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（1）战争的产物。项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。项目管理学科起源于20世纪50年代，当初最有代表性的是由美国杜邦公司发明的关键线路法（CPM）和由美国海军武器局特种计划办公所发明的计划评审技术法（PERT），在20世纪40年代和50年代主要应用于国防和军事项目，而后用于建筑和其他领域。项目管理专家通常把项目管理划分为两个阶段：20世纪80年代之前为传统的项目管理阶段；20世纪80年代之后为现代项目管理阶段。
（2）项目管理的研究体系。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。项目管理在阿波罗登月中取得巨大成功，由此风靡全球，使得许多人对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）和以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的岁月中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。20世纪60年代初，华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，现在通常称为网络计划技术。
（1）信息时代助力项目管理发展。20世纪90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化。管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的，灵活性成了新秩序的代名词。管理人员很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段，他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是他们纷纷采用这一管理模式，项目管理成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。
（2）实践发展。美国项目管理学会在《项目管理知识指南》中的一段话描述了项目管理的轮廓：项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。
项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。时至今日，项目管理已经成为一门学科，但是当前大多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的，而是在实践中逐步积累的，并且还有许多项目管理人员仍在不断地重新发现并积累这些专业知识。通常，他们要在相当长的时间内（5～10年），才能成为合格的项目管理专业人员。正因为如此，近年来，随着项目管理的重要性为越来越多的组织（包括各类企业、社会团体甚至政府机关）所认识，组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。于是，这些组织开始要求他们的雇员系统地学习项目管理知识，以减少项目进行过程中的偶发性。在多种需求的促进下，项目管理迅速得到推广普及。在西方发达国家高等学院中陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其毕业生常常比MBA毕业生更受各大公司的欢迎。
（3）广泛应用。目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中成为其运作的核心模式，比如AT&T、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、贝尔（Bell）、摩根·斯坦利财团（Morgan Stanley）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。项目管理的理论与实践方法在各行各业的大小项目中都得到了十分广泛的应用，不乏许多成功的例子。
（1）改革开放促进项目管理的应用。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步相对较晚。早在20世纪60年代由华罗庚教授创立的“统筹法”可以认为是我国项目管理的开始，但那时只是项目管理技术的应用。一直到1980年，从邓小平同志亲自主持的我国最早与世界银行合作的教育项目会谈开始，中国才开始吸收利用外资，而项目管理作为世界银行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用。云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家、采用国际标准、应用项目管理进行建设的水电工程项目，这个项目取得了巨大的成功。在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平相比较，中国项目管理的应用面窄，发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。究其原因，是我国还没有形成自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训体系，更没有实现项目管理人员的专业化。
（2）被广泛接受，但存在差距。在中国致力于建立现代企业制度的今天，欧美经济发达国家正把自己关注的目光聚焦于项目管理。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。美国《财富》杂志预测：项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。项目管理正逐渐成为当今世界的一种主流管理方法。随着中国经济的发展和与世界经济的进一步融合，现在项目管理的理念已在中国被广泛接受，项目管理的方法、技术与手段也在中国企业管理实践中得到了积极的应用。但是我国的项目管理与国际水平仍有相当差距，特别是在建设行业。现阶段既要做好引进、消化、培养人才的工作，也要研究一些中国国情下的特殊问题，逐步形成中国特色的项目管理体系。中国特色应当是先进的特色，而不是落后的特色。
（3）快速发展且引领发展。2010年，中国版本的《项目管理技术和应用体系》正式发布。在经过2年的实验后，2012年，中国版本的《项目管理知识体系》发布。该项目管理知识体系是中国在2003年开始开发的一套四维项目管理体系（4D Project Management the Body of Knowledge，简称4D PMBOK）。该体系经过8年的开发，最终由中项技（北京）工程技术研究院等单位在2012年完成第1版。该体系主要作用于宏观体系构建和微观系统应用，是一个大纲级别的体系，基本以纲要、框架为准，目的是更好地兼容各种具体管理技术，促进发展各种应用型专项管理工具，并与这些管理工具实现灵活对接。使用人可在本体系的基础上，以合适的方式，与自己选择、设计、组织的各种技术、工具进行对接。
中国版本的项目管理体系（PMBOK）与美国版本完全不同，美国的仍旧是二维的平面体系，而中国的则是四维的动态立体体系，覆盖更全面、知识容量更多。中国版本的PMBOK涵盖了四大维度、宏微两观，因此其内容量要远大于其他的任何一个平面知识体系，其技术可操作性和应用可行性也远远高于任何一个平面理论知识体系。
项目是指在一定的约束条件下，具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。简单地说，安排一场演出，开发一种新产品，建一幢房子都可以称为一个项目。建设项目是为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等，有时也简称为项目。建筑工程项目是建设项目中的主要组成内容，我们也称建筑产品，建筑产品的最终形式为建筑物和构筑物，它除具有建设项目所有的特点以外，还有以下特点。
（1）庞大性。建筑产品与一般的产品相比，从体积、占地面积和自重上看相当庞大，从耗用的资源品种和数量上看也是相当巨大的。
（2）固定性。建筑产品由于相当庞大，移动非常困难。它又是人类主要的活动场所，不仅需要舒适，更要满足安全、耐用等功能上的要求，这就要求固定地与大地连在一起，和地球一同自转和公转。
（3）多样性。建筑产品的多样性体现在功能不同、承重结构不同、建造地点不同、参与建设的人员不同、使用的材料不同等，使得建筑产品具有人一样的个性即多样性。如按建筑物的使用性质不同可分为居住建筑、公共建筑、工业建筑和农业建筑四大类；按建筑结构的不同一般分为砖木结构、砖混结构、钢筋混凝土结构、钢结构等。
（4）持久性。建筑产品由于其庞大性和建筑工艺的要求使得建造时间很长，它是人们生活和工作的主要场所，因此它的使用时间则更长，根据房屋建筑的合理使用年限短则几十年，多则上百年。有些建筑距今已有几百年的历史，但仍然完好。
（1）季节性。由于建筑产品的庞大性，使得整个建筑产品的建造过程受到风吹、雨淋、日晒等自然条件的影响，因此工程施工具有冬季施工、夏季施工和雨季施工等季节性施工的特点。
（2）流动性。由于建筑产品的固定性，它给施工生产带来了流动性。由于建筑的房屋是不动的，因此所需要的劳动力、材料、设备等资源均需要从不同的地点流动到建设地。这也给建筑工人的生活、生产带来很多不便和困难。
（3）复杂性。由于建筑产品的多样性，使得建筑产品的施工应该根据不同的地质条件、不同的结构形式、不同的地域环境、不同的劳动对象、不同的劳动工具和不同的劳动者去组织实施。因此整个的建造过程相当复杂，随着工程进展还需要不断调整。
（4）连续性。一般建筑物可分成基础工程、主体工程和装饰工程三部分，一个功能完善的建筑产品则需要完成所有的工作步骤才能够使用。另外，由于工艺上要求它不能够间断施工使得工作具有一定的连续性，例如混凝土的浇筑。
（1）多变性。由于建筑产品的建造时间长、建造地质和地域差异、环境变化、政策变化、价格变化等因素使得整个过程充满了变数。
（2）广交性。在整个建筑产品的施工过程中参与的单位和部门繁多，作为一个项目管理者要与上至国家机关各部门的领导，下到施工现场的操作工人打交道，需要协调各方面和各层次之间的关系。
（1）项目管理与企业管理。项目管理作为20世纪50年代发展起来的新领域，现已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高管理人员的工作效率。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等。不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。因此，项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
（2）建设项目管理基本概念。建设工程项目管理是组织运用系统的观点、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。而建筑工程项目管理则是针对建筑工程而言，是在一定约束条件下，以建筑工程项目为对象，以最优实现建筑工程项目目标为目的，以建筑工程项目经理负责制为基础，以建筑工程承包合同为纽带，对建筑工程项目进行高效率的计划、组织、协调、控制和监督的系统管理活动。
（3）建筑工程项目管理的周期。工程项目管理周期是人们长期在工程建设实践、认识，再实践、再认识的过程中，对理论和实践的高度概括和总结。工程项目周期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产收回投资，达到预期目标的整个过程。工程项目管理的周期实际就是工程项目的周期，也就是一个建设项目的建设周期。建筑工程项目管理周期相对工程项目管理周期来讲面比较窄，而周期是一致的，当然对于不同的主体来讲周期是不同的，如作为项目发包人来说是从整个项目的投资决策到项目报废回收称为全寿命周期的项目管理，而对于项目承包人来讲则是合同周期或法律规定责任周期。
（1）建筑工程项目管理。根据《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2017），建设项目管理的内容应包括：编制项目管理策划大纲和项目管理实施策划、项目组织管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目采购管理、项目合同管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理和管理绩效评价等内容。
建筑工程项目是最常见、最典型的工程项目类型，建筑工程项目管理是项目管理在建筑工程项目中的具体应用。建筑工程项目管理是根据各项目管理主体的任务对以上各内容的细分。
（2）工程项目总承包管理。根据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358—2017），建设项目总承包管理的内容应包括：编制项目管理策划大纲和项目管理实施策划、项目组织管理、设计管理、施工管理、试运行管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目费用管理、项目采购管理、项目合同管理、项目资源管理、项目风险管理、项目信息与沟通管理和项目收尾管理等内容。
建筑工程项目管理的程序为：编制项目管理策划大纲→编制投标书并进行投标→签订施工合同→选定项目经理→项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部→企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书→项目经理部编制项目管理实施规划一进行项目开工前的准备→施工期间按项目管理实施规划进行管理→在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程→进行经济分析→做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门审计→企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价，并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺→项目经理部解体→在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修。
项目管理策划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行明确。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划应由项目经理组织编制。施工项目管理实施规划可以用施工组织设计和质量计划代替，但应具备项目管理的内容，能够满足项目管理实施规划的要求。
参与建筑工程项目建设管理的各方（管理主体）在工程项目建设中均存在项目管理。项目承包人受业主委托承担建设项目的勘察、设计及施工，它们有义务对建筑工程项目进行管理。一些大、中型工程项目，发包人（业主）因缺乏项目管理经验，也可委托项目管理咨询公司代为进行项目管理。
在项目建设中，业主、设计单位和施工项目承包人各处不同的地位，对同一个项目各自承担的任务不同，其项目管理的任务也是不相同的。如在费用控制方面，业主要控制整个项目建设的投资总额，而施工项目承包人考虑的是控制该项目的施工成本。又如在进度控制方面，业主应控制整个项目的建设进度，而设计单位主要控制设计进度，施工项目承包人控制所承包部分的工程施工进度。
（1）管理主体的概念。在项目管理规范中明确了管理的主体分为：项目发包人（简称发包人）和项目承包人（简称承包人）。项目发包人是按合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。项目承包人是按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。有时承包人也可以作为发包人出现，例如在项目分包过程中。
（2）工程项目管理的主体。
1）项目发包人。项目发包人一般包括：国家机关等行政部门、国内外企业、在分包活动中的原承包人等。
2）项目承包人。项目承包人一般包括设计单位、中介机构与施工企业。
a.设计单位。项目设计单位一般包括勘察设计单位、建筑专业设计院、其他设计单位（如林业勘察设计院、铁路勘察设计院、轻工勘察设计院、水利勘测设计院等）等。
b.中介机构。项目中介机构一般包括专业监理咨询机构、其他监理咨询机构等。
c.施工企业。项目施工企业一般包括综合性施工企业（总包）、专业性施工企业（分包）等。
（1）分类依据。
1）管理责任。在建筑工程项目实施过程中每个参与单位依据合同或多或少地进行了项目管理，这里的分类则是按项目管理的侧重点而分。建筑工程项目管理按管理的责任可以划分为：咨询公司（项目管理公司）的项目管理、工程项目总承包方的项目管理、施工方的项目管理、业主方的项目管理、设计方的项目管理、供应商的项目管理以及建设管理部门的项目管理。我国目前还有采用工程指挥部代替有关部门进行的项目管理。
2）建设阶段。在工程项目建设的不同阶段，参与工程项目建设的各方的管理内容及重点各不相同。在设计阶段的工程项目管理分为项目发包人的设计管理和设计单位的设计管理两种情况；在施工阶段的工程管理则主要分为业主的工程项目管理、承包商的工程项目管理、监理工程师的工程项目管理三个方面。
（2）工程项目总承包方的项目管理。业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包商全面负责建设工程项目的实施全过程，直至最终交付使用功能和质量符合合同文件规定的工程项目。因此，总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括设计阶段也包括施工安装阶段，以实现其承建工程项目的经营方针和项目管理的目标，取得预期经营效益。显然，总承包方必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，保质保量并且安全地完成工程项目的承建任务。从交易的角度看，项目业主是买方，总承包单位是卖方，因此两者的地位和利益追求是不同的。
（3）施工方（承包人）项目管理。项目承包人通过工程施工投标取得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称施工项目管理。从完整的意义上说，这种施工项目应该指施工总承包的完整工程项目，包括其中的土建工程施工和建筑设备工程施工安装，最终成果能形成独立使用功能的建筑产品。然而从工程项目系统分析的角度，分项工程、分部工程也是构成工程项目的子系统。按子系统定义项目，既有其特定的约束条件和目标要求，而且也是一次性的任务。因此，工程项目按专业、按部位分解发包的情况，承包方仍然可以按承包合同界定的局部施工任务作为项目管理的对象，这就是广义的施工企业的项目管理。
承包商的项目管理是对所承担的施工项目目标进行的策划、控制和协调，项目管理的任务主要集中在施工阶段，也可以向前延伸到设计阶段，向后延伸到动用前准备阶段和保修阶段。
为了实现施工项目各阶段目标和最终目标，承包商必须加强施工项目管理工作。在投标、签订工程承包合同以后，施工项目管理的主体，便是以施工项目经理为首的项目经理部（即项目管理层）。管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关的劳动要素。
施工方项目管理的内容包括：建立施工项目管理组织，进行施工项目管理规划，进行施工项目的目标控制，对施工项目劳动要素进行优化配置和动态管理，施工项目的组织协调，施工项目的合同管理和信息管理以及施工项目管理总结等。现将上述各项内容简述如下。
1）建立施工项目管理组织。由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务；在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制定施工项目管理制度。
2）进行施工项目管理规划。施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有：进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和施工项目管理；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行，这个文件类似于施工组织设计。
3）进行施工项目的目标控制。施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的，所以它应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标等几项。
由于在施工项目目标的控制过程中会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素都有发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理对施工项目目标进行动态控制。
4）劳动要素管理和施工现场管理。施工项目的劳动要素是施工项目目标得以实现的保证，它主要包括劳动力、材料、机械设备、资金和技术。施工现场的管理对于节约材料、节省投资、保证施工进度、创建文明工地等方面都至关重要。这部分的主要内容包括：分析各项劳动要素的特点；按照一定原则、方法对施工项目劳动要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项劳动要素进行动态管理；进行施工现场平面图设计，做好现场的调度与管理。
5）施工项目的组织协调。组织协调为目标控制服务，主要包括人际关系的协调、组织关系的协调、配合关系的协调、供求关系的协调、约束关系的协调等。
6）施工项目的合同管理。由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从招标、投标工作开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理体制的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招标、投标开始，加强工程承包合同的签订、履行管理。合同管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此合同管理势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应给予高度重视。
7）施工项目的信息管理。现代化管理要依靠信息，施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，进行施工项目管理、施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，而信息管理又要依靠电子计算机进行辅助。
8）施工项目管理总结。从管理的循环来说，管理的总结阶段既是对管理计划、执行、检查阶段经验和问题的提炼，又是进行新的管理所需信息的来源，其经验可作为新的管理标准和制度，其问题有待于下一循环管理予以解决。施工项目管理由于其一次性，更应注意总结，依靠总结不断提高管理水平，丰富和发展工程项目管理学科。
（4）业主方项目管理（建设监理）。业主方的项目管理是全过程、全方位的，包括项目实施阶段的各个环节，主要有组织协调，合同管理、信息管理，投资、质量、进度、安全四大目标控制，人们把它通俗地概括为“一协调二管理四控制”或“四控制二管理一协调”。
由于工程项目的实施是一次性的任务，因此，业主方自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在技术和管理方面，缺乏配套的力量，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。计划经济体制下，每个项目发包人都建立一个筹建处或基建处来搞工程，这不符合市场经济条件下资源的优化配置和动态管理，而且也不利于建设经验的积累和应用。因此，在市场经济体制下，工程项目业主完全可以依靠发展的咨询业为其提供项目管理服务，这就是建设监理，监理单位接受工程业主的委托，提供全过程监理服务。由于建设监理的性质是属于智力密集型层次的咨询服务，因此，它可以向前延伸到项目投资决策阶段，包括立项和可行性研究等。这是建设监理和项目管理在时间范围、实施主体和所处地位、任务目标等方面的不同之处。
（5）设计方项目管理。设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务，以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为该项工程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管理。设计项目管理也就是设计单位对履行工程设计合同和实现设计单位经营方针目标而进行的设计管理。尽管其地位、作用和利益追求与项目业主不同，但它也是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。
只有通过设计合同，依靠设计方的自主项目管理才能贯彻业主的建设意图和实施设计阶段的投资、质量和进度控制。
（6）供货方的项目管理。从建设项目管理的系统分析角度看，建设物资供应工作也是工程项目实施的一个子系统，它有明确的任务和目标，明确的制约条件以及项目实施子系统的内在联系。因此制造厂、供应商同样可以将加工生产制造和供应合同所界定的任务，作为项目进行目标管理和控制，以适应建设项目总目标控制的要求。
（7）建设管理部门的项目管理。建设管理部门的项目管理就是对项目实施的可行性、合法性、政策性、方向性、规范性、计划性进行监督管理。