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Jim在一年前晋升为公司业务部门的部门主管，一年来他兢兢业业，不仅手把手教部门的新进员工，还持续解决业务存在的问题。因为从基层晋升，他对基层的工作了如指掌，也以成为一位和蔼和亲、带领团队的领导自我要求，因此对于部门员工的请求帮助亲力亲为，办公室里最常听到的就是“经理，我遇到了一个问题”“这个问题我想想怎么解决”。
不知不觉，Jim的事情越来越多，从早忙到晚发现备忘录的事项不减反增，Jim疲惫不堪。一天，Jim在加班，财务部主管路过办公室看到只有Jim自己，便调侃了Jim一句：“你果然是绝世好领导，自从你当了领导，你办公室的同事已经实现准点下班，部门业绩还不错，厉害。”Jim听完抬头一看，果然空空如也，也陷入了沉思，可能自己走入了管理误区。
威廉·安肯三世，威廉·安肯企业管理顾问公司首席执行官，其国际知名的独特管理理论——“处理管理时间”已流行40年之久，深受各层次管理人员赞誉，他的著作《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？（经典版）》中讲解的理论其实和案例息息相关，我们暂且称为“猴子理论”。“猴子理论”的精髓在于猴子在谁的背上，这里的猴子就是任务。Jim如此痛苦，其实就是因为这个过程中他不断把下属背上的猴子背到了自己的背上，而忘记了任务归位的原则。在过程中机制不清晰，责任不断跳跃，导致出现“晚上9点的办公室只有领导”。因此，组织负责机制的建立，是组织发展工作开端的关键事项。
如何让自己不要发展成为第二个Jim，下面几个方法希望能给各位一些思考。
首先，罗列工作清单，可以帮助梳理工作。其次，可以将工作根据重要、紧急性质划分象限，再根据工作的划分，选定合适的负责人。梳理过程中，部门主管需要关注自己运营工作与战略规划工作的占比。
在对工作划分并选定负责人后，有可能出现工作负荷量或匹配性的差异性，这时候尤其是职能部门可以尝试使用项目机制。此处提倡的项目机制，是强调跨部门合作的重要性，使得人力资源得到最大程度的发挥。
在实际工作中，会遇到各种各样的突发性问题，或者新的没有经验可以借鉴的问题，一般员工在面对这些问题时候会习惯性退缩。我们始终强调，趋利避害是人的本性，要正确认知。这时候作为一名负责人或者过度爱干活的部门主管，往往自行介入，以为这样可以更加快速地解决问题，其实埋下了一个又一个坑。 偶尔做个“不负责”的领导是指要做好职责划分，面对紧急不重要或者不紧急不重要的工作的时候，不要“抢”了下属的活，抢了别人的成长机会点，也抢了自己的战略规划任务的精力。
在ERP系统上线过程中，如果上线的策略认识不统一，或者是实施方在蓝图规划、需求征集环节确认落地不清晰，测试阶段或者试运行阶段极其容易错漏百出，并出现以下沟通情景：
实施方：“这个需求已经按你们的要求实施了，你看需求手册还在这里。”
用户：“我也觉得需求手册没问题。”
实施方：“这是什么意思？”
用户：“方案是满足我提的需求了，但是我不是决策角色，现在领导觉得不匹配现在的业务，我有什么办法。”
实施方：“这个需求手册你们领导没确认吗？”
用户：“当时太急了，你们也没要签字，就先给你们了。现在领导说不对，反正就是要改。”
实施方：“我不管，我是按需求手册执行的，你现在说改，万一不是，我就白改了。”
用户：“不行，你们就是没有满足业务需求。”
最后，双方都有怨言，项目也不能按期完成。
上述案例中的主要问题是需求确认的流程不清晰，或者是执行不到位，但是底层逻辑在于组织决策机制不清晰，不清晰包括不明确与不公开。不清晰的决策机制会带来如下问题：
组织发展到一定规模时，很多时候是不能扁平到只有一层或者两层的。一个集团公司，当逐级审批加上跨部门专业审核叠加时，流程往往会出现较多环节。比较成熟的办公系统，在上线阶段，实施项目经理一般会主张审批环节不超过4层，而不清晰的决策机制往往是逐级审批原则直到最高层，这时候往往出现10层甚至更多的审批环节。主张审批环节不超过4层，不是指组织在架构设置上不超过4层，是强调事项的等级分类，取消传统的逐级审批逻辑，在清晰合理授权的前提下，明确每个事项的决策人。决策逻辑的清晰，是流程的有效缩减、组织效率提升的重要措施，也是流程持续改善的源头。当然，如果是在特殊阶段，在通用决策流程上可以使用加签机制。
决策机制不清晰，带来的就是责任不清晰，流程的审批人变为一个过流程的工具人，只有最高层的决策才是唯一的审批。一定规模的组织内，只有最高者才是唯一决策人，这必然是一个效率低下的组织，所有员工都会生成依赖心理和逃避心理，遇到失败的决策都会抱怨是最高层的决策而将自己置之事外，变成责任者无责任的无活力组织状态。
实施的依据不是组织决策事项，很多任务都被轻易推翻重来，这种组织一般是员工口中的“事多”组织，而这个过程最可悲的不仅仅是效率低下，员工多次被拒绝，完成任务的成就感被延迟，积极性受挫就自然而然发生了。员工积极性受挫，也是影响组织敬业度的高影响因素。
清晰的决策机制应该让所有项目参与者都是知道，决策者是谁，执行者是谁，变更流程如何执行，重大紧急变更流程如何执行等。 面对决策机制不清晰的问题，从组织发展的角度出发，我们主张可以从如下两个维度思考。其一，流程复盘；其二，关注流程效率分析。流程复盘有两个目的：一是发现流程中未执行到位的关键卡点；二是对存在的问题的流程做持续优化。仅仅从流程流转的节点评估机制的有效性是不够的，流程效率分析则是帮助发现组织流程不高效的手段。流程分析在成熟的软件中往往是必备却被忽略的模块，被忽略的原因包括沉迷手上的运营及救火业务，或者说不希望被发现效率问题。但是作为组织发展的推行者，就需要把这些问题放大让组织得到关注，并且推动改善。
某上市公司人力资源部是老板非常重视的部门，在组织里地位非常高，也习惯了用强硬手段处理问题。一次，财务部一个中高层干部连续两个考核期内绩效都严重未达标，部门也不再安排新任务给他。人力资源部了解情况后经过多方沟通，发现并非员工能力不达标，而是不匹配目前岗位要求，刚好另一稀缺岗位需要这类人才，本着为公司与员工共赢的出发点，一纸通知公司安排员工进行轮岗，不日需到新岗位报到。员工收到通知，在无人沟通的情况下，认为是自己绩效未达标，公司想要用特殊方式让自己离开，便提交了辞职申请。
人力资源部负责人一脸无奈，找财务部负责人沟通，希望他帮忙劝说员工留下。在沟通中，人力资源部负责人对员工的发展规划充满激情的讲述，让人听完很难不心动。但是财务部负责人只反问了人力资源部负责人一个问题：“这些规划和目的，和员工沟通过了吗？为什么这时候才来和我说？”人力资源部负责人愣住了：原来这个机制只是自己觉得所有组织成员都清晰明白，忽略了大部分新进的或者与机制制定者接触不多的成员是需要而且必须要持续不断地宣贯和达成共识的。
上述案例中对于轮岗其实是有一定人才发展机制的，结合业绩结果和访谈，致力追求公司与员工的双赢等。作为一家上市公司，这套流程可以看到已经在组织内部具备了成熟机制，在人力资源是最重要资源的时代，正式的组织基本都开始考虑人才发展机制了。有时候就是因为人才发展机制已经成熟，组织中各环节经历太多次看到的都是达成的结果，尽管这种达成的结果有可能来源于大家共同的习惯，有可能来源于组织中权利的倾斜，个别环节就开始出现放松警惕，导致不成功的结果。这个现象往往出现在共识环节，一是这个环节往往不是直接带来结果的环节；二是让彼此达成共识的前提是不逃避矛盾，这恰恰是和人性相悖的。因此，人才发展机制不仅是要有，还要用发展的眼光看待，不断回顾，不断审查。
组织的人才发展战略上，我们主张考虑分序列、分层级的精益化设计，并对组织关键的核心高管和关键干部配置60%～70%的时间、精力。此外，方式的多样化和可持续发展是保证效果的两大方面，包括“以考带训”、PK挑战赛、课题制、“喝咖啡”式讨论等都是我们在实战中发现的好方式。第四章、第五章将针对核心高管团队和干部的发展机制展开具体的描述，结合实际案例讲解如何建设组织的人才发展机制。
上述案例中，呈现的是组织中各种机制建立的重要性，组织的决策、负责和人才发展机制是组织的关键机制，能帮助组织在战略规划、策略规划、措施落地的环节上快速、有效地实现。机制也需要一些具体措施作为落地支持，以下为机制落地的部分措施展示。
高管团队委员会是组织的一把手组织，这个委员会的成立解决的是组织在决策机制上的落地。高管团队委员会不仅仅是最高组织决策机制，更是一种无论大小的组织，让决策成为团队智慧输出的有效办法。高管团队委员会一般会由组织中最高领导者、组织的关键模块负责人组成，这里有个要点，并不一定是所有二级组织负责人都需要加入高管团队委员会，可以加入的判断原则为在组织无可取代且具备承担更多模块，也就是有重要性和发展性的综合考虑。当然，还有一些辅助判断，比如大局观、价值观等。
采用高管团队委员会实施组织最高决策有如下优势：
第一，决策支持信息更全面。 用集体决策的方式，让在组织中有一定核心地位且有大局观的人承担决策的责任，为了决策的有效性，更愿意把自己收集的信息反馈给团队，帮助决策。
第二，决策公平性更高。 促进公平的前提是公开，采用团队决策的方式，可以在决策过程中有更多维度的提问和意见反馈，避免决策过度的主观性和个人爱好倾向，对各维度有更好的相对公平性。为何在此处我们更加强调相对公平性，在单独的时间空间里，很多事情很难做到绝对公平，因此我们追求长期公平性，存在不同时间空间的投入资源的控制和补充。
第三，决策落地更快速有效。 团队达成的决策，在共识上比单向的最高层决策然后下达有天然的优势，决策人、宣贯人甚至实施人可以一体化，对决策的形成原因、关键要点也有一致的理解。
问责制度解决的是组织在负责机制上的落地，进一步细化，我们讲讲职业化要求和负面考核清单的设计。
职业化强调的是干部面对问题时，不能只说问题或是简单罗列数据，需要具备根据问题出解决方案的能力及对事件复盘的能力。职业化追求的不仅仅是当前解决能力，也有未来事件预防能力。
负面考核清单的设计主要是面对非业务单元的措施。业务单元的目标往往更量化、更快速出结果，如财务指标，非业务单元在量化指标也可以在财务指标体现，比如直接挂钩公司总体利润指标，但很多时候非业务单元的工作是一个长期改善工作，如体系建立、优化等。大部分干部还会重点关注当前的活，负面考核清单是需要整理各非业务单元当前不会快速出结果，但是需要着手以便中期或长期实现，能在组织利润达成发挥作用的目标，增强非业务单元与组织利润目标之间的黏度，如组织运营部建立量本利模型，提升生产组织产能达成率××%；人力资源部建立效能指标模型，提升人均销售额××%等。如表3-1所示。
表3-1 非业务单元负面考核事项清单
无论是职业化要求还是负面考核清单的问责制度，都有一个相同的强调点，不是关注当前未达成事项的考核手段，而是用提问的方式，对目标达成差异进行分析和关注。
轮岗制度解决的是组织在人才发展机制上的落地。轮岗制度需要关注如下要点：
第一，轮岗的幅度 。轮岗的幅度有两个方面需要关注：一是轮岗人数幅度；二是轮岗差异性幅度。关注轮岗人数幅度是指组织中同一时间的轮岗人员不宜过多，一般需控制在干部总比例5%以内，既是考虑避免同时轮岗过多影响工作的正常开展，也是考虑同时轮岗对轮岗人员的关注度不足。关注轮岗差异性幅度是指需要综合考虑轮岗人员的发展路径的相关性，要避免过度类似也要避免过度差异。过度类似对员工的发展不利，不容易有新的突破；过度差异对轮岗目标达成不利，如让一个财务轮岗到研发，一般是很难实现的。如表3-2所示，对于轮岗候选人是否适合轮岗岗位，可以做五个提问：
表3-2 轮岗候选人评估表示例
续表
·轮岗的岗位所在组织目标和取胜关键能力是什么？
·针对组织的战略目标，轮岗候选人的能力优势有哪些？
·轮岗候选人有哪些能力劣势？
·组织内能否互补？
·互补人员是谁？
第二，轮岗完成的要求设置。 轮岗的目标是员工轮岗成功，在轮岗开始之前务必对轮岗人员制定清晰可行的业绩目标要求，即使是返回原部门，也要完成轮岗任务。这一要求是为了避免轮岗员工的畏难心态导致轮岗失败。
第三，轮岗的跟踪。 大家的注意力往往集中在谁适合到哪个岗位这一环节，而忽略了到岗后的一系列跟踪动作，包括但不限于角色转换、岗位所需技能培训、工作资源支持、建立干系人资源网、定期述职汇报等。对于关键岗位的轮岗，可以进一步设置1V1高管负责制和定期人才访谈等方式，帮助轮岗人员轮岗成功。这些跟踪手段的实施，不一定都是用正式沟通方式，很多时候可能非正式沟通更有效。