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想象一下，当人们看到诸如“令人震惊的真相：20%的医疗支出在美国和其他国家被浪费了”这样的标题时，他们会感到多么沮丧。 1 伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）董事长兼首席执行官沃伦·巴菲特（Warren Buffett）把“激增的医疗成本”比作“寄生在美国经济上的一条饥饿的绦虫”。 2
在经济效率低下时，医疗行业的规模通常可以达到数万亿美元。这并非偶然，效率低下是一种流行病，它遍布全球经济的各个角落，给客户、企业、纳税人和政府带来了令人无法想象的成本。让我们以3个因拥有汽车而效率低下的数据点来举例说明：第一，汽车在95%的时间里都是停着的。第二，根据Inrix交通咨询公司的说法，2017年美国高峰时段通勤造成的时间损失成本为3050亿美元。 3 这意味着汽车占用空间的时间远远多于在道路上行驶的时间。 4 第三，据麻省理工学院教授艾兰·班-约瑟（Eran Ben-Joseph）预估，美国有8亿个地面停车位，面积比整个康涅狄格州还大，大约是比利时面积的一半。 5 在一些城市，停车位占据了市中心所有土地的三分之一。难怪麻省理工学院可感知城市实验室的前研究员迈克尔·塞尔（Michael Szell）将城市停车位称为“巨大的基础空间浪费”。简而言之，拥有汽车的运营成本和机会成本给社会带来了巨大负担，正如《华尔街日报》（ Wall Street Journal ）在2017年以“汽车所有权的终结”为标题的专题报道中详述的那样，公众正在权衡利弊。 6
其次，约翰·沃纳梅克曾说过：“我知道我的广告费有一半被浪费掉了，但问题在于我不知道是哪一半。”自那以后，人们对广告业效率低下的看法就一直存在。时间快进到2017年，宝洁公司（Procter&Gamble）首席品牌官马克·普里查德（Marc Pritchard）的一份声明证实了沃纳梅克的猜想，至少在精神层面上证实了：“媒体供应链中至少有20%～30%的浪费，因为缺乏可视性、合同不透明、投入衡量不透明、欺诈，甚至是因为现在企业的广告可能会出现在不安全的地方。” 7
让我们再想一想教育。仅就美国而言，政府及私人资本每年往教育行业注资1.15万亿美元。 8 有一种关于教育行业的比喻是，钱就像“仙尘”，也就是说，在教育上投入越多，效果越好。美国国家公共广播电台（NPR）则对“成功”和教育成果的定义提出了一些批判性问题：成功是否意味着更好的考试成绩？是否意味着更高的毕业率？是否意味着毕业后能有更高的收入或其他的“生活成就”？ 9 在2018年出版的《反对教育的理由：为什么教育系统是在浪费时间和金钱》（ The Case against Education：Why the Education System Is a Waste of Time and Money ）一书中，乔治梅森大学的经济学教授布莱恩·卡普兰（Bryan Caplan）主张大幅削减教育支出，以阻止由成绩和证书带动的，而不是实用技能带动的“浪费资源的恶性竞争”。卡普兰还建议更多地重视职业培训，因为“教实践技能比教学生如何超越他们的同侪更有社会价值”。 10
这种浪费泛滥得归咎于商业的本质。一方面，客户寻求能够满足他们的需求和愿望的卖方，反过来，卖方亦希望通过向市场提供可能的解决方案来获得收入——并希望获得利润。虽然这促成了双方之间的交易，但他们的利益出发点不一定是一致的。卖方企业获得收入的方式，通常与客户获得满意度的方式不匹配。
客户购买商品、工具、组件或仪器的目的并不是拥有它们，但大多数制造商通常是给这些产品贴上价格标签。例如，虽然客户想要的是足不出户就能换来干净衣服的便利，但干净和便利无法被直接购买，客户只能购买洗衣机和洗衣液以满足自己的要求。同样地，客户并不想购买专业人士在某任务或某项目上花费的时间，而是希望买到结果，无论是完整准确的纳税申报表还是漏水水槽的保修服务。然而，即使结果不确定或从未完全实现，专业服务公司和商家仍坚持按时间计费。
低效的盈利模式是大多数行业的常态，而不是特例。再深入研究一下的话，这种低效率最终表现为3种形式：产品获得、产品使用和产品性能。这3种形式或浪费的来源是按顺序关联的，因为它们代表了客户在交易中获取价值的检查点：客户想要解决方案，而解决方案只有在它们可以被获得、被使用以及按期望表现时才会产生价值。
首先，由于财务或物理限制，产品获得浪费无异于宣告“客户得不到它”。财务限制存在于这些场景之中，例如，企业缺乏购买一件设备或机器所需的资金，或者个人无法负担一笔大额开支（一辆车）或很多笔较小额的开支（音乐、收藏品或衣橱）。物理限制存在于产品或服务的获得或补充不方便（费力、耗时等）时。与此同时，客户可能不仅难以找到一个具体的解决方案，而且也很难摆脱现状。如果客户的偏好随着时间的推移而改变，企业就会陷入困境，而应对这种情况的费用投入可能会很高昂。其次，产品使用浪费相当于“客户不使用或无法使用”。常见的情况包括要求客户购买超过他们实际所需的产品或服务数量，或是单个资产未得到充分利用。客户可能会买到大部分时间处于闲置状态的昂贵资产；也可能是客户正要使用该产品或服务时，它却不能正常工作。最后，当产品或服务没有提供客户所期望的价值时，就会发生产品性能浪费。客户虽可以获得并使用该产品或服务，但最终的结果却令人失望。
营销大师西奥多·莱维特（Theodore Levitt）暗示了卖方和客户之间的这种错位，他有一句名言：“人们不想买四分之一英寸的钻头，他们想要四分之一英寸的钻孔。” 11 这是一个强调将产品或服务的所有权从企业转移给客户的盈利模式，它提出了一种假设——购买（钻头）所花费的金额和实现的预期结果（墙上的钻孔）之间有直接、紧密的联系。这个假设在公共部门也成立。它推动了这样一种观点，即更高的教师工资和更好的设施可以改善教育，对警察的更多投资令城市更安全，更多的医疗支出使社会更健康，对基础设施的更是投资使城市或地区变得更具吸引力和经济上可行。然而，更多的支出并不一定会直接或间接地使客户更满意。产品所有权本身并不能保证产品的获得，也不保证产品的使用，当然也不能保证产品的性能。事实上，产品所有权对客户来说可能是一种阻碍，它有可能阻止一些客户进入市场，也可能使得另一部分的客户面临不必要的风险。
在20世纪60年代中期一篇经常被引用的文章中，彼得·德鲁克描述了这个问题，以及为解决这个问题而做出的尴尬妥协：“客户极少购买企业试图销售的东西。”然而，这段话的其余部分更有启发性，也更重要，有助于理解出售产品所有权为何会是低效的：“其中一个原因当然是，没有人付钱是为了买到一个‘产品’，人们付钱买的其实是一种满足感。但是，没有人能够制造和供应满意感——充其量，企业只是销售或提供帮助客户获得满意感的手段。” 12
客户以为他们是为满足感（干净的衣服、墙上的洞等）而付费，但实际上他们是在为洗衣机、钻机，以及企业所提供的这些产品会正常运作的承诺买单。买家想要的是满足感，但卖家既不能直接交付满足感，也不能直接收取出售满足感的费用。
企业是时候接受这样的观点了：我们在许多经济领域观察到的大量低效现象，都是不当激励的直接结果。因此，努力缩小企业赚取收入方式和客户获取价值方式之间的差距，以减少浪费，甚至消除浪费，这就是我们所说的精益商业。也就是说，企业和客户之间的一致性越强，商业就会变得越精益（高效）。
得益于我们在第2章中描述的技术突破，企业现在有一系列的盈利模式可供挑选，以推动精益商业变革。比起简单地出售所有权，企业可以做得更好。同样地，客户也可以做得更好，而不是简单地被动接受企业所提供的产品或服务，并期望能获得最好的结果。具体而言，从产品所有权模式中移除一个步骤，便是我们所说的能解决产品获得浪费、财务限制和物理限制问题的产品获得模式。它通过将可能繁重或难以完成的购买分解为定期支出来解决获取浪费问题，并确保在与客户的这段持续关系期间，客户可以获得并使用相关产品或服务。越来越受欢迎的订阅和会员方案显然属于这一类模式。本书将在第4章更详细地讨论产品获得模式。
其次，产品使用模式通过允许客户只在使用产品或服务时付费，来解决产品获得和产品使用浪费的问题。弹性消费来自产品或服务的拆分、计量单个客户的使用情况，或允许产品所有者与其他人分享未充分利用的资产，如汽车、衣服或住宅。本书将在第5章集中讨论这三种选项。
最后，产品性能模式能够解决产品获得、产品使用和产品性能浪费的问题，因为客户实际是根据期望结果的达成度付费。当然，最终结果依然是产品价值。当企业以客户从购买中获得的实际满意度作为衡量收入的标准时，商业便处于最精益的状态。然而，这些模式的概念和实施将面临一些挑战。本书将在第6章中展示几个成功案例，并在本书的第三部分详细阐述这些挑战。
当企业选择一种能够纠正本书所描述的错配的盈利模式时，它们通过降低购买门槛以及逐步承担与客户交易中固有的风险，来提高客户的支付意愿，吸引更多的客户。而且，因为企业创造的价值与客户支付的价格更匹配，它们也能从创新和差异化方面的投资中获得更多收益。那些为“目的”（或是衡量目的的指标）而不是“手段”付费的客户，不太容易受到购买到低成本、低质量产品的风险影响。他们把钱花在企业给出的证明，而不是给出的承诺上。然而，只有当企业对这些盈利模式负责时，这些模式才会带来相应的好处。实现和保持这种水平的问责制需要一个长期的过程，不能一蹴而就。
医疗行业已经开始采取正确的做法。经济合作与发展组织（OECD）发起的一项研究得出了这样的结论：如果20%的医疗支出确实被浪费了，那么从提高利用率中获得的潜在收益将会是惊人的。该组织认为，正确认识到这种浪费的程度，是让所有利益相关者参与并改变其行为的第一步。 13 发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章，直截了当地指出了接下来理应发生的事情：“围绕提供健康服务而不是提供医疗服务来进行重构，才能够节约成本。” 14 换句话说，解决医疗系统这种严重效率低下问题的最终办法是关注结果，而不是关注实现结果的手段。
致力于关注结果不仅可以通过减少浪费来造福社会，而且还会为踏上这一旅程的企业带来巨大的益处。在医疗领域，“赢家，将会是那些通过更好地获取和分析临床数据，（以及）通过更深入地了解如何改善结果，来建立可持续竞争优势的企业。”波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）如此总结道。 15 在同一份报告中，波士顿咨询公司总结了供应商们因忽视关注结果而可能面临的后果：“那些无法证明其程序、药物和产品真正带来了价值的医院、制药公司和设备制造商将受到影响。” 16
投资这些解决方案的企业和机构不一定是现有的供应商。2018年1月，亚马逊、摩根大通和伯克希尔·哈撒韦宣布了一项雄心勃勃的长期努力计划，以解决医疗成本问题。沃伦·巴菲特和亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在总结他们所面临的挑战时都使用了“结果”这个词。巴菲特说：“我们都相信，将我们共同的资源投到这个国家最优秀的人才手中，就可以及时遏制医疗成本的上升，同时提升病人的满意度和医疗成果。” 17 贝索斯指出：“尽管实现期望的目标很难，但付出的努力是值得的：减轻医疗服务对经济所造成的负担的同时，也将获得改善企业员工及其家庭这样的结果。”
对精益商业的追求已经开始。这将永远改变整个市场和社会的本质。那些基于结果建立盈利模式并对其负责的企业，正在准备帮助减少或消除来自世界各地的数十亿甚至数万亿美元的经济浪费。而由此产生的社会和生态后果，我们只能开始想象。