第1章
未竟业务

让我们一起想象一下，一家零售商店将自己塑造为“一间‘无所不有商店’推销给消费者，商店里拥有无数的包罗万象的产品系列，且这些产品均以极低的利润出售”。 ¹ 履行和维持这一诱人的“无所不有商店”定位，需要企业做到对客户的不懈关注，努力满足每位消费者的需求和愿望。在这个特殊的案例中，“企业对消费者需求的精准洞察是如此不可思议……以至于对其许多铁杆客户来说，它不仅是最好的选择，而且是唯一值得考虑的选择”。 ²

乍一看，这似乎是对中国最大的零售平台阿里巴巴的准确描述，该公司在每年的11月11日发起“双11”购物节（由于日期特殊，这一天也被称为“光棍节”，它是阿里巴巴一年一度的全场大促日）。阿里巴巴在报告中提到，在2019年的“双11”活动中，它销售了价值2684亿元（约383亿美元）的商品，覆盖20多万个品牌。这场活动被称为“地球历史上最大的销售活动”，2019年的“双11”轻松打破了前一年2135亿元（近305亿美元）的纪录。 ³ “今天最好的表现，是明天最低的要求”这句口号，证明了阿里巴巴渴望一次又一次打破纪录的雄心。

又或者，“无所不有商店”这种形容也可以套用在亚马逊身上。亚马逊Prime计划目前已覆盖超过1亿的会员，而亚马逊也已于2018年成为历史上第二家市值超过1万亿美元的公司。 ⁴ 2019年亚马逊Prime会员日的数据显示了其在全球客户心中的稳固程度：客户在48小时的疯狂购物活动中下单了超过1.75亿件商品，也就是说亚马逊每秒售出了1013件产品！ ⁵

然而，我们在开头所提到的“无所不有商店”并不是阿里巴巴，也不是亚马逊，而是西尔斯·罗巴克百货公司。

当然，本书指的是处于鼎盛时期的西尔斯百货，它的商业辉煌曾持续了大半个20世纪。西尔斯百货这家企业在19世纪末期以邮购业务起家，随后在当时的市场中迅速上升到了可与今天的阿里巴巴和亚马逊相媲美的地位。虽然将处于截然不同时代下的零售巨头进行对比略显突兀，但事实上，这种对比恰恰表明，在任何时代，企业都可以通过将卓越的运营与对客户的不懈关注结合在一起而获得成功。这种结合标志着自工业革命开始以来现代商业的兴起。多亏了一长串的先驱者，20世纪的商业已经从一种只关注企业自身发展的活动——制造企业所有技能允许制造的东西，然后将其“推”到客户手中——转变为一种让企业更关注外部发展的活动。而驱动企业向外关注活动的，正是其几近痴迷地了解那些已经完成购买的个人客户或企业客户的态度和行为。

不可否认的是，作为一种管理理念，以客户为中心已经帮助数以百万计的人和企业获得了前所未有的产品和服务，通过教育市场了解产品的真正好处和应用范围来鼓励消费，并促进创新，使企业能够对业绩做出越来越大胆的承诺，并经常兑现。然而，尽管取得了这些进步，商业活动仍然受到本书在引言中提到的那些低效率的阻碍。

造成这一切的根源究竟是什么？为什么商业活动依旧存在如此多的浪费？在本书看来，问题不在于以客户为中心存在某种缺陷或是这一理念的效果不好。恰恰相反，我们认为，问题在于大多数企业未能将以客户为中心的承诺贯彻到实际业务逻辑中。实际上，现今的企业在设计产品和对自身进行市场定位时，往往都认为自己是完全以客户为中心的，几乎在任何企业官网上都能看到其对客户的赞美，并宣扬自己对客户是多么的重视。问题在于，当企业真正决定如何从客户那里获得收入时，却又几乎从不关注客户。这种过失将直接导致企业错失市场机会。

我们认为，至少有两个原因可以解释以客户为中心的管理理念通常很难落地。首先，企业可能根本没有意识到将盈利模式与客户如何从购买对应的产品或服务中获得价值这两者进行结合的重要性。因此，在构思并开发了新产品或服务之后，许多企业就忘记了它们对客户所做出的承诺，反而更关注内部资源所造成的各种限制：例如，我们把这个解决方案推向市场的成本是多少，我们愿意承受多大的风险，我们期望的投资回报是什么。

其次，一直以来，关于客户如何与产品和服务互动，以及如何从中获得价值等这些有意义的信息，企业都无法获得。虽然在客户完成购买行为之后，继续要求企业采用以客户为中心的方法进一步创造隐性收入是很难想象的；但在过去，收集关于产品使用和产品性能等信息的重要性在很大程度上被企业忽视或无视了，而这也是事实。退一万步说，当企业的经济收入处于危险中时，企业往往更趋于保守，而收集信息的做法在当时还是较为激进的。

如今，在21世纪，技术提供了解开这个谜团的机会，可以把以客户为中心放在整个商业循环中，从而解决商业活动中存在的许多浪费问题。在下一章中，本书将更多地讨论技术的发展是如何改变游戏规则的，以及企业应当如何利用这些技术。然而，就目前而言，本书希望能以时间为脉络梳理并追溯以客户为中心的这一管理理念的演变。接下来我们将分别描述大规模生产、大规模分销和大众传播的起源和兴盛。

为每一个钱包和每一种用途都造一辆车

如果不频繁使用“大量”和“规模”等词，就不可能描述和解释工业革命。18世纪下半叶，亚当·斯密（Adam Smith）成为最早记录和解释规模化是如何影响工业化的经济学家之一，他还将这一理论与劳动分工理论联系起来：“凡能采用劳动分工制的工艺，一经引入分工制，便能相应地增进劳动的生产力。” ⁶ 他断言分工将推动大众创造财富，并以这个中心思想详细阐述该观念：“劳动分工促使所有行业可以产出的产品数量大幅增加，使得共同富裕的理念得以在一个治理良好的社会中惠及最底层的人民。” ⁷

在19世纪新兴的工业社会里，企业必须学会如何经济地生产和销售产品，这样才不会因为定价过高而被挤出市场。对一些企业来说，最大的阻碍实际上是如何在一开始就弄清楚产品制造的窍门。大量的时间、精力和金钱都投入有关生产改良的两个方面：一是工厂车间生产时的物理过程，二是产品的功能和要素（包括策划、设计、质量和一致性）的组合。因为当时市场上的竞争相对较小，制造商还未面临需要将产品“适配”于不同客户或满足有独特需求的客户群体的压力。从企业的角度来看，客户能够买到负担得起的产品已经很幸运了。

关于这一现象，有一个非常完美的例子，那便是“汽车大王”亨利·福特（Henry Ford）在一个多世纪前推出的大规模生产的汽车。在福特T型车推出之前，汽车显然是一个小众产品。大多数人无法直接意识到对它们的需求，更别说能买得起了。福特是一个有远见的人，他宣称：“我要制造人人都买得起的汽车。” ⁸ 在为“人人都买得起”的汽车进行定价的时候，他没有委托任何机构进行复杂的市场调研，来了解潜在客户想要什么并愿意花高价购买什么。相反，他决定根据生产成本定价。随着福特充分应用亚当·斯密的劳动分工理论，流水线生产效率的提高使得汽车生产成本成功实现大幅下降。

一年之内，从根据制造一辆汽车所需时间来衡量生产率的角度可以看到，一辆汽车的制造时间从12.5小时缩减到仅需93分钟。 ⁹ 自此，福特拥有了可以进一步降低价格并打开更大市场的能力。福特的汽车产量也从1908年的1万辆一路攀升到1920年的933720辆。 ¹⁰ 这种大规模改进的关键在于坚定产品的一致性。众所周知，福特曾说过：“任何客户都可以将汽车涂成自己想要的颜色，只要它原本是黑色的。”他已经认识到客户对可负担、可信赖的交通工具的广泛需求，但拒绝纵容我们今天所说的个性化（当企业对产品进行调整）或定制化（当客户对产品进行调整）。事实证明，福特凭借T型车的存在和极具吸引力的价格，便足以推动其销量。

然而，随着时间的推移，生产技术进一步带来了大范围的制造成本的降低。面对日益激烈的竞争，企业的注意力自然而然地从如何经济地制造产品，转移到如何销售出更多的产品。当客户开始有了选择后，企业们发现，有一个方法可以吸引客户的注意力，那就是更好地为客户提供真正想要的东西。

到了20世纪20年代，美国汽车工业以一种相当戏剧性的方式见证了这一转变。尽管福特当时仍希望制造一款“人人都买得起”的汽车，但通用汽车公司（GM）总裁兼董事长艾尔弗雷德·普里查德·斯隆（Alfred P.Sloan）认为，更好的策略是“为每一个钱包和每一种用途都造一辆车”。这一想法促使通用汽车生产了一系列不同等级的汽车，其中雪佛兰位于质量和价格区间的低端级别，凯迪拉克则位于高端级别。当斯隆接管通用汽车时，福特仍拥有60%的市场份额，而通用汽车只占12%。 ¹¹ 然而，到了1931年，通用汽车已经成为世界上最大的汽车制造商，并在后来的77年里一直保持着这个头衔，直到被丰田（Toyota）取代。 ¹²

当卓越的运营与满足客户需求的使命相结合，必将催生差异化。《汽车新闻》（ Automotive News ）于2008年发表了一篇文章，文章的子标题简练地总结了这种情况：“蓬勃发展的20年代清楚地表明，人们购买车实际上购买的是地位和新鲜感，而不仅仅是一辆车本身。” ¹³ 该篇文章列举了若干原因以解释通用汽车的崛起，其雪佛兰品牌在抢占福特T型车市场份额上取得了巨大的进展，主要因素包括柔性制造技术的发展，汽车造型的影响力越来越大，以及广告对客户与产品关系的影响。 ¹⁴

火车、飞机和汽车

一旦企业弄清楚了如何以一种节约成本的、流水线般的方式生产各类商品，以客户为中心的重心将再次转移。分销成为企业业务发展的新瓶颈。事实上，当某个市场首次出现竞争时，大多数企业往往会急于使它们的产品以一种对客户有意义的方式从竞争对手中脱颖而出。但是，随着企业逐渐耗尽明显的差异化优势，企业就会努力使它们“进入市场”的方法——让产品和服务到达有兴趣购买的人——对客户来说更加普遍和方便。

西尔斯百货的崛起代表了大规模分销的演变。《史密森尼》（ Smithsonian ）杂志曾发表过一篇文章，用一句话总结了该企业的发展遗留给世人的财富：“西尔斯教会了美国人如何购物。” ¹⁵ 在西尔斯成立的最初几十年里，如同现在的亚马逊一样，西尔斯为美国农村地区提供了一大批前所未有的商品。事实上，正如亚马逊最初将注意力聚焦在书籍商品上一样，西尔斯于1893年开始只销售一种产品：手表。 ¹⁶ 在1925年开设第一家百货公司之前，它没有设立任何的实体店。该企业在20世纪初的声明表明了其通过规模化改善产品可获得性的强烈愿望。“由于我们的商品销量巨大，我们能够与有代表性的制造商和进口商基于需求量签订合同，从而确保我们的商品以尽可能低的价格售出。”西尔斯声称。 ¹⁷ 在这种情况下，价格成为分销的基础，而大宗交易实现了这一简单的目标（不断降低商品价格）。 ¹⁸ 一直到20世纪70年代，西尔斯都占据着商品目录式零售商的主导地位，当时美国有大约一半的家庭都拥有该企业的专有信用卡。 ¹⁹

当然，有人可能会说，大规模分销先于大规模生产，因为几个世纪以来，人们一直在长途运输大宗农产品。无论是丝绸之路、汉萨同盟，还是中世纪的欧洲远洋船队，寻找和挖掘更有利可图的贸易路线并不是什么新鲜事。然而除了农产品，大规模、有组织的分销的真正发展得益于19世纪末和20世纪初出现的新的赋能技术，其中一项伟大的技术就是铁路运输。就如同世界上其他地方一样，在美国，铁路在帮助人们及时获得想要的货物方面发挥了关键作用。1944年的一项研究认为：“更重要的是，那些原本不可能产生任何商业的地区，因铁路的出现得以发展。从历史的角度看，大多数美国社区和地区之所以兴起，包括独特的农场、工业公司和聚集地，都得益于铁路的出现。” ²⁰ 已故的加拿大哲学家马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）捕捉到了铁路所起到的变革作用，并写道：“尽管美国发展了内陆运河和内河蒸汽船的大规模服务，但它们并不能促成新工业生产的飞速发展。能够帮助人类横跨大陆的铁路技术的出现，恰好满足了机械化生产的变革需要。” ²¹

芝加哥的城市发展正是大规模生产和大规模分销相结合的缩影。普利策奖得主，诗人卡尔·桑德伯格（Carl Sandburg）在他所撰写的《芝加哥》（ Chicago ）一诗中的开头和结尾，将这座城市描述为“世界的杀猪屠夫、工具匠、小麦堆垛者、铁路运输家和国家货运工”。 ²² 并非巧合，许多直邮零售巨头的总部的确都在芝加哥，例如，明镜公司（Spiegel，成立于1865年）、蒙哥马利百货公司（Montgomery Ward，成立于1872年），当然还有西尔斯。芝加哥同时也是领先的制造和印刷中心。尽管在过去的150年间，芝加哥在全美铁路货运中所占的份额有所下降，但它仍然居于主导地位——2018年，超过一半的美国铁路货运都会经过这个城市。 ²³ 尽管货车运输早已超越铁路运输成为美国货运的主要方式，但二者的差距非常小：2017年的全美货运量中，以吨英里（1英里≈1.61千米）为单位计算，铁路运输占比约33%，货车运输占比约40%。 ²⁴

争夺眼球

随着生产和分销的问题看似已被解决，企业随之将注意力转向另一个当务之急：比起“如何以经济实惠的方式制造和交付客户真正想要的产品”这种问题，企业开始思考：“怎样才能更好地赢得客户的关注？”

企业意识到它们需要一个更精妙的商业秘方，并以此来打破竞争引起的混乱，同时培育新的市场需求。这一方法将通过微调产品中更“无形”的、与品牌相关的元素，来补充企业在根据客户需求改进和定制产品和服务上已付出的努力。企业这样做的目标很明确：主动将自己的产品和服务植入已有和潜在客户的脑海中。由于潜在利润足够丰厚，为了实现这一重大目标，企业们开始着手进行结构化的市场研究，寻求更精妙地与客户沟通的方式。大众广告就这样诞生了。

有人可能会说，19世纪末期的美国是专业化传播和营销广告生根发芽的沃土。麦克卢汉则强调了书籍作为第一种现代大规模生产的媒体产物所起到的作用，他指出：“在19世纪，扫盲进程的均质化力量在美国比在欧洲的任何地方都要强大，换句话说就是，美国的民众识字率比欧洲任何地区都要高。从一开始，美国就将印刷技术用于其教育、工业和政治生活。” ²⁵ 与此同时，如留声机、电影和广播等技术的出现及其应用则“对美国社会产生了深远影响。它们打破了当地邻里和社区之间的疏离，第一次令所有的美国人——无论其阶级、种族或地域——得以共享同样的资讯和娱乐活动”。 ²⁶

大众广告——以及我们所知的现代营销功能——是与这些技术同时出现的。得益于全国性的广告宣传活动，像金佰利（Kimberly-Clark）和棕榄[Palmolive，1953年与高露洁合并后，现使用高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）作为公司名称]这样的包装商品制造商，以及固特异（Goodyear）等其他知名品牌开始迅猛发展。此外，这些广告宣传活动经常促使广告代理商进行进一步的测试，以记录我们今天所说的案例。有些案例对企业进行业务调整有着显著的影响。例如，舒洁（Kleenex）在1924年由金佰利旗下的一个部门推出时，原本用途是作为雪花膏和一次性卸妆剂。到了1930年，广告公司罗德汤玛士（Lord&Thomas）建议金佰利对人们在日常生活中使用该产品的实际情况进行调查研究。令金佰利惊讶的是，调查结果显示，消费者主要用舒洁产品护理鼻子，而不是用来卸妆。这一基本洞察使得该产品被重新定位为一次性手帕纸，并在一年内攀升为金佰利的主要营业利润来源。 ²⁷

在相对较短的时间内，利用市场研究更好地了解客户，并产出能与客户产生共鸣的营销方案的方法变得越来越受欢迎，也越来越“科学”。正如广告领域的伟大先驱之一——克劳德·霍普金斯（Claude Hopkins）所说：“猜测是昂贵的。” ²⁸ 曾经作为营销商和直邮公司营销文案撰稿者的亲身工作经历，启发了霍普金斯：企业对严谨研究是感兴趣的。他在描述这段经历时，认同了企业对卓越运营的痴迷，这种痴迷推动了大规模生产和大规模分销的诞生：“对广告人员来说，最严峻的考验是通过邮件来销售商品。因为谬论会像阳光下的雪花一样融化。我们也可以直接从所获得的回报中，看出广告活动会带来盈利还是损失。数字是不会说谎的，它可以立刻向人们说明广告营销所带来的好处。当所有的猜测都被移除，每一个错误都是显而易见的时候，将更能激发人们的奋斗精神。因此，人们了解到广告必须以科学为基础，才能获得公平的成功机会。霍普金斯还意识到，浪费的每一美元都会增加交付成果的成本。” ²⁹

得益于乔治·盖洛普（George Gallup）博士的帮助，20世纪30年代，企业在追求严谨性这一方面迈出了重要的一步。盖洛普于1901年出生于美国艾奥瓦州，随后在艾奥瓦大学获得了博士学位，并在教授新闻课程时开始广泛研究公众舆论。他的早期研究包括对数百名广告高管的调查，结果显示，强调产品功效和价格优惠的广告最受高管青睐，但“在公众中的分量却要小得多”。他利用这些发现倡导企业通过一种以经验为依据的方法来理解客户的偏好。 ³⁰ 1932年，盖洛普加入了广告公司扬·罗必凯（Young&Rubicam）。后来以盖洛普名字命名的公司成立了，它声称：“比任何其他企业都更了解70亿员工、客户、学生和公民的‘意愿’。” ³¹

基于学会如何将自身的运营能力与对客户群的深度洞察结合起来的优势，西尔斯百货也加入并成为这一时期的弄潮儿。事实上，西尔斯百货的成功，已经引起了出生于奥地利的传奇管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）的注意，他将其作为一个正面案例，来说明大型企业是如何学会将注意力从关注企业自身转移到所想要服务的市场上的。德鲁克解释道：“真正的营销始于西尔斯百货的起步之路——客户，以及与之相关的人口统计数据、现实情况、需求、价值观，等等。企业不会问：‘我们想卖什么？’它会问：‘客户想买什么？’它不会说：‘这就是我们的产品或服务所能提供的。’它会说：‘这些就是客户所追求的满意、价值和需求。’” ³²

这一时期的广告和营销高管们将自己的独创发现浓缩成极具吸引力的概念，一直延续到今天，其中包括备受欢迎的USP理论——“独特的销售主张”或“独特的卖点”。它由美国广告大师罗塞·瑞夫斯（Rosser Reeves）在20世纪50年代首创，瑞夫斯在他撰写的《实效的广告》（ Reality in Advertising ）一书中用一个精确的定义介绍了这个理念。 ³³ 首先，“每一个广告中必须包含一个向消费者提出的销售主张。不只是文字，不只是产品吹捧，不只是橱窗广告。每个广告都必须对每个观众说：‘买下这个商品，你会因为它的独特用途而受益。’”第二，他强调“这个销售主张必须是其他竞争对手无法也不能提出的。它必须是独一无二的——要么是品牌的独特性，要么是该特定广告领域从未提出过的主张”。因为留意到这两个标准通常很容易被满足，他在第三点中加入了“迎合大众”的元素：“销售主张必须足够强劲，以至于它能够打动数百万用户，换句话说，要吸引尽可能多的新客户购买你的产品。”

在过去的30年里，企业已经增强了它们的客户导向性。市场研究技术在理解客户购买的真正动机方面持续取得进展。为适应这些个人动机而量身定做产品和服务的过程也越来越复杂。亚马逊在其文件范例中声称，它“遵循四个原则：关注客户而不是关注竞争对手，对创造充满激情，对卓越运营的承诺，以及长线思维”。 ³⁴ 另一家全球零售巨头瑞典宜家（IKEA）的经营理念与西尔斯和福特的早期理念相呼应，它的运营愿景是：“为大众创造更美好的日常生活。宜家的经营理念是以极低的价格提供各种精心设计、功能齐全的家居产品，让尽可能多的人买得起宜家的产品。” ³⁵ 然而，我们接下来会看到，我们通常所熟知的以客户为中心的追求，却自相矛盾地阻碍了企业，将其为客户创造的价值转化为自身财务回报。

商业的“后端”又如何？

广告界传奇人物大卫·奥格威（David Ogilvy）有句名言：“随便哪个傻瓜都能达成一笔交易，但创造一个品牌却需要天赋、信仰和毅力。”这句话代表了这样一种看法：尽管品牌推广和传播等活动本质上是战略性的、创造性的，同时也是困难的，但它们所带来的收入却是战术性的、公式化的，而且只需要经过简单的计算。 ³⁶ 因此，也可以这么说，商业的“后端”就是计算数字。

回溯历史，最精简的“交易”方式很可能发生在奥格威说出这句话之前的一个世纪，当时的一名美国商人，被称为零售先锋的约翰·沃纳梅克（John Wanamaker）在1861年发明了价格标签。 ³⁷ 他发明价格标签的动机源于他对经济的敏感性，和对标准讨价还价的态度——他认为这是“低效和无礼的” ³⁸ ，而标签可以直接说明销售单品的售卖价格。价格标签很快成为常态，因为它们极大程度上促进了以客户为中心的生产、分销和传播的持续发展。事实上，很难想象蒙哥马利百货公司或西尔斯百货将货物运往美国各地时，如果它们的商品目录中并没有确定好货物的固定价格，它们将用什么方式来获得成功。

与此同时，这项发明也带来了新的挑战。企业应如何在发生实际交易之前为所有客户确定好一个合适的价格？企业应如何将不同客户之间可能存在的支付意愿差异汇总成一个数字，然后打印出来供所有人查看？即使在最理想的情况下，这些问题似乎都难以回答，更不用说在整个20世纪的大部分时间里，大多数企业都面临着这些问题。因此，企业逐渐将定价决策从客户和客户所注重的东西本身（讨价还价的重点），转移到一种它们可以信任并且容易收集的信息上，即提供产品以及确定将其推向市场的成本。

从本质上来说，在企业努力与客户建立更紧密联系的过程中，价格只不过是一个旁观者。与其考虑创造收入的过程如何协助企业与客户建立更紧密的联系，不如关注如何收回成本和最大限度地减少所有干扰。价格标签的发展也由此变得顺理成章，虽然它在事后被认为是一种营销战术，但这也反过来巩固了这样一种观点：一家企业唯一合乎逻辑的做法是销售自己生产的“产品”来赚取收入。

在下一章中，本书将探讨突破性技术是如何彻底改变这种观念的。对商业后端的关注是大部分企业还未涉足的蓝海，而技术的发展将成为消除当前市场中存在的产品获得、使用和性能浪费的催化剂。 ThSCFwU+s6H+0SE7C1l5Hb2QxiC114YgGek+R2aa4bBZSky63EFz3DXZOMDE7odq