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您更愿意为以下两者中的哪一个付费？是为了买药还是为了让身体更健康？是为了上学还是为了受教育？是为了买食物还是为了获取营养物质？是为了坐汽车还是为了到达目的地？是为了看戏剧表演还是为了获得娱乐满足？
按药物、学期、食物、车程、演出等方式付费，并不能很好地反映个人和企业客户从他们的购买中实际获得的价值。然而，企业根据其交付成果的质量，而不是其推向市场的产品和服务而获得报酬的想法，直到最近才被视为一种乌托邦式的学术理论而被摒除。实际上，企业需要妥协于现实，所以大多数企业几十年来一直贯彻一种实用主义：通过向客户销售“手段”来谋生，并承诺他们想要的“结果”会随之而来。
最近的技术进步通过质疑这种妥协，改写了商业规则。移动通信、云计算、物联网（IoT）、进阶分析和微交易正在使企业和客户之间的交易变得更加透明。到目前为止，大多数企业都有记录消费事件的能力。在某些情况下，企业还可以观察客户从他们的购买中获得的价值，而不是在某种整体水平上对客户所获价值进行推论。这些发展使那些努力想要了解他们的钱能买到什么的客户有权进行反向问责，要求企业承担责任，而不仅仅是单向接受企业简单的承诺。因此，客户不再像过去那样是被动的价格接受者。问责制定义了两种企业并扩大了两者之间的差距：一种企业有能力并且希望在对客户来说很重要的交付成果上进行竞争，而另一种企业则满足于维持现状。
一些通过销售“手段”获得收入的企业无视这种问责制带来的挑战，对此睁一只眼闭一只眼，同时希望这只是又一个转瞬即逝的趋势。而另一些企业则计划使客户的生活更加复杂，使它们的产品价格、种类和其他商业决策更加模糊，从而降低与竞争对手之间的可比性。然而，从长远来看，很难证明这些方法是制胜的法宝。当然，另一种选择是，接受变化并着手相关工作。
在本书的观点看来，问责制不再是一句时髦的营销口号，而是一项战略要务。先进型企业正在收集和利用我们所称的“影响数据”（impact data），以便更好地了解客户何时及如何使用它们所提供的解决方案，以及这些解决方案的实际表现如何。在许多领域中，现在都有了可以将产品转化为无缝服务的技术，以记录使用场合，而且重要的是，这种技术可以对解决方案的表现进行大规模且精确的量化。这些先进型企业正在不断发展，以促使商业比以往任何时候都更加高效，从而释放市场潜力并确定好自身的市场定位，以获取可实现的有形价值的最大份额。
可以这么说，本书为企业在当今日益透明的市场中取胜提供了适宜的理论指导。通过对医疗保健、教育、媒体、汽车、航空和矿业等多种且重要的领域进行深入的案例研究，我们绘制出了这些领域无情的嬗变，指出客户的资金最终流向企业给出的证明，而不是承诺。我们在本书中描述的创新盈利模式并不是处在经济边缘的现象。相反，这些模式正在重新定义整个市场，改变公共话语体系。本书帮助企业理解这些变化如何影响它们的未来，以及如何最大限度地利用由此产生的机会。这是一本关于阐明商业本质和市场颠覆的书。
商业始于客户寻找能够满足其需求和希望的企业。人们可能总是在追求一种特殊的感觉，一种有形的收益，或两者的某种结合。这同样适用于企业客户，他们通常希望提高自己的财务绩效，但也可能受到某些主观因素的影响。
要了解企业和客户之间的交易是否有效，我们首先必须了解客户获得价值的必要条件，如图0-1所示。如果您看到此图的话，此处有3个关键的检查点。第一，客户必须获得企业推送给市场的解决方案。很显然，如果客户在经济上或物理上受阻，无法获得原本用于满足他们需求的产品和服务，他们就无法获得价值。第二，有条件的使用权。客户必须使用这些产品和服务，同样，除非客户实际体验或使用了企业提供的解决方案，否则他们无法获得价值。第三，在已获得和已使用的条件下，产品或服务的性能必须满足客户的期望，也就是说，它必须令人满意地满足顾客的需要或愿望。
图0-1 客户获得价值的必要条件
我们认为，当客户在任何一个或多个这些检查点遇到摩擦时，交易效率就会变得低下。传统上，企业通过出售它们所制造的东西来赚取收入，但这可能会阻碍客户对产品的获得，让客户曲解产品的使用，并且无法提供产品的性能保证。事实上，一个专注于将所有权转移给客户的盈利模式对企业来说可能显得更安全和明智，但却会因为让客户自行决定而缩小了市场上的潜在机会。一些客户可能因产品价格过高而无法支付，或者因为不方便而选择放弃购买。另一些客户也可能担心自己的喜好会改变，所以他们会认为所有权是一个“甜蜜的”负担，并也因此决定放弃购买。而还有一些客户决定支付较少的费用，这是因为他们考虑到自己可能不会充分使用该产品或服务，或该产品或服务不像广告中表现得那样好，抑或是两者都有可能。
幸运的是，如图0-2所示，企业仍有选择权，一家企业可以通过它在任意一个检查点的产出（“手段”），或是通过客户（“目的”自身）所寻求的实际解决方案获得收入。通过降低入门门槛和转移客户的风险负担，新的盈利模式帮助企业对产品的获得、使用和最终性能负责。具体来说，诸如订阅模式、会员制，和“一切即服务”等盈利模式，将付款锚定在次数而不是有形的商品或服务上，从而为那些可能被排除在外的有利可图的客户打开市场。这种“按次付费”的安排解决了不同类型的产品获得问题。首先，客户可能没有能力在需要时访问销售点，或者他们缺乏在库存耗尽之前进行额外购买的预见。其次，客户可能没有足够的资金以完全拥有产品或服务。最后，在音乐、电视、时尚和书籍等许多类别中，虽然单品都很便宜，但多样性很重要，这使整体购买量变得很大。
图0-2 企业的盈利模式
其次，基于分类计价、计量或共享的盈利模式将付款和使用连接起来，不仅可以增加获得产品的可能性，还可以追踪消费活动。在分类计价模式中，企业会将其产品数字化，并以颗粒度更细化的形式将产品提供给客户。计量模式则意味着企业虽提供整个产品，但只收取产品使用的费用。建立在共享基础上的盈利模式则是指卖家通过管理或加入一个平台，在许多感兴趣的用户之间分销产品或服务。这样的“协作消费”模式正在以惊人的速度增长。
最后，注重实际成果的盈利模式可以扩大产品可获得性，反映使用情况，并保证产品有良好的性能。传统上，“按结果付费”的协定在产品性能是客观的、可量化和可核实的情况下能够取得成功。然而，近年来，类似的协议已经在健康、教育、保险甚至现场娱乐等消费市场上生根发芽。
本书为愿意迎接问责制挑战的商业领袖提供了适宜的指导方针。本书提供了一个框架，以帮助理解从订阅模式和协作消费模式到结果导向模式的创新型协议是如何与客户对价值的追求保持一致的。同时，本书对企业内外所采取的步骤以及从相应行动中可以获得的益处，做了进一步的定义及阐明。
显然，一个企业越能将其赢利的方式与客户获取价值的方式保持一致，它对产品的获得、使用、性能这三个检查点的责任就越大。这样一来，企业与客户之间的交易就会变得更“精简”（效率更高，浪费更少）。如图0-3所示，当企业使其盈利模式符合客户所寻求的“目的”时，也就是市场潜力转化为实际市场价值的时候。
图0-3 企业盈利模式与客户“目的”的关系
因此，最精简的交易发生于当一家企业的命运取决于它能够创造自身的价值时。一些与客户密切合作的企业——如医疗保健提供商、大学、领先的工业制造商和许多初创企业——已经把它们的定位和未来作为赌注押在了这个衡量标准上。它们认为自己应该对此负责。本书中所提及的很重要的一个教训是，尽管按成果付费可能是当前赛道的终点，但不一定是未来赛道的终点。环境当然很重要。第一，企业内部存在着阻碍，即：我们对“成果”一致的定义是什么？在这个衡量标准下，我们的产品如何与竞争对手一争高下？我们如何以一种明确的方式表达我们的优势？我们对目前的盈利模式转换有什么计划？第二，消费者扮演着不可或缺的角色：他们愿意在多大程度上与企业分享关于消费的信息？在取得成功的过程中，消费者对于发挥自己的作用有多主动？第三，技术将永远标志着变革的步伐。
因此，本书并不认为转向结果导向的模式是迫切且必要的。这夸大了目前的情况。然而，本书的确认为，以产品或服务所有权为基础的盈利模式显然是不那么好的。当出售产品或服务的所有权是市场的衡量标准时，产品竞争力较弱的企业可以通过好的产品故事或降价来吸引客户。随着一些企业采用更好的产品或服务标准，这些较差的企业将不再有其容身之地。在企业和客户之间实现精益交易的世界中，客户口袋里的钱最终将流向企业给出的证明，而不是给出的承诺。在今天，只要大多数企业愿意学习研究并为更大胆的举措做好准备，使用以次数或是以使用权为基础的盈利模式并不是一件很难的事。
本书的第一部分提供了向精益商业过渡的来龙去脉。第1章追溯了以客户为中心作为一种管理理念的演变，并从作者的角度解释了为什么这种演变是不完整的。从生产到分销再到沟通，企业已经学会从客户的角度思考，并以客户利益为中心重新构想每个流程。但以客户为中心还没有得出合乎逻辑的结论。而这缺失的最后一部分，就是企业将客户价值转化为企业价值的过程。
在第2章中，本书描述了最近的技术进步如何赋能企业实现以客户为中心的逻辑闭环。这个办法就是企业应该收集、分析和解释两类信息：一类是关于客户何时及如何消费产品和服务的信息，另一类是关于这些产品和服务实际性能的信息。这两类信息我们称为影响数据。这在一定程度上帮助企业奠定了其认知的基础，即企业为了更有针对性地处理浪费的不同来源——在产品获得、使用以及性能方面，它们需要选择一种与客户如何从其购买中获得价值更为一致的盈利模式。
第3章强调了不同的盈利模式如何减少或加剧企业如何为客户创造价值与如何为自己创造价值之间的错位。错位会导致三个产品浪费的来源相互关联，给我们经济上的许多领域带来负担，所以这种错位有被消除的迫切需要。
第二部分提供了一系列丰富的示例，以说明企业已经在探索“价值交付”商业模式，消除低效，使商业活动变得更加精益。第4章介绍了那些改变盈利模式（或从头开始实施新模式）的企业，分析这些企业如何使其产品能够被更多的客户使用，同时最小化财务风险。第5章展示了企业如何对产品进行分类以使消费更加灵活，如何通过计次消费来解决产品获得和使用上的浪费问题，或如何通过将闲置资产与共享经济连接起来以激活闲置资产。第6章提供了一些关于通过交付成果来盈利的企业的示例。企业通过这些安排来表明，在最高层次上探索“价值交付”商业模式，改变了企业及客户对于双方之间的交易可达何种效果的认知。
第三部分是关于行动的。它侧重于企业将面临的挑战。第7章就如何回答一个看似简单的问题提供了指导：我们要求客户支付什么费用？它提供了定义交付成果的标准，以形成更高效的盈利模式的基础。第8章探讨了为什么在追求精益商业方面最有可能成功的企业往往最不愿意采取“价值交付”商业模式：一些自我强加的障碍阻碍了它们。第9章探讨了有关影响数据的问题，尤其是在收集、保护和使用方式方面，在不危及客户的隐私下帮助他们。一家企业只有在能够获得足够的相关信息的情况下，才能对交付成果进行概念化、衡量和收费。第10章着眼于管理客户所涉及的问题，以使客户对交付成果的质量能够做出积极的贡献。产品获得、产品使用和产品性能的浪费的消除，通常取决于客户的积极性和参与度，这是企业无法视为理所当然会存在的两个要素。因此，实施确保客户做出积极贡献的机制非常重要。
第三部分以第11章作为结束。该章检视了一家成熟的企业在开始执行“价值交付”商业模式时，其内部所面临的更多的具体障碍。其中包括必要的文化变革，以帮助企业克服惰性，免落窠臼。通常情况下，新企业通过引入一种旨在改善市场可获性、反映消费甚至可能保证性能的盈利模式，以成功地减少浪费。这些成功的故事给成熟企业留下了一个困难的挑战，而这个挑战即便不关乎生存，却也需要紧急回应。如果企业不放弃它们过时的做法，就可能会被迫完全放弃它们的商业旅程。
在21世纪实现的技术突破之前，大规模的精益商业活动是不可能存在的。没有一个实用的方法来识别和消除数十亿美元的浪费，而正是这些浪费使客户感到沮丧，扼杀了商业机会，并阻碍企业充分利用其能力为客户提供价值。然而，精益商业活动现在不仅是可能的，而且是企业的一项任务。本书中的概念、示例和建议将赋能企业，并且帮助它们走好前方的坎坷之路。