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VUCA已经成为组织发展的新常态，企业要用超级VUCA应对VUCA。从机械型组织向生态型组织转变需要有导航地图，但是沿着旧地图找不到“新大陆”，企业需要适应时代发展的新地图。组织罗盘是从国内外优秀企业，尤其是近30年我国涌现出来的优秀企业的发展实践中探寻出来的、适应时代发展的新地图，适用于引领企业进化组织。
战略决定组织，组织决定成败，“企业生命力源泉＝战略的适时调整×组织持续进化”。因此，从战略角度来看，企业必须持续做强第一曲线，不断开创第二曲线；从组织角度来看，企业必须适时进化第一曲线的组织能力，同时要刷新心智，提高建立新的组织的能力，促进第二曲线的涌现。企业在进化组织的过程中一定要注重“刚柔并济”，在整个企业内部形成一种良好的文化氛围，使组织更加充满生机和活力。组织能力提升了，企业就会像钻石一样坚不可摧。企业所处的发展阶段不同，所需要的组织能力自然不同，企业应顺势而为，因时而变。
大国的崛起，一定会伴随着世界级科技公司的诞生。随着经济的发展，中国已经涌现出一批优秀企业，它们发展的奥秘何在？未来10年、20年，它们能否引领中国，甚至是全球企业的发展呢？
秦朔提出的PATH有两种含义，一种是代表了中国最具创新力、引领性最强的4家世界级企业；另一种是“道路、路线”的意思，代表了中国企业的成长之路。从2021年《财富》杂志世界500强企业排行榜可以看出，这4家企业确实非常优秀，均处于世界500强企业排名的前150名，其中平安处于第16名、华为处于第44名（见表2-1）。
表2-1 2021年中国的PATH实力
数据来源：2021年《财富》世界500强企业排行榜。
PATH的4家企业，3家起源于深圳，1家起源于杭州，它们都经历了20年以上的发展历程。PATH是如何发展并成长为世界级企业的？PATH的成长历程有哪些借鉴意义呢？
我们先看一下平安是如何从1988年只有800多万元营收的企业发展到如今拥有万亿元市值、万亿元营收的“航空母舰”的（见图2-1）。
图2-1 平安的成长历程
1988年，马明哲立志要打破中国只有一家保险公司的状况，于是成立了平安。1994年，摩根银行和高盛集团入股平安，并提出了两个要求：第一，要聘请国际审计公司对平安进行财务审计；第二，要聘请国际管理咨询公司对平安进行管理提升。正是这两个看似苛刻的要求，帮助当时只有6岁的平安，借助国际化的先进管理经验，开启了快速发展之旅。
2002年，汇丰银行入股平安，平安发现汇丰银行在南非建设了规模庞大的后援中心，将整个汇丰银行的后台结算全部放在那里进行集中化、标准化管理，组织效率得到了大幅提升。于是，平安开始在上海张江筹建后援中心，进行风控标准化、流程统一化管理，从而降低了风险、提升了效率，使平安的组织能力得到进一步提升。
2003年，中国平安集团成立了，开始了战略管控模式。中国平安集团的功能是“定战略、控总额、管干部、看结果”，既做到了扩大授权，又做到了放而不乱，避免“一管就死、一放就乱”的局面。集团放权给各个子公司，让其独立面对市场，“自主经营、独立核算”。平安又一次进入了快速发展通道，不断开创新的业务曲线。
2009年，互联网经济兴起，平安开始研究“金融＋互联网”的战略，踏上了互联网的快车道。平安的四大“独角兽”（平安陆金所、平安好医生、金融壹账通、平安医保）都是从那时开始孵化的。到如今，平安陆金所、平安好医生、金融壹账通都已经上市。由于互联网和金融的特性非常不同，这两个行业之间小到员工的着装、大到管理理念等都有很大的差异，从2012年起，平安又开启了新的组织进化之旅。
平安30多年的发展历程，让我们看到了企业是如何不断超越自我，实现持续领先，走向一个又一个成功的。“花无百日红”，每一条业务线的发展都会从创业期到成长期，再到成熟期，最后到衰退期，就跟人有生老病死一样。那么，企业如何做才能实现基业长青呢？有一个非常有效的公式：企业生命力源泉＝战略的适时调整×组织持续进化（见图2-2）。
图2-2 企业生命力源泉
企业要从两个方面进行战略的适时调整。
· 关注第一曲线，把原来的业务线不断地做大、做强。就像人的寿命，从原来的40岁延长至现在的80岁，未来可能会超过100岁。企业也可以通过战略迭代，延长原有业务线的生命周期。
· 不断开创第二曲线，使企业从衰退期走向再兴期。就像人类繁衍一样，每个人都会离开这个世界，但是人类的基因可以通过生育不断繁衍，生生不息。人类生育需要在盛年和壮年时进行，那时的体力和财力都是最旺盛的。企业也要在盛年和壮年的时候开始打造第二曲线，不要等到企业进入衰退期以后，那时无论物力和财力都已不济。企业持续做强第一曲线可以给第二曲线的开创带来持续的资金支持，就像平安寿险给整个平安集团带来充足的实力支持一样。
平安的发展历程就是“战略的适时调整”的历程。在平安发展的第一个10年中，平安专注于保险业务，包括产险、寿险等业务。在平安发展的第二个10年中，平安开启了综合金融之旅，成立了基金、资管等业务部门，又收购了深圳发展银行，更名为平安银行。平安的综合金融战略奠定了平安万亿元级航空母舰的基础。在平安发展的第三个10年中，平安开始布局互联网金融，开始了“金融＋科技”的战略，这就有了如今的四大独角兽，包括市值已经300多亿美元的陆金所等。在平安发展的第四个10年中，平安开始了“金融＋生态”的战略。平安收购了“汽车之家”，从战略和组织上对“汽车之家”进行了全方位改造，使它3年内营收翻番、市值提升到原来的3倍。从这4个10年的布局来看，在战略上，平安的做法无疑是非常成功的，可以说是持续做强第一曲线，不断开创第二曲线的典范。
企业要实现持续领先、基业长青，除了要适时调整战略，还需要持续进化组织。组织的持续进化也包括两个方面。第一，要帮助第一曲线的组织能力进化，促进第一曲线不断做大做强。正如人在40岁和20岁时的生活方式是非常不同的，企业进入成熟期后，组织也会发生变化，开始僵化、失去活力。如何激活组织，打造敏捷组织，是值得探讨的课题。第二，发展新的组织能力，帮助企业开创第二曲线。第二曲线与第一曲线的组织能力往往是不同的，正如一个家庭中有两个宝宝时，我们不能用教育大宝的方式来教育二宝，因为帮助大宝取得成功的方法对二宝不一定有效。正如“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所说，制约企业创新的往往是过去极致成功的管理经验。
平安的发展历程也是组织持续进化的历程。1994年，摩根银行和高盛集团入股平安，带来了麦肯锡公司国际化的管理经验，让平安进入国际化快速发展通道。2002年，汇丰银行入股平安，给平安带来了中台的理念。2003年，平安开始了集团化管理之路，集团实行“定战略、控总额、管干部、看结果”的管理方针，子公司独立核算、自主经营。2007年，平安历经20年的发展之后，组织活力有所下降，这时它开始通过绩效管理、人效投产、薪酬激励等工具激活组织。2012年之后，平安踏上了互联网的快车道。互联网文化与平安的金融文化有较大的差异，平安又开启了新一轮的组织变革与再造，成功地打造了陆金所等四大“独角兽”。
每一次进化都是一次脱胎换骨，只有能进化的企业才能突破发展瓶颈，实现基业长青。今天称得上基业长青的企业，与该企业初建时相比早已是今非昔比，这就是进化的结果。帮助企业进行组织进化，打造与战略相匹配的组织能力，实现基业长青，正是组织罗盘的宗旨。
如何让一群平凡的人一起创造出不平凡的价值，让“平凡人干非凡事”呢？价值创造的源头又在哪里呢？答案就是组织能力！那么，组织能力该如何打造呢？组织罗盘就是打造组织能力的方法论，是企业进化组织的地图。
借用著名人力资源管理教授杨国安的概念，“组织能力不是个人的能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力”。组织能力不依赖于特定的能人。如果依赖于特定的能人，那么体现的只是某个人的能力，不是组织能力；如果不依赖于某个人，这种能力就具备可复制性，组织可以通过能力的复制实现更多的成功，以持续创造更大的价值，这也是组织能力的重要价值所在。一个组织如果能够发挥出团队整体的战斗力，就会像钻石一样坚不可摧。
如何打造出钻石般的团队呢？需满足以下三个要素。
· 优秀个体。如碳元素。如果不是碳元素，而是氢元素和氧元素，则中和为水，永远也成不了钻石。
· 组织结构。同样是碳元素，如果呈立方体结构，就是金刚石；如果呈层状结构，就是石墨。碳元素通过层状结构组合在一起，永远也不可能成为钻石。
· 打磨能力。钻石都是靠优秀的工匠打磨出来的。一颗原石，必须有能工巧匠来精心设计和打磨，否则成不了珍贵的钻石。
这和组织能力的形成原理相似。具有优秀组织能力的组织，首先是由优秀个体组成的，我们要找到类似碳元素的优秀个体。其次，优秀组织必须有良好的组织环境，包括组织结构、企业文化和激励制度等。否则，再优秀的个体离开了良好的组织大环境，也发挥不了作用。人人都说平安和华为是“黄埔军校”，这两家企业的管理者很厉害。可是，很多企业挖走平安和华为的管理者，并不能使他们发挥作用。最后，这些管理者兜兜转转，还是回到了平安和华为。所以，碳元素要形成钻石，还必须有结构、文化和制度的支持，这就是平台的作用。最后，优秀组织还必须具有好的进化能力。个体会出现懈怠，组织的文化和制度也会过时，但如果组织有优秀的CEO和一群与时俱进的管理者，就像工匠打磨原石一样，他们会不断赋能个体、复制组织的能力，带领组织持续进化，那么这个组织就能创造出更大的价值，实现“钻石恒久远，一颗永流传”。
组织能力是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力源自战略（见图2-3）。不同的战略定位和价值主张，决定了不同的组织能力。3大价值主张包括产品领先、客户亲密和运营卓越。
图2-3 组织能力源自战略
如果企业的价值主张是产品领先，那么企业的组织能力应该是产品开发能力、完美体验的交付能力。苹果公司就是产品领先的极致典型。苹果公司颠覆了手机行业，创造出领先的手机产品。每次苹果发布新品，都会引起全民热潮、行业轰动，成为“果粉”们的头等大事。
不仅如此，苹果公司还颠覆了零售行业，苹果的零售店提供了酒店式的服务和体验。苹果零售店的CEO不是来自传统的零售行业，而是来自四季酒店，他考虑的是用户的体验，不是性价比。苹果把“性价比提升”的工作，即生产，外包给了富士康，自己则专注于研发极致产品。
如果企业的价值主张是客户亲密，那么企业的组织能力应该是锁定客户的能力、基于需求洞察的个性化定制能力、全面解决方案的复杂交付能力。咨询公司的价值主张大多是客户亲密，它们的组织能力是能够提供全面的解决方案。比如，麦肯锡长期为平安服务，IBM咨询公司长期为华为服务，提供从战略咨询到组织能力提升的全方位、个性化的解决方案。早期平安的管理思路、中期平安的互联网战略等，都是由麦肯锡参与制定的。
如果企业的价值主张是运营卓越，企业的组织能力则应该是供应商的优势采购能力、释放规模经济效益的能力、精益制造能力。比如，富士康专门承接苹果手机的生产制造。通过运营卓越来实现规模经济、提高生产效率、降低成本，是富士康的主要战略。那么毫无疑问，富士康的组织能力则是大规模采购、标准化运营、系统化管理。
不同的组织、团队，需要不同的组织能力。每家企业的组织能力都是不一样的，需要企业高管做深入思考。既要结合企业的现状，了解哪些能力是企业的长项；又要面向未来，清楚企业的发展需要什么样的组织能力。
企业确定了组织能力之后，就需要围绕组织能力进行相应的打造。组织罗盘（见图2-4）有3大抓手、6项指针，3大抓手分别是方向盘、红绿灯、加油站，6项指针分别是企业文化、组织设计、绩效管理、投产薪酬、招聘保留和梯队培养。
图2-4 组织罗盘
企业要从使命、愿景、价值观出发，形成战略和组织，这是组织罗盘的第一大抓手：方向盘。方向盘包括企业文化、组织设计两大指针，起到牵引组织的作用。组织的打造需要好的激励机制和来自战略的绩效机制。这是组织罗盘的第二大抓手：红绿灯。红绿灯包括绩效管理、投产薪酬两大指针，起到激发动力的作用。所有的一切，最终都要靠人来实现，这是组织罗盘的第3大抓手：加油站。加油站包括招聘保留、梯队培养两大指针，起到赋能人才的作用。
组织罗盘是一个飞轮，要让飞轮迅速转起来，必须先找到一个着力点，给它一点力，然后飞轮才会越转越快，形成正向循环。针对组织罗盘的3大抓手、6项指针，应该先从哪个点着手呢？可以从企业文化着手。企业文化建设好了，员工才能跟企业上下同欲、同频共振，才能在企业遇到困难的时候激发斗志。也可以从绩效管理着手，建立“成事达人”的绩效管理机制，激发员工的主动性，激活组织。当然，还可以从招聘和选拔优秀的人才着手，通过优秀人才带动企业的发展。每家企业的情况不一样，建议企业先进行组织诊断，找准着力点，使组织这个飞轮迅速转起来，帮助组织持续进化。
《日本的管理艺术》一书通过对比日本的企业管理方式，来深刻反思美国企业管理中的失误。书中提出，美国企业之所以在严酷的竞争面前显得疲软，是因为它们在管理过程中过分重视3个“S”，即战略（Strategy）、结构（Structure）和制度（System），这是硬性管理要素；而日本企业则在不忽视3个“S”的前提下，较好地兼顾了另外4个“S”，即技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）和共同的价值观（Shared Value），这是软性管理要素。
对比来看，组织罗盘分为东西两个半球（见图2-5），东半球的组织设计、绩效管理和投产薪酬属于硬性管理要素，而西半球的企业文化、梯队培养和招聘保留属于软性管理要素。所以，企业在进化组织的过程中一定要注重刚柔并济，从而在整个企业内部形成一种良好的文化氛围，使企业更加充满生机和活力。
图2-5 组织罗盘的东西半球
东半球的硬性管理要素指的是制度契约，即那些写在纸面上的、有流程的，甚至可以内化到管理系统里的，不管是谁都得照着去运作的标准、规则、流程等。制度契约是相对比较固化的、显性的契约，用来解决人与事之间、事与事之间的关系和协作效率。西半球的软性管理要素指的是心理契约，那些看不见的，也就是我们常说的使命、愿景、价值观、行动纲领等，都属于心理契约，用来解决人与人之间、人与组织之间的关系和协作效率。
原石经由能工巧匠细心打磨才能成为钻石，而组织能力也需要企业创始人和CEO的用心打磨。一个企业能够发展到什么程度，是由CEO的思想高度决定的。企业所处的发展阶段不同，所需要的组织能力自然不同。企业应顺势而为，因时而变。
作为CEO，首先要判断企业所处的阶段。企业要在“疼痛”到来之前，通过预判发展规模，清楚地知道自己在哪个阶段，提前进行组织建设，从而减轻两个阶段衔接之间的组织成长之痛，防患于未然。企业处在不同的发展阶段，组织发展的重点不同（见图2-6）。准确判断企业的发展阶段，才能有的放矢。
图2-6 不同生命周期组织发展的重点
企业的成长分为创业期、成长期、成熟期和衰退期（再兴期）4个阶段。
企业处于创业期时，最重要的是活下来，求生存是第一要务。企业获得成功的第一步，是创业者能够分辨出可行的市场并提供产品，跑通产品MVP
，使企业的产品被市场接受认可。处于创业期的企业，组织发展最重要的工作有两项：第一，要有能力识别出当前或潜在市场的需求，并有能力定义市场；第二，要有能力在盈利的基础上，开发出产品或服务来满足市场的需要，为市场提供产品和服务。如果这两项任务不能完成，组织就不复存在，更别谈组织发展建设了。
《从0到1：开启商业与未来的秘密》（ Zero to one: Notes on Startups, How to Build the Future ）一书中写道，基础没有打好的企业是无法挽救的，因为创业企业的基本制度和创始团队的素质在后期很难调整。处在成长期的企业，已过生存期，需要通过“打造平台”来建立组织能力，从而促进企业快速发展。企业在这个阶段，会面临很多以前从未有过的问题，许多不妙的事情开始累积，成长之痛开始显现，这些痛与创始人不能应对随着组织成长而出现的管理问题有关。
在此之前，企业通常处于创业状态，很大程度上是在非正规的方式下运营的，企业需要从“游击队”转变成“正规军”，从创业型组织向专业化管理型组织转变。其中包括制度、流程和系统的建设，以及企业文化的建设。企业管理者可以通过表2-2来判断，企业是否正在经历成长之痛。
表2-2 组织成长之痛调查表
专业化可能会带来官僚化，但是，如果在一个规模庞大的公司里采用创业型管理方式，更容易导致混乱。官僚化和混乱，如果必须在这两者之中做选择，那么“两害相权取其轻”，宁愿选择官僚化。因为官僚化可能会让企业发展得慢一点，但混乱会让企业“死”得更快。
对处在成长期的企业来说，打造组织管理的平台非常重要。搭建平台时对组织罗盘的3大抓手、6项指针，不需要面面俱到。可以从一个点着手搭建，比如企业文化、梯队培养等都可以。至于先从哪个点着手，就需要进行组织诊断，确定最重要、紧迫的点。
企业进入成熟期后，组织发展有两项重要的工作。
第一，通过资源整合、多业务体的组织设计、平衡授权与控制，最终达成整合组织的目标。其中最重要也最难的是控制和放权之间的平衡问题，这很微妙，因为企业既要对多元化运营部门有一定程度的集中控制，又要给事业部足够的自由度以发挥创业作用。
在这个过程中要处理以下几个关键问题。
· 采用合适的组织结构。比如，是否要把组织分成各个事业部（事业部化），这就需要定义“公司”的职责，以及各个事业部的职责。
· 制订企业战略规划。在公司整体层面和每个事业部内部层面都要制订规划，并且涉及两个层面的整合。
· 设计和执行业绩管理系统。确保运营系统在公司层面和事业部层面都能推动有效的运营。
· 企业文化的融合。公司内每一个独立的事业部可能都有自己不同的文化，各个事业部的文化在某些情况下需要融合，以推动完成目标所需要的合作。
随着业务的多元化发展，平安已经发展成为综合金融集团，包括保险、银行、投资等多条业务线，拥有10多家子公司。因此，平安在2003年正式成立了平安集团，平安集团与各个子公司之间有明确的分工，平安集团的管理方针是12个字：定战略、控总额、管干部、看结果。子公司则是自主经营、独立核算，避免了“一管就死、一放就乱”的局面，在控制和放权之间做到了很好的平衡。
第二，激活组织，重拾创业精神。成熟期的企业有个特点就是老员工很多。企业在发展，但很多人并没有跟上企业发展的步伐，导致企业整体战斗力下降。比如，到2007年，已经成立20年的平安开始进入成熟期。如何激发人员的活力，保持组织的高效能、高绩效，是当时平安的组织发展首先要考虑的。因此，平安将组织发展的重点放在组织罗盘的红绿灯上，即运用绩效管理、投产薪酬等工具，来实现末位淘汰和“345”薪酬激励，也就是3个人干5个人的活儿，拿4个人的工资，以此来激活组织。
企业在经历了成熟期的辉煌之后，达到一定规模，就容易陷入自满而不自知的境地；企业管理团队的领导力衰退，企业规模超过企业创始人的管理能力范围，企业很容易进入衰退期。企业如何做才能有效避免早衰或者延迟衰退期的到来，甚至进入再兴期？首先，企业要不断延长原有业务曲线的生命周期，就像人类的平均寿命从以前的40多岁延长到如今的80多岁；其次，要不断打造新的业务曲线，就像人类通过生育，使基因不断繁衍、进化、传承。
对于即将进入衰退期的原有业务曲线，企业的主要工作就是重启。这就要求企业重新成为创业型企业，企业必须重新考虑“自己是谁”。从基础建设开始重新推导、重新发力，再把所有阶段需要做的任务重新做一遍，定义市场，提高产品质量和服务，构建基础的运营系统和专业的管理系统，建立企业组织文化……不断归零、重启。比如，平安对保险业务不断进行升级换代，从早期的搭建中台、电话销售，到近期的互联网改革，一直在引领全国甚至全世界保险行业的迭代。
企业还必须不断打造新的业务曲线，在企业即将进入衰退期时，组织发展的重点在于构建新的组织能力。第二曲线与第一曲线的组织能力往往有较大的差异，第一曲线的组织能力应用到第二曲线会制约第二曲线的发展，这时就需要构建新的适合第二曲线发展的组织能力。比如，平安从金融领域走向互联网领域时，组织能力有很大的不同。对于平安体系内已发展30年的保险业务而言，组织能力是极致的运营；而对“新生儿”平安陆金所而言，所需的组织能力是创新。所以，此时的平安选择重构组织能力，成功打造出四大“独角兽”。当重构好组织能力后，企业就建好了跳板，为企业从衰退期走向再兴期做好了准备。
企业在不同的发展阶段需要不同的组织能力，因此组织发展需要顺势而为、因时而变。比如早期的华为，缺乏对客户需求的前瞻性关注，没有跨部门的结构化流程，作业不规范，项目计划混乱。后来华为邀请IBM来进行组织管理变革，促进企业脱胎换骨。在变革过程中，董事长任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的变革方法论。华为从无流程而随机灵活的“狐狸式”管理，向流程化而恪守原则的“刺猬式”管理不断转变。
今天的华为，经过多年的积淀，原来的杂乱无章消失了，但随之而来的是循规蹈矩、官僚作风的出现，比如流程文件多达3万份，立项周期长，决策慢，开发不敏捷，创新土壤呈现“盐碱化”趋势等。显然，今天的华为要从“刺猬式”管理方式逐步向“狐狸式”管理方式转变。华为的组织发展过程告诉我们，组织发展要动态匹配企业的外部和内部环境，确保整个组织保有对立思维下的行动力，使组织兼具“刺猬”和“狐狸”的特性。
马明哲曾经说过：“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台。”伽蓝集团是中等规模的化妆品公司，创立已有20年，年营收100亿元，自然堂是其旗下品牌。伽蓝集团的创始人郑春颖特别勤奋，经常工作到深夜，正是由于他的努力，伽蓝集团很快发展起来，这就是“小胜靠个人”。后来，伽蓝集团抓住了互联网兴起、年轻人成为消费市场主力军等机遇，得到了长足的发展，这就是“中胜靠机遇”。伽蓝集团要发展到营收200亿元、300亿元的规模，靠什么呢？“大胜靠平台”。构建平台的要点就是打造组织能力。通过组织能力的打造，企业可以实现持续和全面的领先，而不是一时或者一地的某项业务领先，从而取得更大的成功。伽蓝集团要取得大的胜利，必须提升组织能力。
王阳明曾提出“知行合一”，不过对普通人而言，要做到这点很难。平安在提升组织能力的时候，马明哲提出“以行为知”。企业在进行组织变革时，刚开始推行时可能有很多人想不通，处于观望状态。那是不是要等到大家都想通了之后再推行呢？做不到“知行合一”，就只能“以行为知”，先做起来。当部分人按照要求行动起来、坚持下来后，意识就会相应地发生转变，从而影响越来越多的人一起改变。马明哲说：“很多行之有效的方法和规则都需要靠制度和行为做先导，形成很好的效果，然后才能在人的观念上形成改变。”这跟任正非提出的“先僵化，再优化，后固化”是一个道理。
组织管理有3个阶段，分别是人事管理、组织管理和组织经营，具体如图2-7所示。企业CEO及中高管可以对照此图检视本企业组织管理的现状，判断企业处在哪个阶段。
图2-7 组织管理的3个阶段
处于人事管理阶段的企业，没有成型的人力资源部，负责相应工作的部门，有的叫人事部，有的甚至叫行政人事部或者综合管理部。从部门的名称上就可以看出，企业对人力资源工作不重视，人力资源部门的工作基本就是发招聘信息、筛选简历、发工资、交社保、整理员工档案、办理员工入职和离职手续等。而且，这些工作大多是人工操作，主要使用纸质档案，缺少IT系统的支持。这时人力资源部门的工作就是简单的事务处理。如果让处在人事管理阶段的员工去实行组织进化，显然不行。
处在组织管理阶段的企业，有成型的人力资源部，已经搭建了系统化的组织管理平台，进行精细化的组织管理，包括人效投产分析、绩效管理、领导力提升、梯队搭建等，同时也有了较好的IT系统的支持。但是，这时的人力资源管理还是被动式的，处于“救火状态”；人力资源部是“助手”，并没有主动地从企业的业务和战略出发，来考虑企业的组织能力应该如何提升。因此，让处在组织管理阶段的员工去实行组织进化，结果也不会很理想。
人力资源部必须从“帮手”向“助手”进化，最终向“推手”发展，即企业的组织管理必须走向组织经营阶段。人力资源部是否到达组织经营阶段，总体上要看它是否能构建创新策略、主导变革，及时进化组织以适合企业的战略调整，打造强活力、高绩效的组织。细化来看，有以下3个标准。
· 关注战略，理解企业的经营方向，围绕企业战略进行人力规划。
· 学会算账，把资源投入效率高的业务，实现企业整体效能的提升。
· 将直线经理培养成为经营人才，只有整个企业的核心骨干都成为经营人才，才会给企业带来生生不息的成长动力。
企业生命力源泉＝战略的适时调整×组织持续进化。企业要想生生不息，拥有强活力、高绩效，就必须具有强大的组织管理体系，从人事管理走向组织管理，直至组织经营，实现组织能力持续进化。要实现组织经营，企业CEO必须充分重视战略和人力资源。
从PATH的发展经历来看，无论是对战略还是对人力资源，企业CEO都极其重视。平安将战略和人力资源提升到组织的左右脑的地位：战略是左脑，是设计师、发动机；人力资源是右脑，是方向盘、红绿灯和加油站。正是对战略和人力资源的充分重视，这些优秀企业才得以不断地进化，生生不息，不断获得发展的生命力。
组织能力来源于战略，战略决定组织，组织决定成败。组织能力的打造，需要从战略出发，围绕组织罗盘来进行。从企业文化的打造和落地，到组织结构的搭建、绩效目标的设定、绩效考核和辅导、薪酬奖金的分配、优秀人才的招聘和保留、梯队人才的培养等，任何一项工作都需要企业业务主管的参与，更需要企业CEO的重视和支持。组织发展是企业CEO的一把手工程，企业CEO的思维高度决定组织的高度。