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随着市场环境对现代企业管理的要求逐步提高，企业愈加倾向于建设高效协同的项目运作机制，以加强一线的综合作战能力，支撑业务流程的高效运转，进而支撑企业战略目标的落地。
华盛顿合作规律：“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日”，在企业管理中也存在这样的现象。很多企业随着规模的扩大，分工愈加明确，但是各部门之间的协调出现了问题，做销售的不懂产品，做产品的不懂技术，做技术的不懂业务，部门之间各自为政，业务人员很难灵活应变。
为了解决部门之间协作困难的问题，企业的组织形式开始向团队形式过渡，通过建立项目型组织，促进企业进一步加快对市场需求的响应速度，灵活适配客户需求。
项目型组织是指一切工作都围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。华为的“铁三角”组织就是具有代表性的项目型组织。
所谓“铁三角”，是指小股特种部队作战的模式，源于军事概念。华为的“铁三角”组织借鉴了美国特种部队的作战经验。“铁三角”组织的雏形，最早出现在华为北非地区的苏丹代表处。
当时的苏丹代表处，部门之间各自为政，信息沟通不畅，协同困难，导致客户投诉、项目投标失败。通过分析、总结失败的原因，苏丹代表处决定协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务，甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）的项目型管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，准确、全面地响应客户需求。这种项目型管理团队就被称为“铁三角”组织（见图1-9）。
图1-9 华为的“铁三角”组织
之后，华为开始在全公司推广并完善“铁三角”组织，逐步形成了由客户经理、解决方案专家、交付专家3个角色组成的“铁三角”组织。
客户经理： 项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
解决方案专家： 负责项目的整体产品品牌和解决方案，从解决方案的角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
交付专家： 项目整体交付与服务的第一责任人，他们直接面向客户，同时实现同一个目标，只是侧重点不一样。
企业应基于具体业务需求，集中来自不同专业领域的成员，建设一支有凝聚力、高效协同的工作队伍，让项目成员的才能得到充分发挥，从而增强组织及时满足客户需求的能力。
2019年，一篇名为《Google的秘密军团》的文章以通俗易懂的方式解读了谷歌的军团运作模式，并在华为内部引发了热议。为什么拥有3万多名员工的微软在创新上却不如不到两千人的谷歌呢？按照《纽约时报》在2004年的说法，原因是“谷歌有一个由博士组成的神秘军团”。秉承着“瑞士制造”的思想，谷歌坚持“杀鸡一定要用牛刀”，认为一个本科生就能胜任的工作，如果找一个硕士来做，一定会比其他同类公司做得更好。因此，谷歌将工科博士、科学家、营销专家等汇聚在一个部门，实现研发一体和业务颗粒化。
华为从谷歌的这种特殊组织形式中看到了新的突破路径，在2021年2月成立了“煤炭军团”，并在之后一年多的时间里，先后成立了20个军团组织。华为把进行基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家等全部汇聚在一个部门，形成聚焦某一领域的项目团队——军团。按照任正非对军团组织的定义，军团组织能够“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深、做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。”
项目型组织要想灵活地适配客户需求，必须做到具体化、规范化，为此企业要做好以下两点。
（1）实时同步项目信息。
由于项目目标、过程的多样化，以及项目运作的不确定性强，企业在采用项目运作机制时需要做好项目任务、项目进度、项目文档等关键信息的及时共享，以及机密信息的安全保障，保持项目信息实时同步，让不同区域、不同团队的项目成员能够及时、准确地获取相关信息，快速响应项目的需求变化。同时，项目负责人能够更好地了解项目进度，及时发现异常情况并根据实际情况进行指导干预。
（2）注重项目管理制度建设。
项目团队的临时性、跨部门性强，企业需要加强项目管理制度的建设。企业要基于企业价值链上的活动建立或完善制度体系，规范企业项目运作的各个环节，确保项目团队的有序性。此外，企业要将项目经理个人的管理经验转变为组织明确的管理制度，以提升项目的管理水平。成熟的项目管理制度是保障企业的效率、规范、秩序的重要因素。
建立项目型组织能有效打破企业内部的部门壁垒，让团队内部沟通顺畅，快速响应客户的需求，实现以客户为中心、以结果为导向、着眼于端到端的价值创造。
权责利原则是指将管理过程中的权力、责任、利益既结合又统一的管理方式。彼得·德鲁克说：“在你交给一个人一项责任的同时，别忘了赋予他相应的权力。”科学划分项目中的权责利，是项目组织有序运行的关键。
在项目化运作模式下，为了使项目团队更好地实现高效合作，需要让所有成员在工作中明确自己的任务，并承担起相应的职责。企业可以借助项目责任分配矩阵（见表1-6），有效地拆解和分配任务，将责任分配到每个人，保障项目管理中计划、组织、领导、协调、控制、评价等环节的顺利推进，做到“事事有人负责，人人可获支持”，使项目团队发挥最大的团队价值。
表1-6 项目责任分配矩阵
项目责任分配矩阵中的横向是项目相关人员：参与项目的具体人员、部门等。矩阵的纵向是具体的任务，每一项任务实际上是对整个项目目标的分解，一项任务对应一个具体的目标，所有的任务最终指向整个项目目标的完成。当项目比较复杂时，可以先将任务分配给部门，然后由部门负责人在部门内部借助此工具进一步对任务进行细分。
在项目责任分配矩阵中，最重要的是根据不同的责任类别来进行责任的划分。项目中常见的责任可以分为“负责”“参与”“审批”三大类。其中，任务负责人主要负责分配任务；任务参与者负责所承担的任务；项目审批人主要负责审批。在“参与”这一大类中，又可以根据企业项目的具体情况做进一步的责任细分，明确流程环节和工作任务的具体责任人。
以华为某项目为例，在细化项目各个环节的任务之后，通过项目责任分配矩阵将每项任务分配给适合的项目团队成员，并安排好具体的负责人，如表1-7所示。
表1-7 华为某项目责任分配矩阵（示例）
续表
注：F表示负责；X表示协助；Z表示知会；P表示审批。
在项目责任分配矩阵中，每项具体任务都有一个负责人，负责整体推进这项任务。但是当这项任务失败的时候，并不应该由这个负责人承担所有的责任，因为任务中还有其他参与的成员，他们也应该承担起相应的责任。
科学划分项目中的权责利，确保做事的时候有人负责，成功了大家共享利益，失败了大家共同担责，即做到项目团队人人有责、事则有权、成则有利的统一。这样，项目团队就能在竞争激烈的市场中攻克一个又一个的难关，为企业做出最佳贡献。
随着企业不断构建灵活适配的项目团队来解决跨部门协作的问题，传统的绩效管理制度已很难满足跨部门团队的要求。企业需要重新思考如何制定切实可行的解决方案，做好跨部门团队的绩效考核，有效激发项目团队的活力。
（1）以人为中心进行考核。
传统的绩效考核通常都是严格按照部门来进行的。针对项目型组织，企业需要打破部门考核的禁锢，建立以人为中心的跨部门绩效考核体系，将项目成员的绩效评价者从部门经理变为项目经理。
在IBM，每一位员工都会被来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，合理规避了绩效考核中出现“一言堂”的现象。IBM在帮助中国哈尔滨啤酒有限公司做ERP项目时，IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的员工一起协同工作。在这个项目中，IBM采用了多维度绩效评价，从产品、行业等层面对销售人员进行全面绩效评价。在项目结束时，哈尔滨啤酒项目的项目经理给来自RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、沈阳分公司的项目成员都进行了绩效评价。
（2）注意与人力资源部门的合作。
项目经理参与绩效评估的全过程，与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估体系，及时、恰当地对项目成员进行绩效评定，并将绩效结果反馈给成员。人力资源部门要为项目经理提供绩效管理相关培训，同时监督和评价评估体系，保证项目经理合理地运用和实施。
（3）做好标准化工作。
在对跨部门团队进行绩效评估时，会涉及很多部门和人员，必须做好标准化工作，从而做到对每个人一视同仁。标准化工作具体包括考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化等。
其中，考评目标主要包括目标的难度、目标实现进展、实施手段和工作态度等具体的指标，在设定考评目标时要尽可能地定量化；在考评方法标准化上，要事先制定统一的标准，并使之在企业内部得到全体员工的认可；在考评手段的标准化上，可以统一制作业绩目标表、绩效评价表的模板，并由执行人和评价人按要求填写。
建立以任务为中心的跨部门绩效考核体系，核心是赋予项目经理、评价人和执行人一定的权力，采用合理的评价和分配机制，激发团队成员的积极性，使其全身心地投入跨部门工作中，为企业创造价值。