第4章
数字技术对领导力的影响

无论是对个人还是对集体而言，七项原则都在试图说明数字技术正在深层次地改变领导力的环境。但基于全球的调查数据表明，来自世界各地的受访者普遍认为，他们的领导者并没有对这些变化做出适当的反应，因此本章将系统讲述数字时代中领导力的新含义。

七项原则

原则1：数字技术能降低或消除某些精英群体所拥有的技能或知识的价值，并促使甚至可能要求这部分工作实现自动化。

原则2：数字技术能提高技能较低的人的能力，使他们能够完成之前无法胜任的任务。

原则3：数字技术能促使甚至要求企业（尤其是跨国企业和在偏远地区设置了办公地点的企业）不受时间和地域限制进行分布式工作安排。

原则4：数字技术促使甚至要求越来越多的工作受脑力驱动，而不是靠体力驱动。

原则5：数字技术创造了难以预测的需求和无法估量的巨大价值。

原则6：数字技术使组织高度透明化，这可能会（也可能不会）使身处于组织中的个人或组织间关系网以至整个社会受益。

原则7：数字技术与组织的外部环境之间相互作用和影响。

关于文化和性别平等的要求正在上升

长久以来，商学院所提供的领导力教育课程、咨询顾问所设计的领导力解决方案以及大多数企业所实施的领导力政策，基本上都蕴含三个关键且相互关联的假设，前两个是这样的。

其一，大多数一起工作的人都受到同一企业的共同组织文化、政策、流程和结构的管控。

由于每家企业都是相对独立的，企业高管们往往会为自己的领导力计划设置一个易于理解的内部共享框架。只要其他干系人（例如供应商）遵守法律合同，企业的员工到底是如何被领导的并没有那么重要。

其二，大多数员工都共享文化、语言、宗教、种族和政治遗产。

企业所在国或者与所在国类似（在文化、语言等方面）的国家往往会给企业（包括大型跨国企业）提供大部分的员工和客户。因此，企业中的大多数员工可以被分为固定的几种类型，而领导者们往往更愿意带领那些像他们一样，有相同的外表、表达习惯、宗教信仰、饮食习惯等的员工。位于其他地方的事业部或分公司也会基于同样的思路依赖当地员工，他们的领导者还会将当地文化的核心要素融入整体企业文化中。

纵观整个20世纪，这两个假设都可以在世界最大经济体中得到验证。也因此，它们一并影响了长期主导商业教育的美国学者们。随着美国学者帮助欧洲和亚洲建立商学院并向全世界出口教材，它们被传播到其他地方。再加上美国还授出了比任何国家都多的商业博士学位，并且出版了大多数的顶级商业期刊，因此，即使很多观点根本没有与本土化的商业场景互相印证过，美国观点也已逐渐演变成了全球普遍认可的所谓“普适观点”。

然而，数字技术正在推翻这些假设的现实性。数字技术通过分布式工作（原则3）让地球另一边的人们肩负起成功的关键。即使人们可能来自完全不同的民族文化，也能在不同的组织和政策下进行合作。然而，高度透明化（原则6）可能会通过揭露公司合作伙伴的问题状况而立即在全球范围内玷污一个品牌的名声。

在参与全球调研的高管中，有80%的高管表示他们的工作涉及跨时空分配，其中表示“非常同意”或“同意”的各占40%左右（见图4-1）。与此同时，他们对所在企业的高管在此种工作背景下的领导力表现认可程度相对较低。在对高管是否展示了跨企业间领导力的认同度评价中，“非常同意”的回答大约下降了一半（22%），而“有点同意”的回答相应上升；但在对高管面临跨国工作时是否具备足够领导力的认同度评价中，只有27%的受访者表示“非常同意”，有32%的受访者表示“同意”。这两个问题中认同度比例的下降（约20%）已经指出了可能存在的问题。

在数字时代已经到来近20年后，全球调研中各地区高管在面临跨国和跨企业间的管理挑战时，所展现出来的领导力的平均水平依然令人沮丧（见图4-2）。问卷中每个地区的受访者都超过50名，但没有一个地区的答题得分能靠近“非常同意”区间。

印度在跨企业间管理上的领导力认同度相对较高，这可能是由于印度一度承担了大量的知识外包工作。而来自欧洲大陆的受访对象在评价本土企业高管表现时最严苛，导致他们的分数比“部分同意”的标准还要低。这既可能是该地区领导力水平的真实情况，也极有可能只是说明了当地高管们的自我要求很高。如果是后者，那么其他地区的情况很明显就比较乐观了。但毋庸置疑的是，身处全球各地的领导者们仍有很多需要改进的地方。

研究表明，世界各地的员工都偏好与自己的文化背景相符的领导风格。 ¹ 即便今日，许多企业的首席执行官们大多是土生土长的，或是归化的本国人，以及邻近国家的公民。 ² 在亚太地区工作的西方高管认为，与来自其他地区的高管相比，本土高管往往更难以胜任工作，这导致很多亚太地区本土的高管更倾向于接听猎头公司的电话寻找其他工作机会。 ³ 当然，与亚洲企业相比，这些西方高管对总部的不信任感更高。不过，这并不是西方高管的专属问题。

日本企业高度依赖外派型高层，即派去国外工作的日本人。 ⁴ 这主要是由于日本企业尝试聘用外国高管（在日本企业工作的外国高管）的举措几乎都以失败告终。 ⁵ 许多日本顶尖企业的高管也知道，这种局面正在损害企业的发展。在访谈过程中，一位资深的东南亚人力资源高管表示，就此他曾为企业高层准备了一份长达80页的分析报告。他感叹道：拥有流利的三语（日语、英语和中文）或双语（日语和英语）技能的外国人经常拒绝工作邀请，因为候选人认为自己的国籍会阻碍其在日本企业中获得晋升。

关于领导力的第三个隐含假设是： 公司的领导力标准体现了其核心高管层的世界观 。大多数在某企业担任领导职务的高管都来自本国或邻近国。而那些来自文化特征不明显的国家的高管们则只得选择适应和顺从，否则他们将丧失领导权。而占主导地位的领导们绝大多数都是男性。

与前两个不同，这一假设不仅仅源自美国，偏见和男性主导在世界各地都存在。而在大多数情况下，女性都不得不忍受包括无意识的轻视，甚至直接的虐待行为。

值得庆幸的是，欧美国家已开始收集和讨论这类问题，并意识到它们还需要花上很多时间和精力来改变这一现状。要知道，在标准普尔500强企业名单中，“女性企业家的数量甚至比叫约翰的男性企业家的数量还要少” ⁶ 。2018年的数据显示，只有4.9%的欧美企业首席执行官是女性。 ⁷ 这也导致了如今市场上的许多招聘要求，依然维持并延续了以男性特质来定义“优秀领导者”的错误观念。

当然，数字技术也在迫使以及推动人们对这一假设进行重新思考，因为越来越多有价值的工作经由思想驱动并通过脑力劳动完成，而不是通过体力劳动来完成（原则4）。纵观全球历史，男性在很多分工中占据主导地位的原因，是他们相对而言拥有更强壮的身体，现如今，这一生理上的优势正变得越来越无关紧要。而高度透明化（原则6）将继续揭露全球范围内的性别歧视行为，并使得企业在人才招揽上处于劣势。对于现在的年轻人、妇女、少数族裔和外国人来说，他们完全可以质疑那些不合时宜的想法，并拒绝贡献自己的智慧。

我们将在第5章继续讨论这些问题，通过案例来说明企业是如何克服挑战并重新定义领导力的，并基于此提供个人领导力的改善建议。

更需要复合型人才

过去，那些具备长期影响的技术允许组织对其所处环境做出反应，因为商业中有一个由来已久的观念：一个组织所处的环境将决定组织的运作方式。因此，在设计组织结构时，具有长生命周期产品的企业在面对稳定的市场时，是可以选择一些在快速变化的市场中可能致命的战略、结构和机制的。这样的逻辑也适用于领导力领域 ⁸ ：民主的领导风格可能无法在员工亟须指引时起到有效作用。不过，在这两种情况下因果关系的指向都是一样的，即企业的内部组织必须响应企业的外部环境。

数字技术在这方面能起到的作用是无可比拟的。它们使组织能够对其内部环境做出反应：去技能化（原则1）和技能提升（原则2）的工作、跨空间分布式工作（原则3）、服务于不可预测和/或高价值的突发需求（原则5）。它们还允许组织通过持续与外部环境进行交互（原则7）以及获取或发布难以控制的信息（原则6）来影响外部环境。由于这些交互的结果只需几毫秒就能被传送至世界各地，从而立刻对其他任何地方的外部环境造成巨大影响。

因此，在数字时代进行组织设计，更重要的是，在领导力这一课题上，必须正确认识到这种超快双向传播所蕴含的影响力。因为它正大幅增加领导者所做出的大多数决策的风险。我们曾一度认为，“贪婪”是2009年财政危机爆发的唯一原因，这使我们并未从这一数字时代的第一次也是真正意义上的全球性领导力失败案例中汲取真正的教训。

通过全球调研，我们得以记录世界所发生的变化：589名高管受访者参与回答了涉及全部企业和他们所在企业的五个问题，将企业的当前状况与10年前的状况进行比较，无论是工作地点、企业规模还是企业业务范围（全国性、区域性、全球性），调研结果均显示，整个商业环境已变得更加VUCA（见图4-3）。超过50%的高管通过“非常同意”或“同意”表示，越来越难避开与那些不稳定的国家进行合作。因此，他们需要更关注政治事件，更快速地决策，不仅要考虑的事情更多，整体商业环境也变得更难预测。另外，有78%的受访者认为在其所在的企业中，最大的变化是需要考虑的事情的数量增多。

而在远离办公室的战场上，美国陆军吸取了大多数企业都尚未意识到的关键教训：VUCA环境正在挑战传统的领导能力。在2010年《哈佛商业评论》的一篇文章中，戴维·温伯格（David Weinberger）分享了他与两名在职军官的对话。

这些军官迫切希望消除人们对军事领导者所持有的常见刻板印象，比如站在一面巨大的美国国旗前的小乔治·史密斯·巴顿（George S.Patton）将军。巴顿将军是美国历史上通过集中大量资源来获取胜利的时期的一位典型领导者。然而，这已不适用于伊拉克和阿富汗战争……如今仅仅能够胜任你的上级派发的工作是远远不够的，你还必须能够胜任更多不同类型（1.8万种）的工作。想象一下，你非常擅长管理供水系统、组织召开全体会议、知道如何发放小额补助金并具备极高的政治悟性——而此时的你还只是一名25岁的中士。 ⁹

随着其他地方军官也在积累同样的经验，美国武装部队的领导力培训体系已开始将这些经验纳入其中。2011年，美国国防部最高级别官员、参谋长联席会议的前主席马丁·邓普西（Martin Dempsey）上将对外分享了军队内部正在进行的变革与转型的相关进度。此举意在将那些远离战场的军官更好地训练为战场上的一员。在接受采访时，他说道：

我个人认为，让我能够具备很强的适应与应变能力的原因是我被拉出了自己的舒适区……只要把人们放到一个全新的环境中，他们就不得不去努力适应环境。所以我们是否应该允许军官从军队休假？这样他们可能会进入不同的行业或者从事专项学术研究……我们正在进行大量的研究，并试图定义什么能够有助于拓展军官的经验，这正是我想表达的，发展领导力的一种手段……如果我们拥有一份拓展经验的清单，并为我们的军官们提供尝试这些事情的机会，我们的整体水平将会更上一层楼。 ¹⁰

在2015年出版的著作的开篇章节中，美国四星上将斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）讲述了他在联合特种作战特遣部队（Joint Special Operations Task Force）的日子。

特遣队没有选择主动改变，而是一味地被需求所驱使。尽管我们拥有丰富的资源和训练有素的军队，但我们却输了，而根据传统的预测，我们本应占据主导优势……实际上，我们需要比敌人更努力地适应完全不同于我们的计划和所经受过的训练的环境。但事件变化的速度和相互关联性正在形成新的动态威胁，这很可能会击垮我们过往所建立的历史悠久的流程和文化。

……后来，我们意识到，并不存在所谓的完美的解决方案。对于一名在西点军校接受过工程师思维训练的士兵来说，同一个问题在不同的时间里可能需要不同的解决方案这一想法，从本质上就会令其感到不安。 ¹¹

如果在网上稍微搜索一下，你就会发现，其他的一流军队也意识到了在VUCA情况下个体需要具备懂得很多事情的能力，能够解决各式各样的问题，并且每次都要采用新的方式。因此在更多情况下，具有更广泛能力的军官比那些只精通几件事的军官更适合处理VUCA情况下的工作。

第6章将详细描述这些经验被如何应用于商业环境。

多极世界需要更多的合作

数字技术使得世界各地的人能够一起完成多项重要任务（原则3），所以能够做出相应决定的权力很少被集中到某一个个体或单个组织身上。当参与决策的人们都贡献了智慧时（原则4和原则5），他们将能比以往更有力地表达反对意见。特别是结合关于多样性和VUCA环境的讨论来看，这意味着数字时代将更加强调合作的重要性。

尽管各方都承诺要在各种可能的情况下达成共赢，但全球调研的结果却显示，业务领导者之间的合作效果并不尽如人意。在此次调查中，高管们回答了两个与之匹配的问题。一个问题是分布式工作是否要求领导者能更好地合作；另一个问题是关于所在企业的领导者是否能有效地与分布各地的员工合作。调查覆盖的每个地区都至少有50名受访者参与，调查结果（见图4-4）显示了世界各地之间存在的（有时候甚至是巨大的）差异。

如之前一样，位于欧洲大陆的受访者们要么拥有更加清楚的自我定位，要么更具备自我批判意识。即使在几乎不存在差异（例如中国）或差异很小（例如印度）的地区，同意的强度也在下降。在中国高管的反馈中“非常认同”的比例下降了11%，而“认同”的幅度则对应地上升；印度高管的“非常认同”占比下降了7%，对应的“认同”上升了2%，“部分认同”上升了4%。

在数字时代，“合作”将为企业带来独特的挑战。让·弗朗索瓦·巴里尔（Jean François Baril）是诺基亚全盛时期的首席采购官。他一直致力于完善和管理诺基亚的基于合作伙伴的采购网络，这个采购网络将多家全球性企业所创造和拥有的知识产权汇聚到一起，并整合进诺基亚手机中。我与他进行了多次正式访谈，也就领导力展开了数次非正式的讨论与交流。有一次，他在访谈开始时告诉我，他必须将原本2小时的访谈时间缩短至15分钟，因为他得立即参加一个紧急的董事会会议。

我得向领导们汇报我们的合作伙伴所遇到的问题。电池生产是一项很微妙的工作，火灾时有发生。为我们供货的主要工厂刚发生了火灾。我与对方的高层沟通之后，双方共同做出了决定，在双方员工一同弄清楚根由之前，我们这边先不要介入。因为如果我们参与进来的话，市场就会把注意力转移到我们身上，而不是关注他们真正需要做些什么。

我对他没有取消并改期我们的会晤感到惊讶。毕竟，火灾对电池供应商能否按时交货造成了威胁。同时，我又十分好奇双方的高层管理人员怎么能不亲自介入并处理危机，但他随后的解释打消了我的顾虑。

现在我不需要做任何事。双方的员工一定会找出解决办法的。我只需要告诉董事会，在我们找到解决方案时会第一时间告知他们便可。首先，慎重挑选你的合作伙伴；随后，当出现问题时信任他们。这就是合作的真正意义。

总而言之，两个团队之间的合作可能由于以下几个原因而失败。

第一，与在同一地点办公不同，远距离办公使得员工彼此之间并不了解对方。虽然数字技术解决了大部分时候的互动障碍，但远程合作情况下人们更难建立信任和合作关系。 ¹²

第二，由于文化和种族差异，人们进行沟通和决策的方式会存在很大区别。比如北欧人会很直接，而日本人往往很谨慎。这些差异有时会阻碍人们建立信任和合作关系。 ¹³

第三，有些时候，合作双方必须让具备重要技能和知识的人参与进来，但这些人并没有在要求较低或是常规的商务环境下工作过，这使得团队成员很难建立“风险型信任” ¹⁴ 。那些经常需要具备“风险型信任”关系的团队通常是面对面工作的，比如医院的手术室等具有制度化保护机制的场所。远距离工作场景使得“风险型信任”的建立充满了挑战。

第四，如果合作失败，公司层面面临的巨额损失和诉讼风险，以及团队层面的压力加剧都可能引发人际冲突。这使得谈论与工作相关的冲突都变得更加困难，更不用说解决冲突了。 ¹⁵

第五，在几乎没有好的选择的情况下，人们还需要极大的创造力来解决问题。这当然是很难的。

不得不说，由诺基亚及其合作伙伴组成的共同团队在合作上表现得异常出色，在外界并未注意到的时候，这场危及全球数百万部手机销售的事件早已被悄然解决。

第7章将继续讨论企业如何通过合作，超越老生常谈的“共赢”问题。

创造力和综合能力将比生产力和分析能力更重要

在20世纪时，企业很容易将创造性工作（主要是与研发及市场营销相关的活动）从常规性工作（除创造之外的所有事情）中剥离出来。而如今，数字技术正在提高脑力劳动的重要性（原则4）。现在所有行业的“好工作”，都正以想法、概念和符号的形式通过电脑屏幕来呈现；新的想法、事件、项目、客户和市场经常被临时性地创造出来（原则5）。值得注意的是，所有的一切都基于发生在分布式工作背景下这一大前提（原则3）。

但如今，创造性和常规性工作之间越来越难以被区分。基于对如何利用知识打造竞争力的研究，我得出了这样的结论：“每一个管理行为都必须是一种学习行为。” ¹⁶ 艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）也写过一篇关于“将执行当作学习”的文章。 ¹⁷ 创造力不再只是研发部门的美德，而是几乎无处不在。

然而纵观全球，大部分人都尚未做好迎接这一挑战的准备。大多数地方的基础教育都依赖死记硬背，大学教育通常只提供专项的高级综合课程（capstone course，通常是大学最后一年设置的教学项目），并假设学生自己就能弄清楚如何将知识点连接构成完整的知识体系；而目前企业的业务流程和组织结构仍然基于科学管理和质量管理运动的观念，由一些临时的、叠加的元素组合而成。

接受全球调研的高管们揭露了两个特别明显的差距。这些差距来源于两个相关问题，一是数字技术是否会大幅增加工作中思考性工作的比重，二是他们在工作时是否必须比过去思考得更多。所有受访者在选择“非常同意”和“同意”之间的占比产生了10%的差距（见图4-5）。美国及加拿大、印度和中国的认同度和问题匹配度都很高，但欧洲大陆（21%）、英联邦及爱尔兰（15%）在两个相关问题的匹配度上却存在一定差距。

当然，一个看似合理的解释是，欧洲大陆的高管们确实比较悲观。无论如何，在这一次的排名中，他们有了同伴（英联邦及爱尔兰）。另一个可能的解释是，世界某些地区的工作已经发生了变革；尚未这样做的地区必须迎头赶上。不过，最有可能的也最简单的解释是：人们总是倾向于乐观，认为自己应该不会那么巧地经受别人所遭遇的挫折，并因此坚信自己不必做出改变。

全球调研结果还显示，受访者已认识到培养创造力和持续学习的必要性。他们还认为自己所在的组织正处于衰落阶段（见图4-6）。在这方面，没有一个国家或地区声称已获得了成功。在“非常同意”和“同意”的占比中，受访者对“企业高管必须培养创造力和持续学习的能力”问题的认同度要高于对“所在企业的高管应该培养创造力及持续学习的能力”的认同度。全世界的这两者之间的平均差距为17%，其中美国及加拿大的差距为13%，欧洲大陆的差距高达53%。其他地区的数据看起来不错是因为他们选择“同意”的占比超出了“非常同意”许多：印度（6%）、中国（14%）以及英联邦及爱尔兰（11%）。

第8章将讨论领导者如何使创造力成为领导力。

技术举措的重点需要得到重新平衡

全球调研向受访者提出了两个关于数字技术实施的问题：应该以什么为中心来推动它？贵企业实际以什么来推动它？这两个问题有7种可选答案，范围涵盖从“以技术为中心”到“以人为中心”的倾向，中间是“以业务为中心”。有56%的受访者在“应该以……”的问题中选择了向技术倾斜的3个选项，同时有58%的受访者表示所在企业实际是从“技术”方面推动相关实施（见图4-7）；在“以业务为中心”的答案上，24%的人选择了“应该以……”，而22%的人表示所在企业确实是“以业务为中心”推动数字技术实施的；此外，有19%和20%的人分别在“应该以……”和“实际以……”中选择了偏“以人为中心”的3个选项。

基于我对设计和创造力方面的了解，我有充分的证据指出，如果只以技术和/或业务为重点却不关注人们的需求，企业的行为就会产生次优结果（见第8章），所以上述调查结果其实是一个预警信号。与此同时，还有一个更为严重的问题。还记得我之前在第2章反对滥用“颠覆”一词时说道：“ 斟酌用词是如此重要。它们塑造了我们的思想，就如同我们的思想塑造了它们一样 。”同样，人们对接下来所流行的小玩意儿的不理性应用将会导致没有价值的，甚至是对社会有害的或是危险的结果。

我将在第9章和第10章继续讨论这些问题，并探讨领导者需要做些什么来避免企业陷入此类困境。

更快地掌握进行关键决策的权力

应该说，本节观点适用于所有后续章节，这主要归功于分布式工作（原则3）及技能提升（原则2）的辅助。与过去相比，数字时代的人们得以更快地获得决定重大决策的权力，人们将不再像以前那样能拥有充足的准备时间，这导致“学习专业技能的时间”在21世纪初就开始被严重压缩。

在2005—2010年，迈克尔·瓦金斯（Michael Watkins）和我非正式地统计了参加我们领导力课程的来自世界各地的中层管理人员的情况。其中一个问题是询问每个人最近一份工作的任职月数。除了科学家和技术专家，其余受访者的任期没有一个是低于24个月，又或是超过36个月的。这意味着大部分高管每隔两到三年的时间都会跳槽，掌握新工作的特质，提供个人独到的价值，再换另一份工作，如此循环反复。

全球调研也正式调查了一个类似的问题，询问了受访者的公司在让员工承担跨组织或跨国的责任之前，现在和10年前要求的工作经验年数。一共有600名高管回答了这两个问题（见图4-8）。尽管有199家企业（占受访者的1/3）没有修改招聘政策，但总体而言，需要10年以上工作经验的企业数量下降了约8%，而需要1～5年工作经验的企业增加了近6%。不过中国的数据与这一趋势相反，有近64%的中国企业仍表示需要相似年限或更多工作经验年限的人才。

与此同时，跨国公司的数据更加引人注目：430家企业中有288家（67%）已经改变了它们的招聘要求，其中要求1～5年工作经验的比例上升了12.5%，要求10年以上和6～10年工作经验的比例分别下降了10.8%和1.7%。这意味着，在430家跨国公司中，工作经验较少的人正在参与做出许多重要的决策。

这些发现表明，在数字时代，许多人从其职业生涯的较早时期开始就能对企业内外的更多人产生影响。因此，企业需要比以往更早地关注个体员工的领导力发展。领导力不再仅仅隶属于那些位于企业权力结构最高层的人们。

通过前两章和本章的论述，实际上，贾库马尔的整个研究可以被简化为一个观点：曾经在上一个时代运转良好的观点、流程、系统、价值观和组织，将不足以应对下一个时代所带来的挑战，对领导力来说亦如此。

这是不能也不该被忽视的一课。谁都无法预知能否得到“重来一遍”的机会。在接下来的章节中，我将继续介绍领导者们必须采取哪些举措以应对数字时代的领导力挑战。 TI0XP7fSmFgOCCzJ9siNt9f6i5t9j+YkF6vo1yE73QIdNMhGquMgqb+sifzQrM9E