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熵增定律揭示了宇宙演化的终极规律，宇宙最终会走向热寂
，世间万物终将灭亡。任何一家企业都像人一样，无论多么强大，都迟早会消亡。我们研究组织的目的，就是想尽量推迟组织消亡的时间，并让组织存在的过程富有价值和意义。组织有自身的生命与逻辑，研究组织能让个体在其中更好地生存与发展，真正尊重和敬畏组织的规则与规律，从而能与组织“共舞”。
世界上一些长寿的企业已经有两百多年的历史。与初创时期相比，它们除了企业名称没有变化之外，组织形态和业务模式早已“面目全非”。这些企业之所以基业长青，是因为能够在不断变化的市场系统中持续进化，始终追求与之最适应的组织形态。
自20世纪中期以来，随着技术、全球经济、社会形态的变化，企业内富有远见的领导者开始意识到他们必须接受新模式。这种新模式不再是层级式的，而是扁平化的，对外部环境的响应更快、更灵活，更能满足客户需求。
纵观当今企业所处的环境，“黑天鹅事件”一次又一次席卷而来，VUCA时代已经到来，而且已经成为新常态。但企业不必畏惧，应勇敢面对，用超级VUCA应对VUCA。
在VUCA时代，唯一不变的是变化，且变化模式的性质、速度、数量与等级是不确定的，极难预测。任何问题都会涉及无数难以理解的原因及化解因素，这种复杂性增加了人们的决策难度。而且，事件发生背后的“何人、何事、何地、如何与何因”都很模糊、难以确定。2019年暴发的新型冠状病毒肺炎疫情就是VUCA的典型例证。人们虽然无法预测疫情的走势，但可以不断尝试各种应对病毒的方式，做好与病毒长期共存的准备。
当前商业动荡的驱动因素包括数字化、连接性、贸易自由化、全球竞争及商业模式创新等。VUCA正改变着企业开展业务和管理的方式，曾经能够支持企业发展的知识、技能已不再能满足现在的需求。今天，组织需要更具战略性的眼光和能够使用批判性思维的技巧。
既然VUCA已经成为新常态，企业就必须勇敢面对，弄明白如何在不断变化的情况下保持适应性与敏捷性，学会用超级VUCA来应对VUCA。
· 用愿景应对易变性。企业应坚持长期主义，用长期的使命应对短期的动荡，在动荡中感知企业的发展规律。
· 用理解应对不确定性。理解就是聆听和观察的能力，当组织拥有了理解能力，就能够在不确定性中发现可能性，在不确定的波浪中顺利前行。
· 用清晰性应对复杂性。组织管理者如果能够快速且清楚地了解所有细节，就可以做出更好、更有把握的决策。
· 用敏捷性应对模糊性。敏捷性可以使企业快速试错、用最小的代价找到最合适的解决方案。
图1-1中展示的是一条“河流”，一边是现在的VUCA，另一边是未来的超级VUCA。从图中可以看出，从VUCA到超级VUCA并没有清晰的路径，组织发展的现实就是“永恒的湍流”。没有人能阻止意料之外的波浪产生。然而，湍流也会波浪式前进，只要你用心感受，不断探索，就能找到合适的路径，到达河的彼岸。
图1-1 从VUCA到超级VUCA
组织发展也是如此，一些发展趋势已经被人们预见到，包括规模更大的组织、更扁平的组织结构、更复杂的技术、更零散和广泛的组织分布。企业必须顺应组织发展的趋势，从机械型组织向生态型组织转变。CEO在企业中必须成为舵手，只有踏入河流，与水搏击，用超级VUCA应对VUCA，才能找到适合企业的进化之路，顺利到达河的彼岸。
组织作为一种业态，在全球已经有几百年的发展历史，迄今为止经历了4次创新。前3次组织创新均基于牛顿机械论世界观，之后复杂性科学为组织发展提供了新思路，开启了第4次组织创新。复杂性科学研究的是复杂的适应性系统，借鉴了大量广泛的科学理论与方法，包括系统理论、控制论、混沌理论、热力学和计算机建模等。
复杂性科学呼吁人们去质疑我们长期持有的牛顿机械论世界观。我们的思维需要从确定性转向不确定性，从简单因果关系转向多维因果关系，从局部转向整体，从事件转向模式。对企业而言，组织形态需要从机械型向生态型转变。
工业时代最深刻的观察者和思考者彼得·德鲁克，把过去两百多年的组织形态的创新总结为3次革命。
第1次创新是第一次工业革命，时间从18世纪60年代持续到19世纪中期。核心是机器代替了人力，技术超越了技能。第一次工业革命的基础是知识的革命，借助牛顿经典力学的几条定理就能理解整个宇宙的运转，人类可以根据知识创造一个全新的世界。
当时最经典的事件就是海王星的发现。英国天文学家在发现天王星后，根据天体力学为其编制了运行表。后来他们发现，天王星的实际运行轨道与运行表并不一致。有人据此怀疑牛顿万有引力理论的正确性，但更多的人坚持相信牛顿力学，认为在天王星之外一定有一颗未知的行星，它的摄动作用导致天王星偏离了正常的运行轨道。正是由于坚信牛顿力学，人们最终发现了海王星。所以海王星不是通过巡天观测发现的，而是首先由数学家从理论上推导出来的，这一发现也被称为“笔尖上的发现”。从此，牛顿力学名声大噪，人们更是据此认为，可以根据知识创造出一个全新的世界。
第一次工业革命的一个重要贡献是技术和科学对传统经验的超越。以前所有的手工作坊靠的都是经验传承，但是第一次工业革命之后，所有机器的改良和设计都是基于科学原理在技术上实现的突破，所有的机器都是根据通用的科学原理和技术进步的原则发明出来的，典型代表就是蒸汽机和发电机的发明。
第2次创新是生产力革命，时间范围大致从1880年到第二次世界大战期间。电的普及，使机械化大规模生产成为可能，流水线上需要的工人和原来的工人不一样了。“美国科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了“科学管理”的概念。工作被标准化，且可以被度量。大规模标准化的训练、足够多的管理人才，成为那个时代的刚需。其核心是通过管理来提高人的生产效率。这时就需要协调更多的角色，于是出现了对管理的需求。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。
福特汽车的流水生产线将泰勒的科学管理理论应用到了极致，并奠定了现代大工业管理组织方式的基础。流水线生产方式的出现，使每一个生产岗位有了标准和通用性。只有少数技术工人才能生产汽车的历史被彻底改写。当挖煤工人的一双黑乎乎的手也能造出神秘的汽车时，这就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平。工人间的分工更加细致，产品的质量和产量大幅度提高，这极大地缩短了生产工艺的过程并提升了产品的标准。福特汽车创始人感慨道：“我需要的是一双手，为什么上帝给了我整个人？”
第3次创新是管理革命，发生在第二次世界大战以后。由于互联网技术（IT）和信息化的发展，管理的核心不再是提升流水线的效率，而是提升组织本身的效率，而组织本身的效率则依赖于信息的流通和处理效率。企业资源计划（ERP）就是这个时代的产物，其本质是把知识体系化、流程化、软件化、自动化，从而提高整个组织的管理效率。信息和知识管理效率的不断提升，成了第3次创新重要的价值创造来源。
知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，于是相应的管理重心则从可度量的结果考核转向对员工的激励，激发知识工作者的内在动力。期权激励是那些年高科技企业大发展的重要组织创新形式之一。
第4次组织创新是创造力革命。在可见的未来，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被人工智能所取代。但人的洞察力、创造力、感知力、对知识的综合运用依然是机器无法超越的。如今，创造力已成为这个时代稀缺的资源，决定了整个社会将来的结构。价值创造的源泉就是人的创造力。
一位有极端创造力的工程师创造的价值，可能会超过1000位平庸工程师创造的价值总和。这种个人能力超群的独立贡献者成为组织必不可缺的一个元素，哪怕他并不带团队，也不做管理。传统组织要求的是管理效率，这样的独立贡献者在传统的组织结构里是没办法生存的，而未来的组织需要的是激发人的创造力。
组织形态的4次创新是伴随着时代的变化而发生的。整个社会正逐渐从稳定持续的工业时代转向复杂多变的VUCA时代，组织也必然发生相应的变化。之前的组织都是基于牛顿时代的宇宙观来设计的，其底层哲学是牛顿机械论世界观：我们首先把事物分解为若干部分，然后制订复杂的计划，期待世界是可以预测的，管理变化与输入成正比，小改变带来小结果，大改变带来大结果。
然而，科学的发展已今非昔比。量子物理、混沌理论、系统力学等新科学正在重新解释“宇宙是如何运转的”。牛顿的世界是寂静的世界，相互独立的粒子在其中穿梭而过；而量子世界里充满了联系，人们用网络、织物或思想来比喻量子世界。因此，在复杂性科学世界观下，规律是非线性和不可预测的，会有突然和意外的改变，个体间会相互作用、相互改变。局部作用的潜在影响与其本身的大小没有关系，但当我们在局部采取行动时，就可能对整个系统产生影响。
组织正在从机械型向生态型转变，这就是组织“进化”，即从低级形态迈向高级形态，从封闭形态迈向开放形态。企业必须适应新的环境，并不断进化，否则就会被市场无情抛弃或被彻底边缘化。这就是“适者生存、优胜劣汰”。
关于组织，有两种不同的隐喻。在牛顿机械论世界观下，人们相信组织是机器，我们输入什么，就会产出什么。整个组织是封闭的，员工只需要按照流程和规章办事，不需要思考，思考的事交由管理者来做。福特汽车创始人的感慨就是很好的说明，员工上班只需要带手，不需要带头脑。组织在CEO的指挥下运转，如图1-2的左图所示，CEO这个大齿轮一转，各部门的小齿轮都跟着转动起来；CEO这个大齿轮不转，各部门的小齿轮也都会停摆。
而在复杂性科学世界观下，人们相信组织是有生命活力的，如图1-2的右图所示，人们都在其中感知、互动和协调，组织从低级形态走向高级形态。组织就像一个开放的池塘，里面有鱼、虾、蚯蚓、细菌和真菌等各种生物，这些生物在池塘里自由生长。每种生物都能感知池塘的温度变化，自主决定生存方式，从而促进整个池塘生态的发展。在池塘里，并不需要专门的人指挥小鱼和小虾何时出来晒太阳、何时避雨。小鱼和小虾逐渐成长为大鱼和大虾，物种与物种之间形成了生态链，整个池塘的生态环境变得越来越丰富。生态型组织也是如此，每个人在组织中用心感知、用脑思考，减少自上而下的指挥，让“前线听得见炮火的人”来做决策。组织成员能够自下而上地、自发地行动，整个组织就会越来越有生命力。
图1-2 关于组织的两种不同隐喻
当外部环境稳定时，组织能够像机器一样运作。组织内部有很多的规章、程序和明确的权力等级，组织规范化程度高，且高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，组织按照自然生态系统的机能运作，规章和程序的约束较少，员工被赋予比较大的自主权，决策分权化。这种类型的组织被称为生态型组织。
机械型组织与生态型组织的对比如图1-3所示。在机械型组织中，组织是机器，这种组织形态适合稳定、持续的工业时代。它是集权式组织，认为一切都是可以预测的，通过命令和控制进行管理，有比较多过去的经验可供学习和参考。它主要偏向顶层思考，组织内部的变化也是自上而下推动的，更多地关注事情的结果与达成。而在生态型组织中，组织有生命力，这种组织形态适合复杂、多变的VUCA时代，是分布式的组织。世界变得越来越模糊和不可预测，只能去感知和响应变化，过去的经验参考价值不大，组织必须向正在生成的未来学习，小步快跑、快速迭代。生态型组织通过欣赏式探询的方式，使组织内的所有成员共同畅想未来、规划愿景，并通过动态自发涌现、自驱动的方式，自下而上地去实现愿景，通过关注人的成长，促进事情的达成。
图1-3 机械型组织与生态型组织的对比
不同于机械型组织，生态型组织主要有以下特点。
· 分布式自驱组织。机械型组织是集权式的，只有一个中心节点。很多员工在机械型组织中受领导指挥的限制，“无用武之地”，只能荒废“武功”。而生态型组织是分布式的、去中心化的。去中心化不是没有中心，而是有多个中心，由很多小的中心单元构成，每个中心单元都各显神通，各自发挥主观能动性。
· 高效运作的系统。机械型组织采取命令式、控制式的管理方式，变化都是自上而下推动的，偏向顶层思考，更多地关注事情的完成。而生态型组织采取的是感知和响应的管理方式，通过规划共同愿景来牵引组织，决策是通过自驱动动态自发涌现；每个中心单元都能发挥主观能动性，实现协同，不需要依赖自上而下的指挥来实现协同。所以，从长期来看，生态型组织运作更高效。
· 自我管理的个体。生态型组织需要的是成人，不是巨婴。巨婴是指虽然生理状态已经是成人，但心理状态仍似婴儿般的人，心安理得地拒绝长大。这种人在经济上完全依赖父母，在工作中需要听从别人的指挥。而成人则是身心合一、完整的个体，可以自主决定自己的行为，就像池塘中的小鱼、小虾一般，他们通过感知外在的变化，自主决定自己的行为，充分发挥自己的潜力，与生态一起发展。
机械型组织内部的管理相对稳定有序，在VUCA时代，很难适应市场的突变，容易出现危机。所以，需要推动组织进行变革，但每一次变革都会“伤筋动骨”；如果没有完成变革，组织很有可能就不存在了。生态型组织则具有很强的自我革新能力。变革是时时发生的，组织时刻围绕着市场和外部的变化而变化，不断迭代，进行循序渐进式的变革。
从机械型组织转变为生态型组织就是组织进化，进化的力量是面对变化，用海量“随机”的“物竞”，应对终极“任性”的“天择”的力量。企业要从机械型组织向生态型组织转变，有两个前提条件。
· 企业必须满足“学习的速度等于或大于其所处环境变化的速度”这一要求。只有通过学习，企业内部才能形成创造力；只有不断创新的企业才能占据生态系统的上层，更好地进化、变异。
· 企业CEO的世界观必须转变，如果CEO还停留在牛顿的机械论世界观里，就无法带领企业完成进化。
微软的变革就是从机械型组织向生态型组织转变的成功案例。微软在比尔·盖茨（Bill Gates）和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）时代，管理是自上而下、集权式的，偏向顶层思考和命令控制；而在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）时代，注重共同愿景，注重发挥组织内部所有成员自下而上的主观能动性，注重动态自发涌现。2021年微软推出的一项新政策——“鼓励员工在家办公”，就是适应VUCA时代的管理方式的重大变革之一。所以，微软在纳德拉的管理之下，又重回万亿美元市值。
企业数字化转型的过程，是信息化、数字化、智能化的过程。数字化转型要求企业将所有具备商业价值的活动转向以客户为中心，提升企业的产品质量和服务能力，从而推动企业内部流程的优化。用户体验是数字化转型的终极目标，响应时间是数字化转型的检验标准，决策模型是数字化转型的核心武器。但这一切的落地，都离不开组织形态的创新。生态型组织与数字化转型是一对孪生兄弟，彼此成就，天生合拍。
企业的数字化转型从军事数字化转型实践中获得了大量且深刻的启示。信息化技术加速了命令传导过程，数字化技术则加速命令本身的形成。在这样的组织体系下，指挥与执行的边界是模糊的，最前端的作战人员并非被动接受指挥的对象，他们通过数据链感知变化，并参与到指挥过程中。一位身处最前线的侦察兵，甚至可以参与调动巡航导弹、战斗轰炸机、自行火炮等战斗资源，对战场上发现的目标优先级进行决策，实施外科手术式的精准打击。
企业数字化转型的过程，是信息化、数字化、智能化的过程。信息化是立足于企业内部的价值链建设信息系统，目的是降本增效，客户只是整个价值链中的一环。数字化要求企业将所有具备商业价值的活动转向以客户为中心，提升企业的产品质量和服务能力，从而推动企业内部流程的优化。智能化则是在数字化的基础上，模拟人的思维和行动，提供“拟人智能”的特性或功能，减少需要人付出的智力劳动。
在实际执行的过程中，数字化与智能化并不是截然分开的，而是因数而智，所以也可以合称为“数智化”。数字化或者数智化，可以概括为通过连接产生数据，基于数据产生智能，通过智能赋能商业，进而推动企业业务的新增长。
企业围绕一系列决策触发、生成、变更、传递、执行来运行，其决策质量以及决策效率直接影响企业发展的成败。数字化转型的核心任务是利用数字化技术，从现有的组织与运行模式中抽离出决策因子，再逐步汇聚这些因子，构建成决策模型，最终实现让企业具备响应变化的极致能力，为用户带来更好的体验。
上一代企业的管理采用的是以产品为中心的经营理念，用少数人设计的产品、内容、策略，服务一类人；而在物质极为丰富的今天，新企业的经营理念需要转变为用户导向，用机器海量的生产，服务所有人，做到千人千面。比如，针对不同客户，给予不同的信用等级，制订个性化的保单，生产个体化的汽车，等等。
响应时间是用户体验的重要内容之一，千人千面的用户体验不是以牺牲效率换取的，反之，响应时间是数字化转型的检验标准。数字化转型能够为企业带来实时感知，促使企业管理者和相关人员实时分析、精准决策与敏捷行动。比如，在京东“6·18”活动中，从用户下单到送货上门，最快只需9分36秒；平安产险从报案出险到用户拿到理赔款项，最快只需28分钟。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）曾提出“有限理性”理论，指出人们对信息加工的能力是有限的，没有能力同时考虑所面临的所有选择，无法按照充分理性的模式去实施行为，无法总是在决策中实现效率最高的目标。
决策触发的灵敏度越高，决策在时间维度上的表现就越好；目标、约束、变量的维度越多，决策难度就越高。在“有限理性”下，用人脑来进行具有高难度的决策就会越来越偏离最优决策。所以，能否建立好的决策模型，就成为数字化转型能否成功的核心武器。
在消费互联网行业，建立决策模型有利于降低流量分发的边际成本。比如，唯品会的“独立审核＋免费门票＋购买门票”的决策模式，以通过机器进行决策为主，将流量分发给最受客户欢迎的品类。但如果品类负责人判断出某个品类会有很大的销量，则可以通过“免费门票”，甚至是“购买门票”的方式，即购买额外的流量来支持某个有潜力的品牌，以避免进入通过机器进行决策的盲区，形成互补，使流量得到最大化的利用。
在产业互联网行业，建立决策模型则有利于形成标准化的流程与方法，降低从业人员的方差，提升服务质量。比如，贝壳找房网站把一笔交易细分为10个环节，确立每个环节中经纪人需要承担的责任，把一个复杂的流程进行拆解，用标准化的“接口”对多人的劳动成果进行整合。这就打破了房产中介之前使用的“纵向一体化”方式，即一个经纪人负责从房源端（卖家）到客源端（买家）的整个交易流程，改变了整个行业混乱和低效的状况，大大提升了服务质量。
决定部队之间最致命差距的并非装备，而是军队组织方式的差异。我们可以想象，即使用最先进的数字化技术与主战装备武装，一支用旧有体系组织起来、采用自上而下树状单向指挥体制的部队，去对战另一支拥有先进装备且在组织上完成数字化转型的军队，其结局可想而知。相应的，一家在组织上不进行数字化转型的企业，纵然有再多的数字化试点，充其量也不过是数字化技术的堆砌罢了，这样的量变绝无产生质变的可能。由此可见，假如组织不能完成符合技术革新的转型，徒有技术先进的装备也没有任何意义。
机械型组织的形成，在很大程度上源自“有限理性”，即人脑处理变量能力的局限性。企业的决策只能依赖于有“丰富经验”的老板和精英团队。企业借助外部咨询公司的力量，进行周密的市场调研和测算，制订详细的“五年规划”，同时进行严密的作战部署，将多目标、多约束、多变量的决策“流水线化”，使每一个岗位能够实施有限决策，再通过流程来实施复杂决策。这个决策过程一定是缓慢的，响应变化的能力自然也是低下的。另外，企业内部除前线销售与客服之外的大部分人员并不接触最终用户，“以客户为中心”实际上是无实质内容的口号，整个组织形态就是“以上级管理者为中心”、自上而下的机械型组织。
在生态型组织里，需要让“前线能听到炮火”的人做决策。但让前线人员做决策的前提条件是赋予其足够的信息，并用决策优化模型对其进行决策支持。如果缺乏信息与决策优化模型，前线人员必然受制于管道视野
与人脑算力的局限性，即使能做决定，也会陷入一叶障目或局部最优化的境地。因此，决策模型的建立是前线人员做决策的前提条件。而在数字化转型的背景下，企业依靠大量信息建立了更为科学的决策模型，这就使生态型组织有了实施的基础，从而提高了响应速度，最大限度地提升了用户体验。
组织数字化转型的目标是决策权向前线人员转移，因此重点是由离客户最近的人员调配资源，而不是由层级最高的人员调配资源。所以说，企业数字化转型的本质就是组织进化。生态型组织与数字化转型是孪生兄弟，彼此成就，天生合拍。
VUCA已经成为新常态，但我们不必畏惧，而应勇敢面对，用超级VUCA来应对VUCA。企业家必须清晰了解组织发展的规律，使组织从机械型向生态型转变，从封闭式向开放式转变。从组织形态创新的过程来看，这种组织的转变符合组织发展历程，也是数字化时代组织发展的必然趋势。