预算时，只将预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期来编制预算的方法，适用于业务量水平较为稳定的情况。固定预算编制起来相对简单，容易操作，但业务适应性差。
（2）弹性预算：又称动态预算，是指在成本（费用）分类的基础上，根据业务量、成本和利润之间的联动关系，对预算期内可能存在的一系列业务量（如生产量、销售量和工时等）编制系列预算的方法，适用于随业务量变化而变化的各项直接或间接的成本费用支出。采用该预算编制方法，预算水平与实际水平的差异较小，能更好地实现预算的计划、控制、考核、激励等作用。
（3）增量预算：以前一年度实际发生的成本费用水平为基数，以预算年度企业内外部环境对业务量水平的影响程度为调整依据进行预算编制的一种方法，适用于影响因素简单和前一年度预算基本合理的情况。采用该预算编制方法，优点是可以减少预算编制的工作量。缺点是受原有费用项目限制，不容易发现以往不合理的开支，对未来的情况变化考虑不足。
（4）零基预算：又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议，予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的项目。零基预算的优点是不受已有费用项目和开支水平的限制，有利于提高预算管理水平。缺点是工作量巨大，费用相对较高，耗时较长。
（5）定期预算：也称为阶段性预算，是指在编制预算时将不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。但由于周期较长，定期预算的精确度较低，适应性较差。
（6）滚动预算：又称为连续预算或永续预算，是指在编制预算时，企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法。按照滚动的时间，滚动预算可分为逐月滚动预算、逐季滚动预算和混合滚动预算。滚动预算的优点是能够保持预算的持续性，有利于考虑未来的业务活动，结合企业的近期目标和长期目标，使预算随着时间的推进不断得到调整和修订，最终与实际情况相适应，强化预算的决策与控制职能。缺点是编制较为复杂，工作量较大，预算期与会计年度相脱节，加大了业绩考核的难度。
企业可以根据自身所处的阶段和预算编制人员的业务水平，选择合适的预算编制方法。在很多种情况下，企业需要在一个预算期内采用不同的预算编制方法，穿插使用。
此外，企业的生产经营活动是复杂多变的，随着时间的推移，将会产生各种难以预料的变化，为此企业要做好经营预算的管控，有效保障资金的流转和使用情况。
预算执行过程是预算管控最重要的环节，同时是最难的环节。预算执行过程的管控需要把握两个核心要点。第一，无预算不支出，无申请不支出。对于所有的业务支出，都要制定预算，确保本年度或季度的所有支出在期初都是有预算的。另外，在审批资金支出时要看到支出事由等明细信息，并实时进行预算使用情况查询，避免出现事后发现预算超额的情况，从源头上把控企业的支出。第二，管控预算费用的标准，也就是对各项费用的标准进行严格管控。比如，对员工出差费用的管控：不同城市、不同季节机票、酒店的价格浮动非常大，企业应该针对出差较为频繁的员工制定详细的差旅标准，实现对费用的精细化管理。
A鞋厂总经理派出两位业务员去某国考察当地皮鞋市场的情况。业务员甲汇报说，该国的人不穿皮鞋，可谓没有市场。业务员乙则说，该国的人现在不穿皮鞋，未来市场无限大。
总经理对这两种说法都不放心，于是派出业务员丙去调查市场。
一个月后，业务员丙做出汇报。他说，该国绝大多数人因为不穿鞋子而导致腿脚疾病，从健康因素上看，他们需要穿鞋。不过，该国人因为常年不穿鞋子，脚面比较宽，企业现有的产品不适合他们，需要给他们量身定做。根据定做成本分析，企业在一年左右能进入该国市场，当年可卖出约3万双鞋子，利润可达到50万元左右，投资回报率在30%左右。最后，该国实行酋长制，企业进入该国市场需要公关，普通公关费预测需要5万元，不过，有人想出了一个好办法，能够大幅度节约公关费用。
总经理对业务员丙的报告很满意，并根据报告进行了部署。很快，A鞋厂就打开了该国市场，取得了意想不到的丰厚利润。
“凡事预则立，不预则废。”预算是企业实现战略目标的重要保障。企业每年都会制定年度预算，并且预估下一年度的经营预算规模，包括总收入、成本、利润、相关开支费用、具体产品的售价调整等。企业高层必须对这些估算的内容进行审核，并制定相应的奖惩措施，从而保障对后期预算的管控，驱动企业良性发展。
经营决算是指根据会计资料对会计周期内的业务活动和财政收支情况进行综合分析与总结，促进预算的合理编制，提高费用的使用效益。经营决算的内容包括业务经营活动、财务利润情况和资金收支情况等。
在传统经营模式下，公司的销售部门很容易意识到增加销售的重要性，但对于减少经费支出并不是那么关心；而生产、运输等部门对降低经费支出的意识比较强，但对销售额提升漠不关心；研发、设计这些部门，对增加销售额和降低费用的概念更是模糊。
移动互联网时代对组织提出更自主、灵活和敏捷的要求，很多公司会将组织内部的业务单元进行划分，形成一个个独立核算的小经营体。经营者只要通过检查各个经营体提交的报表就可以知道哪个部门盈利、哪个部门亏损，从而能够准确地把握公司的实际状况。这样，决策层就可以做出正确的经营判断。
2006年，海尔集团提出“人单合一信息化日清”。所谓“人单合一信息化日清”，是指通过信息化手段对每日的经营结果进行日清，动态显示每天的工作预算、实际及差距，制订纠偏计划，保证目标的完成。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表的任务是弥补业务执行中的差距，把弥补差距的工作形成每天的预算，持续改进绩效。
海尔集团通过建立信息化的日清平台，帮助员工进行日清总结：经营体每天的结效收益和差距会动态更新，并提供产生差距的原因分析与弥补差距的建议。日清表首先显示经营体现状，然后明确161预算（上周工作绩效挂定、本周工作预算销定、6周工作预算排定），将161预算分解为每天的工作预算。
在企业经营中，如果看不到每天的数字，就像不看仪表盘驾驶飞机一样，不知道飞机飞往何处，以及在哪里着陆。所以，经营决算要做到及时到位，让各部门的人员都能看到并看懂经营数据，具备经营意识，从而促进企业利润的提升。