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不懂铭记历史的人注定要重蹈覆辙。
——乔治·桑塔亚纳（George Santayana），《常识中的理性》第1卷
让我们首先完善并构建基于技术的领导力观点。纵观人类历史，人们都喜欢在战争中进行杀戮，而战争文物则被保存在了全球各地的博物馆之中。各国政府一直将“保护国家安全”视为首要责任，并投入大量的财政资金在军事武器上。有的国家甚至可能还会为了军事而牺牲其他核心领域的需求与发展，这就是经济学中的“枪与黄油”矛盾。这使得从古至今的武器制造商一直站在技术和组织变革的前沿，他们的成果也随后渗透到了经济的各个领域之中，首先是生产制造行业，然后是其他产业。
20世纪80年代中期，哈佛商学院前教授拉姆钱德拉·贾库马尔（Ramchandran Jaikumar）对拥有将近500年枪支制造历史的伯莱塔公司（Beretta）进行了研究。 1 一直以来，伯莱塔公司都由同一个家族所掌管，因此，这个家族能够给他提供详尽的研究记录。再加上枪支的基本结构不会随着时间而发生改变，即便有，那些发生了变化的地方也能够很容易地被辨别出来。这些因素使得贾库马尔教授有机会基于枪支制造这一尖端行业，就商业和技术的共同进化关系进行相关研究。
贾库马尔认为，社会的发展历经了多次“划时代”的转变，正是这些转变导致了社会和企业的动荡变化。其中，每次新技术的应用都使质量和生产率出现跃进式的提升，同时那些新技术对后续社会的影响弧也都十分长，人们在几十年甚至几个世纪后仍然使用着它们。因此，企业若想持续经营下去，就必须学会拥抱新技术。
但是企业想要采用新技术并不是件容易的事：具有长影响弧的技术往往会对企业带来颠覆性的变革。这些变革可能是十分艰巨的，因为它将影响企业的工作形态、组织结构、员工数量、知识需求、工作安排和方式、关键技能和组织价值观。实际上，“企业”一词的定义每隔几十年也会发生巨大的变化。
在公元1800年前后，千分尺和三角投影工程制图法的发明推进了“英式体制”的建立，使员工能够通过这些工具对所生产的产品进行检测和调整。公司开始直接雇用工人并扩大规模，而行会崩溃，推进了契约奴役制的废除。但几十年后，通止规和其他专用仪器的发明则促使了“美式体制”的普及。只有熟练工才能够较好地掌控英式体制下检测对精度的要求，而美式体制却恰恰相反，它能够最大限度地接受配对零件之间可能产生的误差间隙。这一看似微小的变化，却大力推动了大规模生产制造模式的出现，使得企业可以雇用更多的非熟练工人，甚至可以将这部分工作外包出去。这样一来，对社会产生的影响也是巨大的，大量的人口不再务农，而是选择去城市里的工厂工作。
值得注意的是，如今我们仍然在大量使用对那个时代造成深远冲击的科学技术：千分尺、三角投影工程制图法和通止规。这些如今被湮没或者忽略的技术对社会发展所起到的作用，实际上与蒸汽机等举世闻名的技术不相上下，它们同样参与推动了工业化变革的进程。
20世纪初期，大型工厂进行大规模生产所需的所有条件是基本一致的。可互换零件的出现降低了制造工件时的精度要求，也降低了生产时间和成本；而电力供应使许多机器的运行不再受限于地域环境；爱迪生的灯泡作为多位发明家成果的集合产物，使许多人的工作能够不再依赖自然光。
因此，费雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）才有机会研究如何进一步提高人们的生产力。泰勒借助秒表和写字板对生产细节进行研究，研究人们在生产中的移动规律，例如他们做了什么，为什么要这么做，以及每个工作环节耗费了多少时间。他发现，在人们疲倦、饥饿或需要休息的时候，生产效率就会下降。一个人看似能完成很多事情，并不等同于他能熟练地完成相应工作。此外，哪怕事前精心分配了工作任务，也总是会有一些人比同伴表现得更加出色。因此，泰勒提出，遵循劳逸结合的专业化分工的生产方式能使生产效率提高。一个多世纪后，工业工程师仍然基于类似的“工时与动作研究”理论来设计工作，包括对机器人的工作设计。
这一观点推进了工作职能的形成，好处是更明确地界定了个人工作范围，但与此同时，也在一定程度上剥夺了员工自由选择工作内容的权利。一方面，员工被不断灌输“最佳原则”的思想；另一方面，他们的权利亦被无情地移交给了主管经理。这一时期的经理可以不需要任何解释就直接命令工人必须做什么、什么时候做，以及如何完成工作，他们甚至还可以对那些未达到要求的员工施行惩罚。
基于工时与动作研究设计出的流水线不仅成为规模化生产的核心模式，也被树立为反人类合作的模式典型。在这种模式下，员工无法了解到整个生产流程的全貌，许多工厂甚至禁止并肩工作的员工在工作时彼此聊天。 2
更进一步地，在不断向各个管理层级宣传注重效率、用数据说话的“最佳原则”理论后，企业已经变成了巨大的机器，而员工只不过是机器中的一个个齿轮，那些有明确的职责边界却缺少专业技术的部门如今正被谴责为一座座的“孤岛”。
人们总是默认经理是对的，即使他很可能并不懂多少。对于经理人来说，效仿那个时代的强盗大亨企业家们那种咄咄逼人、毫不留情、不准反对的风格并不费多大力气。要知道，威权领导这种管理风格已经统治企业管理领域几十年了，一直到20世纪60年代初，日本才开始兴起其他管理风格，而对于西方国家来说，除此之外的其他管理风格的兴起和普及，已经是20世纪80年代中后期的事了。
如今，虽然威权主义已不再是唯一的管理风格，但它的出现常常会带来极具破坏力的影响，且这种影响已经远远超出了我们对无条件服从所产生的后果的预期。全球商业权威杂志《财富》会定期发布关于“美国最强硬领导者”的专题盘点，其中1989年的专题 3 对50多位入选者中的7位进行了深入分析。专题指出，“强硬”的表现可能是出于“建设性和合法性目的”，但也可能是“出于管理者的无聊或任性，就将人们逼迫至极限”。而且这些企业领导者全都存在用言语辱骂员工的情况，据传有些人甚至会向让其感到不快的下属投掷重物，但对此类行为，《财富》杂志后来补充强调了一句：“我们没有发现任何暴力事件。”
1993年的专题盘点 4 开头这样写道：“在一个无止境重组的时代，像罗伯斯庇尔这样专横武断的刽子手也只不过是冰山一角，这些领导者很擅长通过扰乱员工思想来施加痛苦。”在排除超过70位之前有上过“美国最强硬领导者”榜单的领导者后，记者对最终入围的7位首席执行官开展了“深入透彻”的调查。记者们发现，如今，极端的强硬似乎意味着更多——坦白地讲，可以把那些领导的表现特质想象成一种心理虐待类的怪癖，一种通过十分残忍的方式来表达观点或者是对下属像进行像种族歧视一样的欺凌的特质。哈佛商学院领导力荣誉退休教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）曾说道：“单纯使用暴力的时代虽然已过去，但如今的你还需要应对各种心理压迫，这才是最残酷的地方。”有时，藏在如何驱动员工的疑问背后的，可能是周而复始的恶语相加。
许多美国最负盛名的首席执行官之一以及世界闻名的标准普尔500强和财富500强公司的领导者都榜上有名，比如宝洁的埃德温·阿尔兹特（Edwin Artzt）、美国航空公司的罗伯特·克兰德尔（Robert Crandall）、美国国际集团的莫里斯·格林伯格（Maurice Greenberg）、英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove）、当时在NeXT的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、百事可乐的安德拉尔·皮尔森（Andrall Pearson）、西尔列制药的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）和通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）。同事给他们取的绰号或《财富》所代指的名称也有所表明：黑暗王子、开膛手杰克、蓬巴杜恶霸、杰基尔博士，还有冷酷、刻薄的海德先生。显然，威权式并不是一种少见的模式，它是美国企业普遍采用的领导方式。
在1986年《纽约时报》的一篇文章中 5 ，被认为是目前在领导力学界最有影响力的研究人员之一的丹尼尔·高尔曼（Daniel Goleman）博士指出：“专家们说，好老板是一个更加统一的群体：通常，他们了解公司的业务，并执行分配给他们的任务；同时他们还帮助员工成长，既奖惩分明，又能够营造一种开放交流的氛围。”请注意，他并没有提及自我驱动、令人振奋、创造性思维，或任何我们如今仍在试图寻找的其他特质。
高尔曼博士还列举出了一些与“好老板”特质形成鲜明对比的人。例如胡安·特里普（Juan Trippe，泛美航空公司前董事长）是20世纪60年代最受尊敬的领导者之一，但高尔曼博士称胡安为“卑鄙”和“反复无常”的领导者。除此之外，他还将化妆品公司露华浓（Revlon）的负责人查尔斯·雷夫森（Charles Revson）描述为“一个无情、粗鲁、专横的当权者”，认为在他的统治下，露华浓内部“偏执狂盛行”。
高尔曼博士还通过创造领导力中心对8家大型集团的高管进行了研究。（温馨提示：当你阅读本节内容时，请记住，这些观点仅来自这个优胜劣汰世界中的胜者，而未包含普通中层管理人员或基层员工的反馈。）
研究采访了8家大型集团中排名前100的管理者中的优秀高管，试图了解他们职业生涯中的关键事件以及老板在其中所扮演的角色。其中，最常被提及的反派是被称为“伪君子”的老板，他们被员工认为是缺乏基本诚信的人……“野蛮人”一词在名单上也很靠前，在员工的描述中，这样的老板会用自己的方式恐吓任何提出反对声音的人，如果有人自行做了决定或坚持己见，他就会生气……下一个高频出现的是“令人不适的”老板，意指对员工没有丝毫尊重的人。这样的老板会轻视、贬低以及羞辱他们的下属，比如当众严厉批评或者辱骂某一位下属。
对于这些评价，大家丝毫不用感到奇怪。因为直到20世纪80年代初期，美国商学院仍在传授这种不择手段式的领导理念。举个例子，在我攻读MBA的名牌学校里，我们讨论并研究了关于哈罗德·杰宁（Harold Geneen）的案例，他当时在一家美国大型公司ITT 6 任董事长兼首席执行官。案例中还附带了一段视频，视频展示了他正在辱骂一位没有提供领导所需结果的副总经理。班上有一半的同学认为他这样做是可以接受的，另一半则纠结于公开辱骂高级管理者到底是不是获得结果的正确方式。但是包括教授在内，没有人认为这是完全错误的，也没有人质疑散播这一段视频的道德性，没有人关心当一个人受到屈辱的过程被展示给全世界的商科学生后可能会引发什么问题。创建此案例的哈佛教授或参与制作的人也没有受到过任何道德方面的阻碍。或许大家都默认，事件过后，太阳照常升起。
以上两篇《财富》文章所提到的绝不是特例，然而令人惋惜的是，它们却是目前唯一能在网上查阅到的公开材料。
一篇发表于1995年《今日心理学》专栏 7 的文章指出：“这是《财富》杂志每隔几年就专门发布一次的‘美国最强硬领导者’的专栏。”它总结了哈佛商学院领导力专家哈里·莱文森（Harry Levinson）教授对组织中存在的欺凌现象的看法。
40年的咨询工作经验使他对组织欺凌的行为和原因有了一些了解。企业家们通过多次的言语霸凌和极度剥削的行为来达成过度控制、对细节的管理和蔑视他人等目的，他们往往不断地用刻薄尖酸的言论、重复乏味和不公平的指责来贬低他人。他们不仅仅不认可员工，甚至还会藐视员工；他们会在别人面前羞辱员工，并质疑员工的能力和决心。
文章还引用了另一位顾问的话：“至少在大型组织中，欺凌行为不像以前那么明目张胆了。”在20世纪90年代，约翰·韦恩（John Wayne）所扮演的领导形象变得不再流行……“恐吓变得更加婉转”。然而，文章继续补充，欺凌行为仍然“在小公司中蓬勃发展”。
我们如今所认可的领导理念实际上起源于20世纪中叶的日本，并且人们错误地以为，这些领导理念是经久不衰的。
给员工赋予相应权利的管理理念实际上已经酝酿了几十年，并将开启下一个时代的变革。AT&T旗下的贝尔实验室在20世纪20年代发明了统计过程控制，这将成为推动新一轮变革的核心技术。
尽管美国军械库在20世纪30年代就已经开始采用该技术，但实际上一直到被饱经第二次世界大战蹂躏的日本关注到它之前，这一技术并未被大规模地使用过。
1950年，爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）将统计过程控制引入日本。他否定了泰勒衡量个人工作量的管理理念，转而强调合作小组和工作合作。几年后，约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）教导日本企业要想进行“质量管理”，必须从高层开始。这两位导师在美国国内知名度很低，但在日本却备受推崇，日本甚至以他们的名字命名了两项含金量最高的国家质量奖。与此同时，石川馨（Kaoru Ishikawa）、田口玄一（Genichi Taguchi）、新乡重夫（Shigeo Shingo）和大野耐一（Taiichi Ohno）等日本本土专家也极大程度地推动了这个时代的技术发展。
日本企业发现，高质量的技术工作尤其需要员工之间能进行有效合作，因此，他们创建了质量控制圈，质量控制圈后来被称作质量圈，再后来被直接简称为团队或者跨职能团队。这些被“授权”的员工能够基于数据分析做出关键决策。由于这一时期的员工们清楚地知道什么地方需要改进，因此，他们的经理更多充当团队领导者和教练的角色，为团队清除障碍，以实现高效运作。但是在日企以外的企业中，经理级别及以上的管理者们通常才是有权限做出改进决策的人。
加拿大小说家阿瑟·黑利（Arthur Hailey）曾写过几本关于美国不同行业内部运作的书，其中他所写的《汽车城》（ Wheels ） 8 讲述了汽车行业的管理故事，里面提到了两件可能会让读者印象深刻的事情：一是受泰勒理念驱动的一条工业流水线的生产质量十分不稳定，既能生产出优质的汽车，也能生产出“从头到脚”都很劣质的汽车；二是美国人可以到经销商那里定制他们想要的汽车款式和配置，但是需要等大约三个月才能提车。这些情况过去都是真实存在的，但如今大多已被湮没进了历史的洪流中。
到了1981年，借助质量管理运动的力量，日本汽车企业对美国汽车行业带来了巨大的冲击，并对上述美国汽车行业的场景发起了挑战。首先，虽然日本汽车款式并不惹眼，但几乎没有任何的质量问题。其次，虽然客户无法获得专属的定制化汽车，但他们可以从日本汽车厂提供的“选项包”中选择新车配置组合并立刻拿车。这导致美国的汽车行业不仅在产品质量方面受到了质疑，其引以为豪的定制化营销模式也受到了冲击。
此外，日本企业一骑绝尘的质量优势也在同时挑战其他行业。大卫·加尔文（David Garvin）发表了一份包含权威数据的影响力研究报告，其中的研究数据表明，在主流行业中，最差的日本制造商的产品故障率也要比最好的美国制造商的产品故障率低得多。 9
而美国企业在尝试只采用最简单的质量管理工具但不进行组织变革后，终于在20世纪80年代中期才逐渐地领悟到这个重要的教训：如果只采用质量管理技术但不对组织进行相应的调整，企业是无法取得变革成功的。值得说明的是，这个观点与泰勒主义的相似点在于，二者都认为必须取消企业内森严的等级制度。
金·克拉克（Kim Clark）和他的博士生（现为教授）藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）研究了来自美国、欧洲国家和日本的20家汽车企业的产品开发过程，这些企业在20世纪80年代后期的产量占全球产量的绝大部分。 10 由于汽车行业通常为其他行业树立了基准，研究特别揭示了这些地区的汽车企业是如何工作的，尤其是如何利用知识来改善工作，其中那些专门研究技术和生产的学者们，常使用“专业化”“内部整合”（连接技术领域）和“外部整合”（解释市场需求的作用）等术语。
克拉克和藤本隆宏在研究中写道：“一个高度专业化的专家可能只负责汽车的一个小部件的初始设计，例如左车尾灯。”（强调这一点，是因为右车尾灯的设计可能是另一名员工的工作范畴。）他们还观察到：“许多表现不佳的欧美企业，都采用高度专业化的生产模式。而高度专业化可能导致协调方面的问题，使得高度专业化不能转化成卓越的产品性能。”美国企业的专业化指数比日本企业高127%，而欧洲国家企业的专业化指数居中，比日本企业高56%～65%。话虽如此，但综合考虑其他因素后，研究认为：“无论是从量产规模还是专家的专业化程度来看，欧洲国家的产品都比美国或日本的产品更注重功能性。”
研究数据清楚地表明，日本企业自20世纪70年代中后期开始推进组织变革与跨职能整合，“近年来，美国和欧洲国家的汽车制造商对日本车企的组织模式展开了大量研究”。有几家汽车企业在20世纪80年代中期开始进行重大改革。但教授们一致认为，一些欧洲高度专业化的高端汽车制造商开展组织战略变革的时间可能要追溯到20世纪90年代早期。
就像1993年《财富》杂志的文章《无休止的重组时代，像罗伯斯庇尔一样横冲直撞的那些改革者》所暗示的那样，废除等级制度，转而采用以团队驱动、更扁平的组织结构可能会给企业带来毁灭性的影响。如果我问你，失业率和企业破产率在2008年前的哪个时期到达峰值，你可能会和我所问过的每一位高管一样，给出相同的答案，“1930年的经济大萧条时期”，但实际上，美国政府数据显示是“20世纪80年代中期”，因为在那段动荡的时期里，许多中层管理人员失去了工作。哈罗德·杰宁的理念实际上已经改变了许多人的生活。
社会和组织的改革并不是立刻以成熟的形式被广泛应用的。贾库马尔的研究发现，许多早期采用划时代变革技术的企业通常是在该技术出现后的15年内开始采用，更广泛的应用则需要50年左右的时间。因此，划时代的变革技术出现和退出的时间通常会交织在一起——就像在20世纪80年代末与20世纪90年代初，科学管理和质量管理两者所产生的交叠那样。
长期的划时代变革也解释了为什么团队型组织的出现会比我们所讨论的要更早。洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin Space Systems Company）1943年就建立了著名的臭鼬工厂（Skunk Works）；在20世纪60年代初，一个扁平化而非等级化沟通的团队创造了IBM System 360系列；在20世纪70年代中期，沃尔沃（Volvo）就在其卡尔马工厂采用了协同制造。但这些通常是企业核心高科技项目中的特例，所以并没有文献记录描述它们是如何成功施行的。
实际上，我所就读的著名商学院已初步预料到了部分变革。我们在战略课、运营课及组织行为课上讨论关于畅销书《日本管理的艺术》（ The Art of Japanese Management ） 11 的内容，在课上，我们研究日本文化，并深入了解中心化社群，将其视为对美国个人主义文化的补充。我们可能是所有顶尖商学院中第一个站在伦理角度研究这个领域的班级，也因此，我们认为，这也许暗示着威权主义即将消亡。不过，我们身边的许多教授和同学仍不相信威权主义会消亡，他们认为美国是一个强调个人主义的社会，将难以加入建立团队型组织的浪潮之中。
但从20世纪90年代初开始，一些观点与专制对立的关于团队型组织和领导者的书籍开始吸引高管、商业学者和MBA学生，激发他们的思考。例如，分别于1993年和1994年出版的畅销书《团队的智慧》（ The Wisdom of Teams ）和《基业长青》（ Built to Last ）。
马蒂亚斯·韦斯（Matthias Weiss）教授和马丁·霍格尔（Martin Hoegl）教授开展了关于团队的学术研究，对1902年至2008年一个多世纪以来论及企业改革方向的学术文献进行了调查，他们的研究证明了美国开始关注和采用团队模式的时间线：1974年之前，每年关于团队的文章发布数量在20篇以下，在1980年增至大约45篇之后，这个数字开始呈指数级增长——1990年约为135篇，1997年为525篇，到2006年已经增长为1，190篇。同时，他们在很大程度上对团队合作所涉及的讨论进行了补充，他们在研究中写道：
在20世纪80年代初，团队合作的概念不仅卷土重来，还经历了一段成长期。管理上的创新极大地推动了团队合作的发展……特别是，团队合作在传统个人主义盛行和等级化特征明显的工作环境中得以实施，例如工厂……此外，早期团队合作案例的成功传播，让许多组织开始愿意采用这一管理技术，而这些组织的初步尝试，又促使更多像质量圈这样的团队元素加入组织。 12
因此，到了20世纪80年代后期，赋予员工权利后诞生的新技术数量超过了赋予领导者威权时诞生的技术，这让美国和欧洲国家的组织不情愿地承认，如果不从根本上改变自己的领导理念，那么就无法充分发挥团队的作用。因此，在这一阶段所新形成的赋权领导力思想，正在演变为一个被企业普遍接受的概念。
企业中的领导者必须是教练、培养者，以及人际和部门间冲突的解决者，而不是这些冲突的源头。虽然领导者仍然是一个世界（某个企业）的“主宰”，但他也必须信任自己的“子民”并给予“子民”发表意见的权利，即使这样可能会导致领导者所做出的每个决定都会遭受很多明面上或背地里的批评。
1990年开始，全球范围内工商学位数量的爆炸式增长使得团队合作的工作理念得到传播，并成为全球现代组织的基石。在本书所提及的全球调研中，有99%的受访者都表示自己至少属于一个团队，还有32%的人参与的团队数量超过5个，这是一个意料之中的结果。
同时，全球调研还阐述了数字技术对团队合作的影响。在这些团队中，有94%的受访者表示团队成员并不都在同一地点办公，有89%的受访者表示有团队成员来自企业的其他业务部门，还有87%的受访者所在团队拥有来自其他国家的成员，以及有65%的受访者表示团队其他成员实际上受雇于另一家企业。由此可见，数字时代的领导力必须与这些新的现实需求兼容。
基于上述内容，我们可以发现，那些会对未来产生长期影响的技术是周期性出现的。当组织引入它们时，新技术会使原本的工作发生巨大的改变，反过来这要求人们对原有组织模式进行彻底的变革，进而改变人们的领导方式，而不能适应这种改变的企业和高管们则会被抛弃。
科学管理和质量管理运动为我们提供了长期的技术影响弧，包括工时和动作研究、甘特图、统计过程控制以及其他解决问题的技术。科学管理优化了人力资源体系，使非技术人员得以成为员工；质量管理运动要求分析分时间段的统计数据，从而提高了入门级工作的培训门槛。
科学管理强化了工作职能，剥夺了人们工作时的选择权；质量管理运动将员工的决定权还给需要被授权的员工，注意不是指单独的个体，而是指作为团队成员的个体。科学管理形成了某种意义上的孤岛，而质量管理运动则试图消除这些孤岛；科学管理形成并要求企业最高领导者拥有全面掌控、不容置喙的领导力，但质量管理运动需要的则恰恰相反，它需要的是给员工赋权的领导力。
我们目前正在逐渐采用另一套有着长期影响的新技术，即数字时代的技术。那么在数字时代里，工作模式、组织架构和领导力又将会如何变化呢？
领导力在极少数的情况下是一种单一行为，更多的时候，它由多个相关领域中大大小小的思维、表现和行动组成，是一种能时刻展现出来的特质。所以在面对划时代的变革时，就像之前的前辈一样，每一个人都需要重新思考领导力的价值。
这本书结合了一项我对来自大型跨国组织的700名中级至高级管理人员所展开的领导力调研。他们当中有部分人员曾参加了我在IMD教授的课程（200人），另一部分则来自Qualtrics调查小组（500人）。这群受访者的公司总部区域分布与全球2000家大型企业的区域分布大致相当：27%来自美洲（包括中部美洲和南美洲），29%来自欧洲，6%来自中东和非洲，7%来自印度，10%来自中国，11%来自日本和韩国，8%来自东南亚、澳大利亚和新西兰，还有1%来自世界其他地区（比例计算结果经过修约，故出现相加不等于100%的情况——编者注）。因此，在本书中，我也将这项研究称为“全球调研”，并将其与本书所引用的其他调查区分开来。
本书还选取了我对美国、欧洲以及亚洲的一些企业的高管进行采访的内容。我告诉他们，我并不感兴趣他们是如何获得职位的，例如他们的职业发展可能开始于数字时代之前。我真正感兴趣的是，他们是根据哪些因素来判断某个中层管理者可能具备高潜力的，这些因素间接地解释了数字时代的实际情况。实际上，我所采访过的高管数量比我在此引用的要多得多，我也将在本书中把能识别到的有效信息尽可能地包括进来。我还采访了许多被认为有“高潜力”的中层管理人员。在这个过程中，我发现，只有极少数人表示明确了解高管所考虑的因素，但没有一个人能清晰地将这些因素都表述出来。此外，本书还引用了我与两个小组成员针对正式采访中所产生的问题而进行的很多次非正式讨论的内容。
最后，本书还参考了许多新闻媒体、企业网站提供的信息，以及关于创造力、合作、数字（和非数字）技术、创新、医学、谈判和心理学的大量学术文献，具体的引用已在后续注释中列出。
第一部分，“数字技术到底在做什么”讲述的是变化的领导力情境下的七种应对方式。
第2章，“重构工作和组织——六项原则”，讨论了为什么我们无法通过那些常见的描述来理解数字时代企业需要什么样的组织和领导力。同时，本章也介绍了可以将数字技术与所有先前技术区分开来的六项原则。类似于科学管理和质量管理运动时代，这六项原则描述了数字时代的工作和组织架构是如何变化的。
第3章，“VUCA数字世界——第七原则”，讲述了如何解决一个先前的长影响弧技术未曾面临过的问题：数字技术所带来的影响已经超越了组织的边界，领导者必须了解这种相互影响的结果。这两章中所提出的七大原则将共同为后续的讲述领导力的章节奠定基础。
第4章，“数字技术对领导力的影响”，讲述了基于之前的七大原则，我们在数字时代重塑领导力的六种方法；同时基于全球调研的数据，证明了这些变化正在全球范围内发生。
第二部分，“引领创新”，深入探讨了做到这一点所需要的思想和行动。
第5章，“人才的多面性”指出，数字技术让企业可以将包括员工在内的合作伙伴的范围扩大到全球。同时，数字技术还使劳动方式从体力劳动（这是过去几个世纪男性一直主导劳动世界的原因之一）逐渐转化成脑力劳动，这些现实中所发生的变化使包容性领导力成为企业能够生存下去的必要条件之一。
第6章，“宽展翼，而非长尾”，强调当今的领导者必须驾驭之前专家们避免的“中间部分”。在20世纪，遵循当时的工作规则的高管们会对某个高度专业化的领域非常了解，但数字时代更需要兼具多领域知识、经验和技能的领导者。
第7章，“具有真正的合作精神”认为，虽然共赢早已成为一个流行词，但通常暗指对一方有利但不会严重伤害另一方的情况。在工作地点可能分布于世界各地的情况下，需要建立真正的人员和组织合作网络，否则领导者就将难以掌握必要的知识和专业的意见。
第8章，专注于“倡导创造力”。在数字时代之前，个人创造力和激发员工创造力的能力都不是领导者的必要条件。但如今的工作需要的更多是理性决策，同时也要求领导者能够对突发情况进行及时处理。因此，创造力正在走进聚光灯下。领导者需要拥有同理心，以及适度地允许员工个性化发展，并承认一个会使用数字技术的普通员工可能比一个不会使用数字技术的聪明员工更能创造价值。
第三部分，“创造性工作指南”，阐述了企业如何确保大胆的数字技术驱动计划所展现出的力量不会毁灭自己。
第9章，“划定不可逾越的界线”陈述了一个21世纪的现实：世界各地的企业正在经历一场永无止境的受技术驱动且自作自受的危机。在这场数字时代的危机中，企业价值观占据着重要地位。这个章节旨在讨论领导者应该发展和扩大企业价值观的范围，而不是认可价值观中特定的某一项。
第10章，“发展你的战略意图”指出，虽然数字技术正在迅速发展，但企业的首席执行官们仍应谨慎小心地决策。为了让领导者能够大胆而有效地采取行动，他们必须了解数字技术背后隐含的五个假设：宽容、无误、可控、全知、可靠。除此之外，他们还需要避免出现一些可能导致重大举措脱轨的错误。
第四部分，“去往何处”，旨在介绍企业管理人员应如何从本书中汲取教训。
第11章，“确立个人的领导哲学”介绍了企业从业人员或企业管理者应如何结合自身职业生涯实际发展情况，建立“个人领导哲学”。