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学习指导
通过本节学习了解工程项目组织的基本原理；理解国际工程项目组织的特点；掌握国际工程项目施工经理部组织模式及特点。
“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四大因素密切相关、相互制约。
(1)目标统一原则。项目参加者应就总目标达成一致；在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中确定总目标；在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加各方满意；为了达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、方针和政策。
(2)责权利平衡。组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引申的相应的权力；应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护；按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬或奖励；公平地分配风险。
(3)适用性和灵活性原则。选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式；项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性；顾及项目管理者过去的项目管理经验，并应充分利用这些经验；组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
(4)组织制衡原则。权职分明，任何权力须有相应的责任制衡和过程监督；通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰；通过其他手段达到制衡，例如保险和担保。
(5)责任的连续性和统一性。许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责；项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，与项目的最终效益挂钩；防止责任的盲区，减少责任连环；保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。
(6)管理跨度与分层次统一。根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次。管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度；同样，管理跨度增加，也会减少管理层次。
(7)合理授权。依据完成的任务，对要取得的结果进行授权，构成目标、任务、职权之间的逻辑关系，并订立完成程度考核的指标；根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务；采用适当的控制手段，确保下层恰当地使用权力，以防止失控；保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。谨慎地进行授权，分权的有效性与组织文化有关。
国际工程项目组织中的人力资源大体可分为对外商务人员、一线直接操作的作业人员和从事项目技术性管理工作的人员。由于国际工程承包项目并非在本国进行，出于政治制度和经济利益及项目所在地法律法规的要求，国际承包商难免要在项目所在地雇佣当地人员参与项目的施工及管理，因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
1.项目施工作业人员
目前，我国建筑企业项目施工作业人员主要是来自农村和较贫困地区的民工。
2.项目管理人员
项目管理人员又可称为知识型雇员
目前我国对外承包工程的管理人员基本上都来自国内，由于他们年龄、阅历、技能、从事的专业等方面的不同，他们在参与项目管理的能力素质差异较大，具体表现在以下几方面。
(1)国外工作生活的适应能力不同。在长期国外工作生活中，要培养良好的心理素质，学会自我调节，善于寻找他人支持，才能从容面对激烈的国际建筑市场竞争和工作生活中的压力。
(2)项目管理能力的差异。国际工程项目所在区域的不同决定了项目管理的文化差异性，在全球化的大背景下，跨国、跨文化经营已经成为现代企业的一种新型经营方式，因此跨文化管理变得越来越重要。要提高跨文化沟通能力，就必须学好外语，入乡随俗，尊重本土文化习俗和民族品格，尊重他们自己解决问题的方式，平等地对待当地人和异域雇员，这样就可能实现有效的跨文化沟通。
(3)项目管理信息处理能力差异。项目管理的信息化已成必然趋势，处理信息的能力应成为跨国经营人才的一个基本能力。
(4)项目管理的团队精神认识差异。国际工程项目的整体性和复杂性要求项目团队具有良好的团队协作精神，几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性、涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间、地点、条件等都会有若干差别，都涉及某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。
3.项目所在国的雇员
项目所在国的雇员可能是项目所在国的居民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。
施工项目经理部是由企业授权，并代表企业履行工程承包合同、按合同要求实现工程项目目标的项目一次性管理机构，是项目经理的办事机构，代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责。根据公司的现有特点，项目经理部履行建设单位、施工单位双重管理职能。施工项目经理部的作用有以下几点。
(1)施工项目经理部是企业在某一工程项目上的一次性管理组织机构，由企业委任的施工项目经理领导。
(2)施工项目经理部对施工项目从开工到竣工的全过程实施管理，对作业层负有管理和服务的双重职能，其工作质量好坏将对作业层的工作质量有重大影响。
(3)施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建设单位全面负责、全过程负责的管理实体。
(4)施工项目经理部是一个管理组织体，要完成项目管理任务和专业管理任务；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；贯彻组织责任制，搞好管理；及时沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间、与环境之间的信息。
项目经理部设置程序如图1-3-1所示。
图1-3-1 施工项目经理部设置程序图
项目经理部的规模一般应该根据企业的组织体系和管理水平以及项目的性质和规模来确定。一般的国际土建工程应设置商务合同管理部、工程技术部、工程设计部、工程测试计量部、物资设备部、质量安全部、后勤管理部、财务部和办公室等。项目经理部主要人员构成及素质要求如下。
1.项目经理(Construction Project Manager)
项目经理是企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人，是项目管理的责任人，是桥梁和纽带，是各种信息的集散中心，是施工项目建设实施管理的主体，是承包商驻工地总代表。项目经理的主要职能包括预测、计划、组织、控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目的管理主要有施工设计、施工过程管理、人力资源管理、财务管理等。项目经理同公司总部在行政管理上是上下级行政关系，是服务与服从、监督与执行的关系；在经济往来上，企业与项目经理签订的项目管理目标责任书严格执行，建立可信而合理的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业项目的管理层，接受总部职能部门的业务指导和服务。
2.施工/现场经理(Construction/Site Manager)
按照既定计划和目标对现场的日常活动进行管理控制，以确保实现工期、质量和成本三大目标。合格的施工经理应具备的能力包括较强的施工技术能力、丰富的施工组织经验，良好的组织管理能力和协调沟通能力。
3.商务/合同经理(Business/Contract Manager)
商务/合同经理负责具体的合同管理工作，协助项目经理进行对外沟通和协调，主管工程进度款的结算等工作。合格的商务经理应具备的能力包括通晓合同条款，熟悉各种商务运作流程，有很强的沟通协调能力，熟练掌握英语。
组织模式是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。国际施工项目经理部组织应根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点，承包模式，业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种。
该组织形式由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构（项目经理部），不打乱企业原建制；项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导；项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或签订施工合同后，即组建项目管理组织机构；竣工交付使用后，机构撤销，人员返回原单位（图1-3-2)。
图1-3-2 工作队式项目组织图
该组织形式的优点是项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可优势互补，协同工作，能充分发挥其作用；各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快；项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力；由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合，因而项目经理易于开展工作；不打乱企业的原建制。
该组织形式的缺点是组建之初，来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。由于项目施工的一次性特点，有些人员可能存在临时观点；人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费；对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。
该组织形式适用于大型施工项目；要求多工种、多部门密切配合，工期要求紧迫的施工项目。
该组织是按照职能原则建立的项目管理组织；没有打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。受委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理；项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制（图1-3-3)。
图1-3-3 部门控制式项目组织图
该组织形式的优点是利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构；人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。
该组织形式的缺点是不适应大型项目管理的需要；不利于精简机构。
该组织形式适用于专业性较强，不涉及众多部门的小型施工项目。
该组织是按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势。企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用（图13-4)。
图1-3-4 矩阵式项目组织图
该组织形式的优点是将职能原则和项目原则结合融为一体，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致；效率高，能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理；项目组织具有弹性和应变能力。
该组织形式的缺点是矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真；项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾、意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。
该组织形式适用于需要同时承担多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工项目等。
该组织形式是在企业下设事业部，事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。相对于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。在事业部下设项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责（图1-3-5)。
图1-3-5 事业部式项目组织图
该组织形式的优点是能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域；能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力，既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。
该组织形式的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，以至有时会造成企业结构松散；事业部的独立性强，企业的综合协调难度大。
该组织形式适用于大型经营型企业承包施工项目时采用；远离企业本部的施工项目，海外工程项目；适宜在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业采用。
自测练习题
一、单选题
1.项目具有的两个基本特征是( )。
A.独特性和临时性B.独特性和系统性
C.系统性和临时性D.系统性和复杂性
2.以下不属于国际工程项目特点的是( )。
A.风险很大B.以合同管理为核心
C.跨国的经济活动D.动态性
3.“总承包商既负责项目的设计，又负责项目的施工及相关组织工作。”这属于( )。
A.设计—建造项目管理模式B.设计—招标—建造项目管理模式
C.设计—采购—施工项目管理模式D.设计—建造—运营项目管理模式
4.国际工程项目管理模式中EPC/T是指( )模式。
A.设计—采购—施工/交钥匙B.设计—招标—建造
C.建造—运营—移交D.设计—建造
5.以大型装置或工艺过程为核心技术的工业建设领域应采用( )项目管理模式。
A.设计—采购—施工/交钥匙B.设计—招标—建造
C.建造—运营—移交D.设计—建造
6.对于国际工程公司来说，通常采用的一种组织结构是( )。
A.部门式B.事业部式C.矩阵式D.工作队式
7.下列关于矩阵式组织结构的说法中，错误的是( )。
A.比较容易实现资源共享，减少重复配置B.在弱矩阵中，项目经理的权力非常大
C.在强矩阵中，可供使用的资源比较多D.破坏了命令统一管理原则
8.国际工程承包公司参与具体项目实施的全权委托代理人是( )。
A.业主代表B.项目工程师C.项目经理D.合同经理
二、判断题
1.从我国的角度来看，国际工程项目为我国公司在海外参与的工程项目。( )
2.国际工程项目管理的生命周期可以分为五个阶段，分别是开始、计划、执行、控制、结束。( )
3.在国际工程项目组织结构的设计原则中，管理幅度原则和管理层次原则成正比关系。( )
4.项目各级人员之间的沟通效率高是职能型组织结构的优点。( )
5.在项目型组织结构中，由总经理从各部门抽调专业人员参与工程项目的实施，由各部门的负责人组织协调各职能部门的工作。( )