下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
迈克尔·哈默说：“流程决定组织架构。”为客户创造价值的是流程。企业或组织必须依靠科学的流程体系运作来创造价值，而业务流程的落地也需要相应的组织结构来支撑。为此我们需要分析组织结构与业务流程的匹配性，基于业务流程设计组织结构。
民间有句俗话：“要想富，先修路。”企业要想发展，就得先修好企业价值创造之路。很多知名企业认为流程就是企业价值创造之路。不管企业的规模是大还是小，都有自身的业务运作流程，只是复杂度不一样而已。
假如把企业看作人体，那么战略就好比人体的大脑，它决定着我们做什么；组织则是人体内部的各个器官，它们在人体内部起着不同的作用，实现自己的特定功能；流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官输出的物质进行有效循环，维持人体系统的正常运行。
流程与组织之间并非对立的关系，也没有谁比谁更重要的比较，而是相辅相成、相互制约、相互渗透的关系。两者都是为价值创造这个共同目标服务的。
战略决定企业的高阶流程（也就是企业级的端到端流程），高阶流程决定企业的组织结构，组织岗位的设置会影响低阶流程的执行。反过来在流程优化过程中，企业也会对组织岗位提出优化建议，如增加或者合并岗位。所以在实际执行中，流程和组织是相互影响的。
一方面，流程决定组织设计。企业最核心的是业务流程，业务流程是把多个输入转化成价值输出的活动，以业务为需要，以满足客户需求为根本，因此流程是位于组织之前的。“企业最重要的就是盯住客户服务这条主干线流程，大家要以事为中心，岗位及组织的设计要随业务的需要进行灵活调整，而不能本末倒置，让流程迁就组织。”有些企业出现流程迁就组织的现象，在现有组织和岗位的基础上绕来绕去，导致设计的流程是不合理的。我们由此得出，当流程与组织不匹配时，企业需要调整的是组织。
另一方面，组织设计也会深深地影响流程的设计。同样一个业务，在业务逻辑没有任何变化的情况下，因为组织的变化，最终流程也会变化很大。比如，某公司所有的客户服务都在总部完成，随着业务规模的扩大，为了更好地服务各地的客户，该公司开始成立区域分公司。在本质上，业务是没有变化的，但因为公司组织结构从“单级组织”到“总部—分公司两级组织”的调整，所有的客户服务流程都要做调整。
组织调整是企业响应外界竞争态势、结合自身能力所做出的一种应战姿态。当外界的竞争环境发生改变时，企业首先应调整大的组织结构，让组织来适配流程。在进行大的组织结构调整以后，组织汇报关系、岗位的设置和相应的人事安排等也要改变。这时，流程、绩效、业务核心能力和人员技能等都需要随之进行调整。只有这样，企业才能推动战略落地，持续为客户创造价值。
业务流程要落地，需要匹配相应的组织结构。具体来讲，就是组织结构中要有与流程匹配的角色岗位、决策体系、考核体系。因此，企业要基于战略，检视组织结构与业务流程的匹配性。
组织设计是服务于战略和流程的。在企业的战略、核心业务流程改变后，组织设计也要顺势而变。
2019年，B公司跟随市场环境调整业务战略，将原先以代理销售驱动业务发展的模式转变为以产品驱动业务发展的模式。在新的业务战略下，“产品开发”成为内部核心流程之一。为了推动业务战略的顺利实施，B公司决定顺应形势进行组织变革。
B公司在对业务与组织进行了全方位的审视后发现：产品开发对信息技术的要求较高，但是在现有的组织模式下，技术部门只是充当了“维修工”的角色，其主要工作就是管理和维护公司网络及计算机等相关设备。为了支撑“产品开发”流程的高效运转，B公司整合原先的技术部门，成立产品与解决方案中心。产品与解决方案中心具有产品与解决方案开发、信息化管理两个功能，其主要职能包括负责公司产品的规划、开发与迭代及解决方案制定，做好竞品分析等工作；负责公司信息化建设的整体规划，设计开发方案并实施。新的组织结构让B公司的技术部门从“维修”等工作中解放出来，进而专注产品开发，这促使B公司的产品开发速度和能力都得到了进一步的提升。
可见，当组织结构与流程不匹配时，会导致很多问题出现。比如，部分流程运作处于闲置浪费状态；以领导为中心形成山头主义；部门墙厚重，业务流程割裂；企业难以对客户需求和市场变化做出快速而灵活的反应，继而造成流程运作过程中的价值流失等。
上海某高压电气设备公司的董事长在接触到IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系后，以为找到了让公司的创新和研发管理水平再上一个台阶的“金钥匙”。他反复研读华为的IPD体系，认为“流程不复杂，可以快速在公司引入”，于是立即号召公司所有管理层一起学习，并据此改造公司现有的产品开发流程。很快，全套流程制度出炉了，他随即下令将其在公司的7条产品线上的60多个项目组中同时推行。半年后，运转情况却和董事长当初构想的完全相反，各条产品线上的项目组完全陷入混乱状态。通过调研，董事长发现导致这种情况的主要原因是组织结构和流程的匹配度太低。比如，公司长期以来由总工和一些部门经理负责产品总体方案和系统设计工作，但在IPD体系实施过程中任命了大量不具备系统设计能力的工程师，他们难以承担系统设计的任务。
如何来分析组织结构与流程的匹配性呢？我们可以根据业务流程的分级，对照组织结构，检视组织结构与业务流程的匹配性（见图1-7）。业务流程分级会把业务流程从宏观到微观、端到端地分解细化到具体操作的活动流程。
图1-7 业务流程分级与组织单元间的关系
将分级的业务流程与组织结构进行一一对照，检视组织结构中是否有与业务流程相匹配的角色岗位。需要注意的是，组织中的部门与岗位数量设置、管理层级设置，可能因为组织分工的粗细不同而不同。比如，在图1-7中，二级流程可以分解成3个二级组织单元，我们也可以将流程F1和流程F3两个二级流程合并，同时将3个三级组织单元划入流程F2中，这样就形成了两个二级组织单元。因此，在分析组织结构与业务流程的匹配性时，要灵活应对。
在对业务流程与现有组织结构的匹配性进行分析后，针对不匹配的方面，对现有组织结构或职能进行调整，确保组织结构能承载流程中定义的各个角色所要履行的职责，继续为企业创造价值。
企业中最核心的元素是业务流程，以业务为需要，以满足客户需求为根本。流程里只有业务，看不到部门，在流程中只定义角色，组织结构要来承载流程角色，因此流程的优先级高于组织结构（见图1-8）。在发现业务流程与组织结构不匹配时，企业要基于业务流程高效运作的需要，调整与优化组织结构。
图1-8 基于业务流程设计组织结构
海尔集团成立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。在20世纪90年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家电市场相当大的市场份额。但是海尔的创始人张瑞敏认为海尔和国外同类企业相比，还不具备抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的发展，就必须全面实施国际化战略，实现迅速成长。1998年，海尔正式提出国际化战略，走出国门，开展国际化经营。
国际化战略下的海尔，通过流程再造实行“市场链”机制，将市场机制引入职能部门。员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。职能部门内部的员工之间由于平等“交易”形成了一个“模拟市场”。人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”，并且每个员工都是负责上道工序的员工的“市场”。
流程再造对组织结构提出了新的要求，海尔当时事业部制的组织结构已无法支撑新的战略流程落地。1999年8月，海尔进行了组织结构变革：（1）把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售、进出口等业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算；（2）将事业部的原支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部分，重新整合成独立的经营服务公司，整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系，以及企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；（3）把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，把原来的职能型组织结构变成流程型的网络体系结构，把垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。
海尔通过流程再造和组织结构变革，实现了扁平化、信息化和网络化的市场链管理模式，以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运转，加快了客户零距离、产品零库存和运营零资本的“三零”目标的实现，为进军国际市场提供了强有力的支撑。
随着对管理学研究的深入，人们开始认识到：流程体系应贯穿于组织结构之中，未来的组织应该是流程化组织。相比于传统的职能型组织，流程化组织是一种扁平化的组织结构，它们的区别如表1-5所示。
表1-5 流程化组织与职能型组织的区别
续表
可见，在流程化组织的管理模式下，每一个个体的主观能动性会得到真正的激发。他们能更快地响应客户需求，从而更好地为客户服务，提升企业的运营效率，同时降低产品与服务的成本。
为了适应市场需求变化及产业结构调整，2007年，杜邦公司对业务单元重新进行调整，按照市场价值需求和自身价值创造能力将主要业务划分为杜邦科技、应用、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通信技术、高性能材料、安全与防护7大独立发展平台，分别由杜邦公司不同的高级管理者直接管理，形成了7个独立运行的业务流程。独立的业务流程由不同的价值创造活动形成的次级业务流程构成，这些业务流程共同构成杜邦的流程化组织结构，把大大小小各类创新团队组合在一起，共同为客户创造价值。
总体来讲，流程化组织以客户需求为导向、以流程为核心，倡导不能为客户创造价值的流程和组织都是多余的，应保留需要的部分，裁撤多余的部分，从而持续、稳定地为企业创造价值。