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学习指导
通过本节学习了解国际工程项目管理的发展历史及发展趋势；掌握国际工程项目的承发包模式及特点；了解两大项目管理组织的特点。
现在通行的看法认为，项目和项目管理起源于工程和工程管理。项目管理是第二次世界大战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段:20世纪80年代之前被称为传统项目管理阶段;20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段。传统的项目和项目管理起源于建筑业，现代项目与项目管理开始于大型国防工业。
1.传统项目管理发展阶段
从20世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用了一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。
从20世纪60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的爱好。随后建立的两大国际性项目管理协会，即以欧洲国家为主的国际项目管理协会(International Project Management Association,IPMA)和以美洲国家为首的美国项目管理协会(Project Man agement Institute,PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。
2.现代项目管理阶段
20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和了解项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。
进入20世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也快速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业。
现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建筑工程师、营造师等。在学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士(MBA)专业学位的趋势。
1.国际项目管理协会
(1)国际项目管理协会(International Project Management Association,IPMA)创建于1965年，是国际上成立最早的项目管理专业组织，总部设在瑞士洛桑,IPMA的宗旨是推广国际项目管理专业知识体系，促进国际间项目管理的交流，为国际项目管理领域的项目经理提供一个交流经验的平台。到目前为止共有34个正式会员国组织和25个非正式会员国组织，是全球最大的项目管理专业协会，是代表全球项目管理专业发展的权威机构之一。
(2)国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional,IPMP)是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。根据IPMP认证等级划分，获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
(3)IPMA依据国际项目管理专业资质标准(IPMA Competence Baseline,ICB），针对项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。
1)A级是工程主任证书——总经理级(Certified Projects Director,CPD)。获得这一级别认证的项目经理有能力指导一个企业或组织内的诸多复杂项目的管理，或者管理一项国际合作的复杂项目。适用于跨国企业或国内大型建筑企业集团的决策层、经理层中董事长、总经理及其管理团队中高层管理人员的资质认证。
2)B级是项目经理证书(Certified Senior Project Manager,CPM)。获得这一级别认证的项目经理可以管理大型复杂项目，或者管理一项国际合作项目。适用于跨国企业或国内大型建筑企业集团的中高层管理骨干及其分（子）公司领导层、大型国际工程项目经理、国内工程总承包项目的项目经理认证。
3)C级是注册项目管理工程师(Registered Project Management Professional,PMP)。获得这一级别认证的项目经理能够管理一般复杂项目，也可以在所在项目中辅助高一级别的项目经理进行管理。C级认证是应用最广泛的国际项目经理人员认证，适用于所有企业的项目经理，包括工程总承包、施工总承包、专业承包及其分项管理的项目管理人员等。
4)D级是项目管理技术员(Project Management Practitioner,PMF)。获得这一级别认证的人员具备项目经理从业的基本知识，并可以将它们应用于项目管理领域，是项目管理人员的基础认证，适用于所有有志于从事项目管理的专业人员。
由于各国项目管理发展情况不同,IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照国际项目管理协会专业资质认证标准ICB,制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准(National Competence Baseline,NCB)。中国国际工程项目经理[IPMP(工程）]培训与认证指导委员会[简称IPMP (工程）指导委员会]根据IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系，结合中国的建设工程项目管理实际和中国项目经理的基本需求，正逐步建立具有中国特色并适应国际化发展的行业标准和培训认证体系。
2.美国项目管理协会
美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构。该协会推出的项目管理专业人员资格PMP (Project Management Professional)认证已经成为全球权威的项目管理资格认证，受到越来越多人的青睐。
PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫PMP。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专家局培训中心负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。该认证通过两种方式对报名申请者进行考核，以决定是否颁发给申请者PMP证书。国家外国专家局培训中心为引进机构，不参加培训事宜。中国区的PMP培训由PMI的REP(Registered Education Provider)全球授权机构和国家外国专家局授权的机构来进行培训。
PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA、MPA之后的三大金字招牌之一。PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语、德语、法语、日语、韩语、西班牙语、葡萄牙语和中文等8种语言进行认证考试。全球有50多万名PMP,中国大陆地区获得PMP头衔的已有7万多人，并逐年增长。
3.中国项目管理研究委员会
中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee,China,PM RC)成立于1991年6月，是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织。中国项目管理研究委员会旨在引进国际项目管理专业资质认证，建立中国项目管理知识体系。中国项目管理知识体系(Project of Management Body of Knowledge,PM BOK)的推出标志着中国项目管理走向了成熟，走向了科学化和系统化的道路。国际项目管理专业资质认证的引入使得我国具有了与国际同步的项目管理专业资质标准，为我国项目管理工作者提供了一个与世界接轨的平台。
1.美国PMI项目管理的知识体系PMBOK
(1)项目整合管理(Integrated Management)包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。
(2)项目范围管理(Scope Management)包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。
(3)项目时间管理(Time Management)包括保证项目按时完成的各过程。包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。
(4)项目成本管理(Cost Management)包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。包括估算成本、制定预算、控制成本 3 个过程。
(5)项目质量管理(Quality Management)包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。
(6)项目人力资源管理(Human Resource Management)包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。
(7)项目沟通管理(Communication Management)包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。
(8)项目风险管理(Risk Management)包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程。主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。
(9)项目采购管理(Procurement Management)包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个过程。
目前PMBOK已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准组织(ISO)以该指南为框架，制定了ISO 10006标准。
2.国际项目IPMI项目管理的知识体系ICB的特点
IPMI项目管理的知识体系ICB包括项目管理中知识和经验的42个要素(28个核心要素和14个附加要素），个人素质的8个方面和总体印象的10个方面，并要求参与该体系的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系，按照ICB转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准。
(1)项目管理的全球化。主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
(2)项目管理的多元化。行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
(3)项目管理的专业化。突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
传统模式即设计—投标—施工，这种模式是业主委托建筑师/咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，进行施工招标准备。之后经公开或邀请投标或议标选择一家承包商。业主和承包商签订施工合同。业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的管理工作，但实施阶段的管理工作一般授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商之间没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。该模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—投标—施工的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始（图1-2-1)。
图1-2-1 DBB模式图
该模式的主要优点是业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发生重大设计变更；施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比较有依据；在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
该模式的主要缺点是设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主利益得不到充分保障；承包商对设计文件的理解差异，容易导致争端，影响项目顺利执行；如果设计人员不能及时提供施工图纸，会导致承包索赔较多。
工程总承包模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计—采购—建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程（图1-2-2)。
图1-2-2 EPC模式图
该模式的优点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，使一个承包商对整个项目负责，有利于组织、协调和控制；业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；在设计时就考虑施工，避免设计和施工的矛盾，设计变更少，显著提高项目的可建造性；由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
该模式的缺点是业主不能对工程进行全程控制；总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，导致设计质量不高，可能会影响长远意义上的质量；由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
在EPC模式下，承包商自主性、灵活性加大，承担的风险也增大。业主在EPC模式下承担的风险比传统DBB模式风险大。最明显的是承包商单方面承担了发生频繁的不可抗力风险。另外，由于EPC总承包商的投标报价估算是在没有设计图纸情况下做出的，所以EPC总承包商一般非常重视投标报价估算的方法和准确性，大多采用成本+风险+利润的基本估算原则，并建立严格的报价程序。
EPC模式一般适用于以工艺过程为主要核心技术的工程建设领域。即适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。这些项目的共同特点是投资规模大、专业技术要求高、管理难度大，工程的土建施工、设备采购与安装同设计紧密相关，成为投资建设的最重要最关键的过程。
在国际上也称交钥匙模式(Turn Key Operate)。在中国称设计—施工总承包模式(Design Construction)。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计—建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程（图1-2-3)。
图1-2-3 DB模式图
该模式的优点是业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；有利于控制成本，降低造价。国外经验证明，实行DB模式，平均可降低造价10%左右；有利于进度控制，缩短工期；风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
该模式的缺点是业主对最终设计和细节控制能力较低；承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；交付方式操作复杂，竞争性较小。
该模式适用于简单、投资少、工期短的项目，如普通的住宅建筑。此类项目在技术上（不论设计还是施工），都已积累了丰富的经验。当采用固定总价合同时，业主便于投资控制，承包商的费用风险较小，在美国DB模式市场份额已达45%。值得注意的是,DB模式并不是对于所有的项目都适用，如纪念性建筑，这种项目优先考虑的往往不是造价和工期，而是建筑造型艺术和工程细部处理技术；新型建筑，这种项目一般具有较高的建筑要求，不确定因素较多，无论设计和施工单位往往都缺乏经验，对于业主和项目总承包商来说，采用这种方式风险都太大；铁路、公路、桥梁、隧道等工程，由于这类项目工程量经常变化，很难在设计之前对其进行完整、精确的描述，并且这类项目的设计对总造价的影响不特别明显，没有必要采用项目总承包方式。
项目管理承包是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理。PMC项目管理承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取（图1-2-4)。
PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
图1-2-4 PMC模式图
PMC可分为如下三种类型。
(1)代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
(2)代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。
(3)作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。
该模式优点是可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；有利于建设项目投资的节省；可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股方式来稳定队伍。
该模式的缺点是业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
该模式通常适用于项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
该模式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府（图1-2-5)。
BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。BOT模式的操作有不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
该模式的优点是可以减少政府主权借债和还本付息的责任；可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题;BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
图1-2-5 BOT模式图
该模式的缺点是在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；可能导致大量的税收流失；可能造成设施的掠夺性经营；在项目完成后，会有大量的外汇流出；风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。
民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私（民）伙伴关系。具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构作出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营（图1-2-6)。
图1-2-6 PPP模式图
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通信事业等。
无论是在发达国家或发展中国家,PPP模式的应用越来越广泛。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，如此才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
该模式的优点是公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；政府拥有一定的控制权。
该模式的缺点是对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
CM模式又称“边设计、边施工”方式，分阶段发包方式或快速轨道方式。CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径施工管理方法(Fast Track Construction Management)。快速路径施工管理方法又称阶段施工法(Phase Construction Method)。同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协即从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程（图1-2-7)。
图1-2-7 CM模式图
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。
CM模式的两种实现形式为代理型CM (“Agency”CM)和非代理型（风险型)CM(“At-Risk”CM)。
(1)代理型CM:以业主代理身份工作，收取服务酬金（图1-2-8)。
图1-2-8 代理型CM模式图
(2)非代理型CM:以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP,如果实际工程费超过了GMP,超过部分由CM单位承担（图1-2-9)。
该模式的优点是在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包、集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期;CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；在投资控制方面，通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。
图1-2-9 非代理型CM模式图
该模式的缺点是对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；分项招标导致承包费可能较高;CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。